成本管理新模式

成本治理新模式

提要:战略成本治理是适应企业治理外部环境变化而产生的一种新型成本治理方法,它将成本治理与战略治理相结合,是当代成本治理的一种创新和进展。本文就战略成本治理的背景及特点动身,就邯钢集团成本治理的成功经验为例介绍我国战略成本治理的应用,希望能对我国企业的成本治理模式创新有所裨益。

关键词:战略成本治理竞争优势应用

引言

随着经济一体化和技术进步步伐的加快，全球性的市场竞争愈演愈烈。为有效地对内外部动态环境做出反应，培育长期竞争优势，企业必须站在战略的高度上对各个子系统加强治理。不管采取成本领先战略、产品差异化战略依旧目标集聚化战略，成本的降低差不多上其本质所在。成本治理系统的差不多定位确实是为治理者提供成本信息，关心治理者利用这些信息进行经营决策。但随着企业经营环境顾客期望和技术的快速变化，人们越来越发觉，传统的以强调企业内部生

产经营价值耗费为基础仅重视实时实地成本操纵的治理系统已远不能满足战略治理环境对成本信息的要求，及时地对传统成本治理系统进行战略意义上的功能补充和完善进展差不多成为理论界竞相研究的重点。[1]

1战略成本治理的特点

战略成本治理是战略治理和成本治理在新的竞争环境下有机结合的产物，事实上质确实是将成本治理置身于战略治理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业治理决策服务，关心企业形成竞争优势。与传统的成本治理系统相比，战略成本治理系统有其自身的一些特征： 1.1 战略成本治理的目标不再仅仅局限于企业成本的实时操纵，而是从战略的高度动身，着眼于企业长期规划，着眼于企业竞争优势的构建，具有竞争性和前瞻性。所谓“站的高看的远”,战略成本治理不再是仅强调成本的降低和短期利润的最大化，而是从构造和提高竞争优势的角度动身，重点关注成本行为对企业竞争地位阻碍，关心决策者预测、操纵成本活动，制定最佳决策方案，促进战略治理目标的实现。

1.2、战略成本治理系统重视企业内外环境变化,具有柔性治理的特点。所谓柔性也即适应性、变通性。战略成本治理突破了以往成本治理仅重视内部经营活动的弊端，注重阻碍企业成本行为的五种竞争力因素，注重外部供应链环境的变化和企业生命周期的变化，并适时进行调整和变通。在企业成长的不同时期，成本治理的重点和预期达到的目标也会有所差异，战略成本治理正是从这一层面动身，在产品的初创期、进展期、成熟期和衰退期，采取不同的成本治理方法。 1.3 战略成本治理系统既重视成本信息的多样性全面性又注重成本治理文化的塑造。与以往的治理系统不同，战略成本治理既重视内部生产信息搜集，又了解分析政府、金融机构及供应商、竞争者等对以后成本行为的阻碍;既提供历史成本信息，又提供预测以后的即时信息。更重要的是战略成本治理系统重视塑造企业成本治理文化，提高全体职员的成本意识，形成节约成本的良好氛围，以利于低成本战略的实施和战略治理目标的实现。战略成本治理的差不多思想如下页图所示

(注:按照波特的五种竞争力因素分析结合本文内容将潜在进入者和替代品威胁合并在竞争者因素内)

（图一：战略成本治理模式） 2 实施战略成本治理的现实意义

战略成本治理作为传统成本治理的补充和进展，作为一种新的理论和方法体系，在大力进展社会主义市场经济，全面推进企业改革的今天，事实上施有重要的意义。具体表现在：2.1 战略成本治理的形成和进展，是现代市场经济竞争的必定结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而阻碍成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。战略成本治理突破了传统成本治理把成本局限在生产经营层面上的研究领域，把重心转向阻碍企业核心竞争力的价值链这一更为宽敞的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确进行成本预测、决策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业进展与加强成本治理的关系，提高企业整体经济效益。

2.2 战略成本治理是实现企业经营和进展战略的工具。战略成本治理从治理系统论的角度动身，注重企业内部和外部治理环境的变化，促使企业统筹兼顾，从企业长远利益和自身状况动身，减少环境对企业的不利阻碍，提升自身竞争力，实现企业进展的战略目标。

2.3 战略成本治理有利于更新成本治理观念和成本治理文化的塑造。在传统成本治理中，成本治理的目的被归结为降低成本，将成本治理的重心过分聚拢在成本本身，在实施的过程中，有可能引发成本治理措施的实施和企业战略选择之间的冲突，因而必须从战略高度来认识成本问题。战略成本治理认为，成本治理，不应该只是一味的强调成本的降低和短期利润的实现，而必须为企业整体经营治理服务；不应该仅仅依靠某一部门的协调操纵，而应依靠全体职员的共同参与，树立全体职工的成本意识，在工作中时刻注意节约成本。

3 战略成本治理在实际中的应用

90年代初，邯郸钢铁集团领先在我国推行战略成本治理方法并取得巨大成功，由此掀起全国学习邯钢经验的浪潮。邯钢

万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)

