某公司战略管理的内部分析报告

战略管理的部分析

像产品或服务一样,计划如果被管理者作为进行战略决策的工具,那么它本身也必须被管理和塑造。

——罗伯特·伦兹(RobertLenz)

今天与五年前的区别在于,那时信息系统只有有限的功能,它也不决定公司的成败。但今天却完全不是这样。

——威廉·格鲁伯(William Gruber)

夫将者,国之辅也。辅周则国必强,辅隙则国必弱。

——子

企业如果固守过去曾行之有效的战略,那么它必将败于竞争对手。

——威廉·科恩

日本人最为重视的是在企业过连续的对话,保持信息与思想的自下而上和自上而下的流动。企业战略将在这种对话中得以发展。

——罗森堡(Rosenberg)和维(Schewe)

对于所有任务,企业都应有信心以一种高超的方式去完成。

——小托马斯·沃森(ThomasWatson,Jr.)

世界一流的信息技术被证明是一种明显的战略优势,它帮助北美洲的公司保持和扩大它们在全球市场中的地位。

——Y Nakamura

到2010年,管理者将不得不面对更大的文化多样性。管理者必须明白,对于"处理对抗"或甚至"如何才是尽职尽责"这样的基本问题都会有不同的看法。

——杰弗里·索南费尔德(JefftreySonnenfeld