目标成本管理实施细则（参考） 1. 目的提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控

强化成本管理,提高项目收益水平

强化成本管理提高项目收益水平根据年度调研计划，我们就分公司项目成本管理问题进行了调查分析。近几年来，铺架分公司不断强化成本管理，通过在组织、经济、合同、技术等方面采取相应措施，使企业收益水平有了明显提高。据统计测算，铺架分公司工程项目平均收益率达到10%以上，实现了预期的创收目标。但同时我们也发现，在项目成本管理工作中，还存在着不少需要研究和解决的问题。一、以健全制度为抓手，强化组织措施为了使公司成本管理工作得到可靠的组织保障,分公司建立了工程项目成本管理组织机构和管理体系，制订了《精细化管理实施细则》、《工程项目收入成本信息分析及预警实施细则》、《验工计价管理办法》和《工程项目责任成本管理办法》。新修订了《后评估及目标利润测算实施细则》和《合同管理办法》等管理制度，进一步规范了责任成本管理，使工程项目责任成本管理工作有章可循。根据集团公司要求，2015年10月，分公司推广运行了工程项目成本管理信息V2.0系统。为确保该系统顺利推进、按期运行，分公司结合实际情况颁发了《关于印发<中铁六局铺架分公司工程项目成本管理信息系统V2.0实施方案>的通知》文件，制定了实施方案。目前，各项目部领导班子及工程部、物资机械部、工经部、财务部、安质部、综合办公室等部门相关人员，都能够

熟练运用该系统。如，下载业主清单、清单分解、清单审批、责任成本预算录入、录入总计划、合同录入、合同审批、合同结算等主要业务流程，以上管理程序都可以通过系统直接在线完成。成本管理信息系统的合理推行，对加强项目成本管理起到了有效的促进作用。大家普遍认为，工程项目成本管理信息V2.0系统既方便实用，又贴近项目管理需求。不仅加强了项目部与公司各部门的业务对接，促进了各部门共同参与、分工协作，方便了项目部与公司的信息交流，规范了业务流程；而且在核查相关合同报表时，方便快捷，做到了资源共享，实现了对成本的后台管理，提高了核算效率和准确性。二、齐抓共管，强化经济、合同措施（一）责任成本预算编制、下达、及分解责任成本预算编制：分公司按照《铺架分公司工程项目成本管理实施细则》，对所有项目部编发了工程项目责任成本预算。责任成本预算的编制由分公司总经济师主持，经营合同部牵头，工程部、财务部、机械物资部、人力资源部、综合办公室等部门配合，结合项目现场实际，按要求进行编制。责任成本下达：分公司工程经济领导小组召开项目责任成本预算审查会，积极听取并编制部门情况汇报和项目部的反馈意见，修订后确定责任成本目标，并形成会议纪要。待责任成本目标确定后与项目负责人签订《项目经营承包责任书》。若在项目实施过程中，发生重大工程变更、新增工程等合同外项目时，分

企业成本管理问题研究

企业成本管理问题研究目录 1 绪论 (1) 2 企业成本管理的相关理论分析 (3) 3 南京简爱珠宝首饰有限公司的成本管理现状分析 (6) 4 南京简爱珠宝首饰有限公司的成本管理问题及原因分析 (11) 5 南京简爱珠宝首饰有限公司的成本管理改善措施 (15) 结论 (19) 企业成本管理问题研究【摘要】随着目前我国经济的发展，国内各行各业的改革的也进行着，各种市场经济主体都实现了比较好的并且很飞速的发展。面对我国社会主义市场经济建设的发展，企业是新生经济力量，所发挥的功效越来越大。企业在生产过程中大多都存在生产成本高等问题，企业管理者必须无时无刻的关注着企业生产成本高低问题。要求公司的管理者必要时做出正确的决策，作为公司的生存主导，要给企业带来一定的收益，是企业良好的运营，不被激烈的市场竞争所淘汰。故本研究的写作目的即在于以成本管理为立足点，以南京简爱珠宝首饰有限公司为例，探究企业的发展前景，寻找、分析能够促进企业持续发展的主要因素，使其在激烈的市场竞争中永葆活力。【关键词】成本管理企业科学发展 1 绪论 1.1研究课题的背景和意义随着经济全球化的不断深化，它是在社会主义市场经济中的重要地位，如何对企业资源的合理配置，这些资源和拓展市场的有效利用，赢得消费

者，创造新的竞争优势，已成为每个企业必须关注的重要问题。故本研究的写作目的主要是以成本控制为出发点探究企业的发展前景，寻找、分析能够促进企业持续发展的主要因素，使其在激烈的市场竞争中永葆活力。 1.2文献综述经济学家凯瑟琳娜．斯腾詹和乔．斯腾詹（2012）在《成本管理精要》一书中提出了关于降低生产成本的有效决策和在企业生产成本管理控制中的作用。凯瑟琳娜．斯腾詹认为，企业成本管理作为企业的一项重要管理内容，好的成本管理有助于决策的成本管理系统必须满足列示过去、现在和将来的支出，为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费，预警财务状况恶化，资源消耗的适用性，明确个人和团队对完成经营目标应负的责任，有助于分析客户、生产过程、产品和地区对赢利性的不同影响，为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息[1]。德国历史学派李斯特（2012）提出了精神生产成本的概念，是他的生产力理论的重要组成部分，在某种程度上接近于当代西方经济学家所使用的“人力资本”概念；亚当斯密论证了商业操作程序的分工对于生产成本利用的合理性，其结果使生产效率会大大增加，利润也随之增加了[2]。罗伯特.卡普蓝在（1984）将生产成本管理按照发展历程可以大致分为传统生产成本管理和现代生产成本管理。通常人们将创立的作业成本法后的成本管理称为现代成本管理，以前成为传统成本管理[3]。

关于加强工程项目部成本管理的意见

关于加强工程项目成本管理的意见为加强公司工程项目成本费用控制，规范财务管理，改善项目运行环境，提高项目管理水平，以确保项目管理工作有章可循。经公司研究，提出如下意见，请遵照执行。一、严格执行公司各项规章制度，规范项目部管理工作。今年以来，公司修订完善了相关经营管理制度，并下发执行，对公司规范经营管理活动、提高总体效益起到较好的促进作用。但是，仍存在落实不够、执行不严的情况，有的项目部未按规定严格成本费用控制，出现效益流失。各项目部应加强宣传教育，加大工作力度，严格执行各项规章制度，增强员工遵章守纪的自觉性。二、项目部材料物资采购必须按《材料管理办法》、《材料采购工作规程》有关规定办理，有关部门应各负其责。 1、项目部工程材料采供必须按工期、质量要求提出采购计划并报经公司审批；公司材料部负责会同项目部询价论证、比价采购、签订合同（零星辅材除外）、验收入库、出入库（数量）核算及期末盘存等；财务部负责审核采购计划落实情况及合同执行情况，协助项目部建立核算台账，及时正确反映各项目部工程成本费用。 2、因工程急需，无合同，超计划或超合同范围采购材料，须经项目负责人（采购工作主要责任人）签字，主管副总审核，总经理审批方可报销三、外地项目部人员外出施工生活补助每人每天按15元标准执

行，项目部统一管理使用，每天公示消费清单，每月公布使用情况。每月凭公示、公布结果报销费用。因公出差、因事因病请假人员，项目部负责日常考勤，严格执行请销假制度，生活费按实际考勤天数予以补助。四、项目部对外业务招待应按公司规定程序申请，说明招待用途及标准，经总经理批准方可实施，相关费用由经办人及项目负责人签字，经公司总经理审批核报。五、外地项目部人员每月可享受带薪假期4天，报销一次探亲（父母或妻子的居住地）国内往返差旅费用，休假时间由项目部负责人根据项目进展情况审批，未经批准，擅自离开施工现场，公司视情节轻重给予相应的经济处罚，直至开除处理。未经批准外出、探亲或办理与工程业务无关的事务，其差旅费用和交通补助等一律不予报销。六、项目部使用的交通车辆（含自备和租用）所发生的燃油费、过路过桥费、维修费、保险等车辆费用，严格按《公司车辆管理使用规定》管理。超过规定标准或违反公司车辆管理使用规定用车的一切费用由驾乘人员自行承担，项目负责人是项目部车辆管理的第一责任人。七、项目部的分项工程、劳务分包费用结算、支付，必须附有分包合同（协议），工程实物量、劳务工日结算书，由现场施工员、预算员、项目负责人签字，报公司审批。 1、开工初期因统计结算工作滞后无法核实劳务班组工作量时，

深圳万科目标成本及动态成本管理

1流程总述本子流程包括目标成本的制定，目标成本的执行、分析和考核，目标成本的修订、项目成本的分析与总结四部分。目标成本是指公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。 ◆目标成本制定是指公司根据对可研阶段项目定位和客户价值的分析结论，以经审批的项目规划和实施方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，所制定的管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出的管理文件； ◆目标成本执行、分析和考核阶段主要是指在项目实施过程中以目标成本为指导、以责任成本为保障实现在设计、采购、项目管理、销售等各作业过程中成本的支出并准确反馈项目成本的动态情况，根据项目成本变化情况通报责任成本执行状况，总结无效成本，提出成本控制建议，进行成本管理考核等； ◆目标成本确定后不得随意修订，但由于决策阶段不可预见或不可抗力的原因产生的变化可根据制度要求进行修订。 ◆项目成本的分析与总结主要是指项目过程中针对无效成本的管理以及项目结束后对整个项目运行情况所作的项目结算总结分析。 1.1业务及相关系统介绍

EAS: 财务核算及财务成本一体化； K3总账系统：财务核算，2007年10月逐步停止使用； K3成本系统：成本核算，2007年11月逐步被EAS代替； 1.2组织结构及职责分工 1、成本管理部： 2、 3、设定并控制成本目标 4、准确反馈成本数据 5、合理提升产品价值，实现利润最大化建立公司成本管理优势部门负责人： 1. 确定成本部工作目标、计划、工作协调及安排； 2. 进行部门内部人力资源调配和对外交流、内部指导及培训； 3. 组织部门内制度、流程、操作指引的编制负责各项目付款及合同等复核。综合组：测算和方案评估、统筹相关的信息系统建设的规划和方案实施、总包预结算复审、部门制度建设招标组：按公司计划进行招投标配合、工程合同经济条款审核、参与招标经济方案的评审与评估；项目组：目标成本及目标成本控制责任书编制、项目成本信息管理、预结算管理、现场事物处理 2 3 4流程描述 2.1 目标成本的制定

作业成本管理模式及其应用研究(doc 43页)

作业成本管理模式及其应用研究目录第一章绪论 (1) 1．1作业成本管理研究的背景及意义 (1) 1．2研究思路及研究框架 (3) 第二章作业成本管理模式 (3) 2．1传统成本管理 (3) 2．1．1传统成本管理的内涵 (3) 2．1．2传统成本管理的现状 (4) 2．1．3传统成本计算法的缺陷 (5) 2．2作业成本管理 (5) 2．2．1作业管理 (5) 2．2．2作业成本法的基本概念 (7) 2．2．3作业成本法的产生及应用 (9) 2．2．4 作业成本法的计算 (10) 2．3作业成本管理与传统成本管理对比研究 (12) 第三章沧州炼油厂作业成本管理模式 (13) 3．1沧州炼油厂概况 (13) 3．2炼油企业的生产特点 (14) 3．3沧炼的组织结构 (15) 3．4沧炼作业成本管理模式的应用 (15) 3．4．1模拟法人独立会计核算系统的确立 (15) 3．4．2模拟法人独立会计核算系统的职责和分工 (16) 3．4．3模拟法人独立会计核算体系的核算依据 (17) 3．4．4模拟法人独立会计核算体系的核算内容 (18) 3．4．5模拟法人独立会计核算体系的核算方法 (19) 3．4．6模拟法人独立会计核算体系的控制考核 (22) 3．5模拟法人独立会计核算体系的运行 (22) 3．6模拟法人独立会计核算系统的运行实例 (23)

第四章沧炼作业成本管理模式的实施效果及借鉴 (28) 4．1沧炼作业成本管理模式的实施效果 (28) 4．2沧炼模拟法人独立会计核算体系的改进 (29) 4．2．1建立虚拟核算中心 (30) 4．2．2确立标准成本体系 (31) 4．3沧炼作业成本管理模式的借鉴 (33) 附图表 (36) 感谢参考文献摘要随着全球经济环境的巨大变化，科学技术的重大突破以及管理方法和制度的不断创新与变革，传统的成本管理模式已经很难与之相适应，这就要求从根本上解决传统的成本管理存在的问题。在我国，成本管理大部分仍是立足于生产现场管理的传统成本管理模式。传统成本以单一的工时作为制造费用分配的基准，必然导致产量高、技术复杂程度低的产品成本偏高，而产量低、技术复杂程度高的产品成本偏低，从而不能真实反映产品的成本信息，不利于决策层做出正确的决策。传统的成本管理以产品为中心，难以落实作业的成本责任，不利于建立企业生产经营全过程的责任制。传统的成本管理难以对作业的效绩进行评价，不但不利于资源消耗的监督和节约，而且也难以建立激励与约束相结合的经营机制。解决这一问题最有效的方法就是进行成本管理的创新，通过学习西方现代成本管理模式，建立新的作业成本管理体系，进一步改革和完善成本管理体制。作业成本管理以顾客为终点，把企业分解为一系列作业的集合，根据后一项作业的需求来决定企业内部每一项作业的消耗量，并通过改善企业各项作业的效率及质量来提高企业效益，因而与需求拉动型生产方式相适应。同时作业成本管理以作业成本为对象，重点放在每一作业的完成及其所耗费的资源上，

强化成本管理提高企业效益

强化成本管理提高企业效益经营成本是企业生产经营活动的各种耗费总和，是商品价值的主要构成部分，最终要从企业收入中得到补偿，它是一个企业生产经营至关重要的问题。搞经济不讲成本必然会失败的，过去如此，现在更是如此。在社会主义市场经济条件下，企业强化成本管理，是提高企业经济效益、增强企业活力的重要课题。但是，当前企业成本管理中却存在许多问题，造成企业成本居高不下。本文拟就企业成本管理中存在的这一问题的原因及对策，进行分析和探讨。一、造成企业成本居高不下的原因 1.企业组织机构繁杂，办事效率低下，管理费用开支过大。管理费用是成本费用中的主要大项，管理费用的高低直接影响着经营总成本。要控制好管理费用就必须建立合理高效的组织机构。企业的组织机构不是一成不变的，而是随着企业规模的扩大和企业环境的变化而变化的，在计划经济下的企业组织机构不可能适用于市场经济体制。随着科学技术的进步，市场经济的发展同样也要求对企业组织机构作相应调整。例如：现代信息处理的计算机化，必然会导致会计、审计工作形式的变化，没看相应的专业人员的配备是不可能的。目前，在我国企业尤其是国有大中型企业的管理组织机构的设置仍比较传统，未能随企业环境、技术进步、人员素质的提高和企业规模的扩大而作相应的调整。管理组织重叠、管理队伍庞大、效率低下、人浮于事现象较为普遍。部门领导看着自己的职工每天在办公室闲聊，或者脱岗等不良现象，无动于衷。一些较大规模的企业，随着多种经营的发展，管理所有的业务活动已力不从心。但在这种情况下，企业总部仍保持着原班人马和原结构，这种状况直接导致了管理费用和其他开支难以控制，最终必然会导致生产经营成本的失控。 2.企业各个环节控制不力，各方面节俭不够。人们在管理观念上存在一种误区，认为成本管理主要是财务部门的工作。实际上成本是在企业生产经营过程中逐步形成的。成本管理牵涉面广，不单是一个财务账的问题，同样也不单是财务部门就能管理好的。必须由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程中的每个环节都进行控制，才能真正有效地控制成本，切实提高企业效益。同时，我国财务工作的通病是重账表数据，轻实际流程；重财务指标对经营状况的反映，轻对企业经营流程中的财务控制。由于企业实际经营过程的各个环节的具体要求与其他部门现实工作的偏离，必然会造成成本偏高。某些生产环节上的漏洞，同样导致成本偏高。再有一点是企业生产过程中浪费严重，国有大中型企业尤为突出。当然，企业在这方面也作了不少工作，采取了不少措施，但效果不明显。由此可见，提高职工素质是当务之急。 3.技术落后，机器设备陈旧。科学技术不仅可以提高生产水平，而且可以大幅度降低生产成本。当前，我国单位产品所需的能源消耗水平要比美国或日本高出4倍左右，其中主要原因就在于科学技术水平及其转化为生产能力的差异，我国已有不少企业通过科学开发和技术改造来消化原材料价格上涨给成本带来的影响，并取得良好经济效益。但多数企业还没有注意到科技开发的重要性，尤其是国有大中型企业，满足现状，不求科技进步，这无疑是生产成本居高不下的重要原因。 4.举债过多，企业财务费用过高。沉重的负债负担，使企业没有了生机，生产渐渐消弱，工人的利益越来越少，最终企业会被沉重的利息负担拖跨。当前，我国企业普遍存在资本负债率过高的问题。据1994年全国两万多家企业清产核资试点提供的数据，我国企业负债水平高达79%.如此高的负债，财务费用能不高吗？这种债台高筑的现象必须抓紧时间清理掉。 5.营销手段粗放，销售费用过高。目前我国许多企业的营销策略相当模糊，国有大中型企业尤其严重，不少企业的营销观念仍停留在传统的产品推销上，一个最为突出的表现就是，

企业成本管理现状分析及对策研究

企业成本管理现状分析及对策研究摘要：近年来，随着我国经济的迅猛发展，各行各业也得到了长足的发展，无论是在规模上还是在质量上都有了大幅度的提升，随之而来的是企业间的竞争也变得越来越激烈。如何让企业在激烈的竞争中取得更好更快的发展，无疑成为企业领导和业界人士十分重视的问题。本文拟从提高企业成本管理的角度出发，就企业成本管理现状、存在的问题、强化成本管理工作的必要性进行了探讨，并就解决相关问题进行了剖析和探究，以期能够起到抛砖引玉的作用，使得更多的业界人士能够关心和重视企业的成本管理工作，进而促进企业实现更好更快的发展，推动企业管理提升。关键词：企业成本管理必要性措施、企业成本管理工作的现状分析据调查，当前越来越多的企业逐步认识到成本管理的重要性。这些企业通过建立与完善成本管理规范制度、提升成本管理人员的综合素质、加强企业内部对成本投入有效性的监督管理力度等方法来加强企业成本管理的力度。这些措施的运用虽然让企业的绩效有了一定程度的提高，但是在实际执行过程中依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面:

（一）对成本管理的认识存在偏差现阶段“成本领先”战略和“低成本竞争”战略已经深入到各行各业，各企业为了大幅度降低自己的成本，采取从原材料购置、设备选用以及人员安排上进行调整等措施。这些措施的运用，从方向上看似乎是可行的，但实际运用中往往出现不同程度的偏差。首先，一些企业为了一味的降低成本而忽视了经营质量：如对产品偷工减料、以次充好，或者夸大产品效用等。其次，一些企业的管理层对成本管理的落后观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境：如企业内部采用的成本管理方法依旧是粗放型的成本管理方法，成本管理仅限于降低成本，较少从效益角度分析成本的效用。（二）成本管理缺乏针对性成本管理缺乏针对性是现阶段企业成本管理中比较普遍存在的问题之一。首先，成本管理人员工作分配不到位，不能确保人尽其责，即一些企业存在垂直管理的现象，所以在职责分配和落实的过程中也存在“牛鞭效应”，甚至出现人多职的现象。其次些企业缺乏独立的成本管理部门，成本管理工作由财务部门负责，可想而知，财务部门主要是重视数据整理、财务分析、会计核算等量化的工作，而成本管理工作则往往只是一带而过，或者纸上谈兵。（三）成本考核和监控力度不够据调查，现阶段一些企业在进行成本考核时随意性比较

工程项目施工成本控制计划书

XXXXXXXXXX 项目施工成本控制计划书编制单位：编制时间：二零一六年三月

目录一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题； ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策……………………………… ⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组： 2、成本控制小组管理责任：四、搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测五、围绕成本目标，确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则 3、寻找有效途径，实现成本控制目标 4、加强质量管理，控制返工率 5、加强合同管理，控制工程成本

莱芜市大汶河农业嘉年华项目施工成本控制计划书一、工程及成本概况 1、工程概况工程名称：工程地点：建设单位：设计单位：监理单位：施工单位：标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程）山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项目依傍莱芜市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。 2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）

万科集团成本管理工作评估体系

万科集团成本管理工作评估体系一、综述 20XX年12月总部财务管理部成本审算中心在集团各分公司中开展了首次成本管理工作评估，评估标准依据为20XX年11月集团发布的《万科集团成本管理工作评估指引》，本次评估是对各分公司20XX年全年成本管理工作状况的综合评价。评估采用分公司自评和总部复核相结合的方法，评估结果得到总部和分公司的共同确认。北京公司因处于整改中不参加此次评估，参与本次评估的分公司共15个，分别为： 1.深圳区域：深圳、广州、东莞、中山 2.上海区域：上海、南昌、南京、无锡 3.北京区域：天津、沈阳、大连、长春、鞍山 4.独立公司：武汉公司、成都公司公司排名与评分如下：评估成绩总分日常成本管理工作得分创新工作得分 86.8 80.8 84.8 78.8 84.4 78.4 84.0 74.0 其中长春、天津、南昌、武汉公司成本管理工作状况较佳，评定为优良，深圳、沈阳、上海、成都公司评定为良好，东莞、中山、广州、大连、南京、无锡公司评定为合格，鞍山公司评定为需改进。

通过本次评估，对集团成本管理工作评价如下： 1.集团综合成本管理能力整体偏低，各分公司之间很不均衡。本次从目标成本、动态成本管理、责任成本与成本意识等指标考核综合成本管理水平，集团综合成本管理平均23.5分，未达到合格线24分，深圳区域与上海区域（南昌除外）各成员公司的分数均在集团平均分之下。其中，责任成本与成本意识远低于合格线6分，说明责任成本体制在集团内未得到真正实施。 2.集团造价管理水平整体均好，各分公司在招标阶段与施工阶段的成本管理相对均衡，但在设计阶段与结算阶段虽然整体水平相对较好，但不均衡，且资料保管不完善，应引起各公司的注意。各公司今后工作的重点是关注细节，提高及平衡各阶段的成本管理水平。 3.集团成本团队建设相对稳健，梯队建设较好，但人才储备仍不能够满足集团目前发展的需要。其中，长春、深圳、上海公司在团队建设方面位于集团前列，天津、南昌、成都、大连与沈阳等公司应注意人才培养与完善梯队结构，深圳区域应加强人才的储备。综合来看，集团成本管理工作仍存在“重造价、轻成本”、“重业务、轻管理”的现象，属偏审算型的成本管理，距离万科倡导的成本管理尚有一定差距。加强成本管理，首先要对认识成本管理有正确和全面的认识，秉承万科的成本观点，正确看待成本管理的角色。其次，成本管理是一项综合性管理工作，涉及到公司各个部门和各业务流程，需要公司管理层的重视及各部门的积极配合。同时，集团各分公司应以本次评估为契机，找出成本管理的薄弱环节，借鉴其他公司经验，持续改进并高公司的成本管理水平。二、评估分析 1.综合成本管理综合成本管理集团平均23.5分，为满分的59%；5个分公司得分高于集团平均分，占总数的33%。表明集团综合成本管理能力整体水平偏低，且很不均衡。加大综合成本管理的力度，提升管理能力和绩效，将是未来成本管理工作的重点。

作业成本管理模式及其应用研究

作业成本管理模式及其应用研究目录第一章绪论 (1) 1．1作业成本管理研究的背景及意义 (1) 1．2研究思路及研究框架 (3) 第二章作业成本管理模式 (3) 2．1传统成本管理 (3) 2．1．1传统成本管理的内涵 (3) 2．1．2传统成本管理的现状 (4) 2．1．3传统成本计算法的缺陷 (5) 2．2作业成本管理 (5) 2．2．1作业管理 (5) 2．2．2作业成本法的基本概念 (7) 2．2．3作业成本法的产生及应用 (9) 2．2．4 作业成本法的计算 (10) 2．3作业成本管理与传统成本管理对比研究 (12) 第三章XX炼油厂作业成本管理模式 (13) 3．1XX炼油厂概况 (13) 3．2炼油企业的生产特点 (14) 3．3沧炼的组织结构 (15) 3．4沧炼作业成本管理模式的应用 (15) 3．4．1模拟法人独立会计核算系统的确立 (15) 3．4．2模拟法人独立会计核算系统的职责和分工 (16)

3．4．3模拟法人独立会计核算体系的核算依据 (17) 3．4．4模拟法人独立会计核算体系的核算内容 (18) 3．4．5模拟法人独立会计核算体系的核算方法 (19) 3．4．6模拟法人独立会计核算体系的控制考核 (22) 3．5模拟法人独立会计核算体系的运行 (22) 3．6模拟法人独立会计核算系统的运行实例 (23) 第四章沧炼作业成本管理模式的实施效果及借鉴 (28) 4．1沧炼作业成本管理模式的实施效果 (28) 4．2沧炼模拟法人独立会计核算体系的改进 (29) 4．2．1建立虚拟核算中心 (30) 4．2．2确立标准成本体系 (31) 4．3沧炼作业成本管理模式的借鉴 (33) 附图表 (36) 感谢参考文献摘要随着全球经济环境的巨大变化，科学技术的重大突破以及管理方法和制度的不断创新与变革，传统的成本管理模式已经很难与之相适应，这就要求从根本上解决传统的成本管理存在的问题。在我国，成本管理大部分仍是立足于生产现场管理的传统成本管理模式。传统成本以单一的工时作为制造费用分配的基准，必然导致产量高、技术复杂程度低的产品成本偏高，而产量低、技术复杂程度高的

牢固树立成本意识-加强成本管理控制(青岛海湾大桥推荐材料)

牢固树立成本意识，努力控制项目成本 ——青岛海湾大桥项目成本管理工作小结青岛海湾大桥位于胶州湾北部，起于青岛侧胶州湾高速公路李村河大桥北200m处，设李村河互通与胶州湾高速相接，终于黄岛侧胶州湾高速东1km处，顺接在建的南济青线，中间设立红岛互通与拟建的红岛连接线相接，主线全长26.767km，其中跨海大桥25.880km，黄岛侧接线长0.827km，红岛连接线长1.3km。我集团公司承建的第四合同段起点为红岛互通西终点，顺接红岛互通内主线非通航孔桥，全长为3300m。主要工程量有：桩基420根20036米，承台105个，墩柱105个，全部工程混凝土总量8万立方，本工程投标价2.52亿元。合同开工日期为2007年5月1日，竣工日期为2009年8月31日，总工期27个月。目前已完成桩基258根，承台23个，立柱13个，完成投资11000万元。该项目成本控制的主要难点表现在：风险高、投入大、要求高、困难多。工程位于胶州湾内的海面上，受潮、浪、流、风、雾等恶劣条件影响较大，桥梁施工作业受到大风和大浪的影响时间长范围大，施工风险大施工安全要求高；所有分项工程全部为水上施工，水上专用的设备投入大且工程量清单中对栈桥工程没有专项报价，前期设备物资投入非常大，工程投入不能得到及时计量，需工程全部完成才能从分摊的工程量中计量回来；工程质量和环保要求特别高，作为跨海大桥，结构物耐久性和耐腐蚀性要求高，环境保护、水土保持是施工安排必须考虑的基本出发点，也是施工过程中的控制点；工程的主要难点是水中桩基和承台的施工，各个施工环

节环环相扣。针对本工程的实际特点，项目部以降低项目成本，追求最佳经济效益为目的，坚决执行集团公司制定的成本管理办法，牢固树立成本意识，努力控制项目成本，已初步取得了良好成效。根据集团公司项目责任成本管理的要求，在集团公司的正确领导下，四公司成本管理部加强引导，通过树立全员“大成本”意识，努力控制项目成本，确保了项目成本管理工作有序有效的开展。青岛海湾大桥主要成本管理工作小结如下：一、树立“大成本”意识，是搞好成本管理的前提。利润=收入-成本，往往没有成本投入就没有收入产出，因此要想获得利润的最大，还是要从成本管理入手，争取最低成本来获得利润最大化。利润是企业追求的最终目标，因此没有成本管理与控制，就没有项目的成功与发展。我们项目上从项目经理书记到施工操作人员都加强“大成本”意识教育，了解成本降低10%，利润可能就增加100%甚至200%，明确工资收入和奖金兑现全部与成本挂钩。通过意识教育带动行动操作，充分发挥全员成本管理的自觉性；通过制定与考核发挥全员成本管理的积极性、主动性。二、建立健全责任成本管理体系，强化成本管理工作流程，确保成本管理有序有效开展。在公司责任成本核算预算的基础下进行责任预算的二次分解，建立了以项目经理项目书记为组长的项目责任成本管理小组。并设立了工程进度管理控制中心（负责人：XXX）、工程质量管理控制中心（负责人：XXX）、

企业高层管理与成本管理

企业高层治理 1.1 领导作用企业开始时只只是是一个人或一伙人头脑中的方法、主意、发明或方法，为实现那个主意，找到提高其价值的途径，一般要经历叫做"查找顾客需求并设法满足"的弯曲过程－商品化的经验。企业象生物体一样，经历一个生长、发育、成熟乃至消逝的过程。企业的消亡与生物体不同，其消亡过程往往要持续若干年，开始不易发觉，与企业关系紧密的人可能不情愿正视那个现实。与生物体不同，企业衰弱时往往能够再生起来。企业会消亡，而且极易死亡。因此，企业的生存是最差不多的，企业的成长是最精彩的篇章。企业是"生命体"，人是"种子"。企业从全然上讲是人的一种制造活动，必须十分重视企业中人的因素，而经营者和治理者是否具备实际治理技能是最重要的因素－人的成长！在以后的成功企业中高层治理者的领导作用的价值已有许多著作加以论述。

领导作用和责任成长的企业不断地扩大规模和阻碍，必定要不断增加新人和众多的部门，并和许多利益关系者打交道。它有顾客，他们期望物资和服务中的质量和价值; 它有供应商，他们为了接着做生意而向它看;它有职员，他们为了工薪和安全而向它看;它有股东，他们期望投资能有回报; 它有社会，社会为他的公民期望税收与工作。股东，职员，客户，供应商是公司的所有利害关系者。社会与投资者都希望了解公司的构想。这些人当中的每一种人都希望组织成功。他们期望高层治理者以一种有效而富有讲服力的方式负起不可推卸的最大的责任。他们将注意治理者是否言行一致和实际的绩效，同时以实际的绩效为尺度给以高层治理应有的酬劳。在企业中，高层治理的领导作用是建立在以质量价值与使客户中意作为关键目标的系统中。这些目标必须特不明白和具有可实现性，而且它们必须伴随有可识不的策略，使得每一个人都明白期望的是什么以及需要如何去达到这些目标。基准点当今，世界已进入全球性的经济环境，毫无疑问，海外企业对本国市场的追逐，已成为本国企业的威协。一家成功的企

成本管理问题研究

**************有限公司成本管理问题研究摘要：对于企业成本管理而言，其是企业管理中一个非常重要的组成部分，所以通过对中小企业的成本管理进行改善，对于提高中小企业的经济运行质量情况显得十分必要。在目前经济市场中，企业要想在激烈的竞争者留有一席之地，继而谋求企业的可持续发展，这就需要加大对公司成本管理工作建设以及开展的重视。本文通过对**************有限公司成本管理中存在的成本管理理念有些许滞后；成本管理方法未及时；更新预算管理有所欠缺；员工素质问题等问题进行分析，针对存在的问题，提出提高企业成本管理理念；及时更新成本管理方法；完善预算管理机制；提高员工专业素养等相应的解决对策。关键词：成本管理；预算管理；理念；方法一、**************有限公司成本管理现状 **************有限公司成立于2013年，位于。经营范围包括清洁能源技术开发；对能源产业、高新技术产业、城市燃气产业、车（船）用燃气行业、加气站、加油站的投资；从事天然气综合利用技术咨询服务。 **************有限公司目前采用的还是目标成本法，首先确定成本控制的标准，包括成本计划指标、费用开支标准、费用支出限额、材料消耗定额等，其次，在工程建设过程中，监督成本的形成过程，经常把实际成本与标准成本进行对比分析，及时发现实际成本与标准成本的差异，出现差额时，及时而准确地找出原因，为纠正偏差提供数据和信息。最后，定期总结成本控制工作，考核成本指标，分析成本产生偏差的原因，明确经济责任并定期修订成本控制标准。不过**************有限公司仍保持着传统的成本观念，缺乏重视外部环境的战略观

加强工程项目成本管理的措施

加强工程项目成本管理的措施加强工程项目成本管理的措施 1.做好项目成本分析编制工作中标后，项目部要组织有关人员参照中标基础价重新编制项目施工预算，对各项目的经济效益进行全面系统的分析，剖析可能亏损项目的亏损程度，并对工程的整体经营情况做出全面的了解和系统的评价，以帮助管理层人员在实际施工中做好效益项目的施工管理，控制亏损项目的限亏减亏工作，在明确工程施工利润后，将工程成本控制工作向各有关部门进行明确分工，使每个管理人员都承担相应的指标，并统一制定成本考核办法，确立奖罚目标，把目标成本管理的各项要求落到实处。 2.完善施工方案，确立经济性施工措施科学技术是第一生产力，同时也是降低成本增加效益的第一推动力。千方百计、想方设法使施工方案最优化，这对全面履行合同、控制成本起着决定性的作用。技术人员在施工前，应在原有投标技术措施的基础上进一步完善施工方案，依据合同认真编制施工组织设计或施工方案，使施工措施在符合施工需要的前提下，更加经济、可行。 3.了解材料市场行情，加强材料成本控制施工中，物资设备采购人员应全面了解市场上相关设备材料的价格信息，在保证施工质量的前提下，通过“货比三家”选用质量可靠、价格低廉的设备材料，以降低其投入费用。同时，分析常用材料的价格走势，对市场可能发生的材料价格波动具有一定的预见性。鼓励物资采购人员与有关厂家确立良好的`信誉关系，在项目资金运作紧张的情况下，要具备能够赊账取货的能力。施工中项目部要加强周转设备材料管理工作，根据项目实际情况，制定材料设备使用管理制度，确定奖罚办法，对不同部位和施工面

的材料和设备的周转、使用确定具体可行的执行办法，各部门、各单位要严格按照制度和办法进行施工材料设备的使用。开展修旧利废活动，树立全员节约意识，鼓励和奖励在节约材料成本方面有突出成绩的单位和个人，培养职工自觉节约施工成本的习惯和风气。 4.采取分包形式，降低费用支出通过合理、严格的筛选，选用具备一定施工资质、施工经验和施工能力的分包队伍，是目前我国建筑市场较为常用的一种施工管理模式。选用一个能力比较强的分包队伍将极大地降低项目部人工费用和设备、材料的支出及投入，并且对项目部的管理人员投入也将是一个比较大的节约。在施工中，项目部要从强化分包队伍管理入手，制定严格的分包合同，确定施工质量及安全的量化指标，切实加强分包队伍的动态检查，从而达到项目部质量、安全目标的要求 5.控制管理费用开支，节约管理成本项目部机关是工程的指挥机构，也是容易造成人浮于事的内部环境机构。按照管理人员要精干高效的要求，项目部着重加强培养和造就多方面复合型人才，做到一专多能、一人多岗。对能够胜任本职工作，具备良好工作态度的同志从工作、生活等各方面给予支持和鼓励;对在机关混日子的散漫人员，不管是谁，必须坚决、尽早的下岗分流。全员上下要发扬艰苦创业、勤俭持家的工作作风，从小事做起，从我做起，减少不必要的办公费、差旅费、水电费等各项费用支出，充分发挥人的主观能动性，群策群力，从点点滴滴的节约中抠效益，共同推动降本增效活动的有效运行。 6.安排专人抓好施工索赔、签证和结算工作项目运行质量的高低，最终体现在效益上，而效益的直接体现就是工程的各项结算成果。因此，项目运行过程中应安排专人及时、有效地进行工程预结算和索赔、签证工作，保证资金到位。为了保证上述工作有效落实，在施工期间与业主、监理取得彼此相互信任的基础上，项目部应认真抓好以下几点：

万科房地产项目成本控制研究

万科房地产项目成本控制研究摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的

梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.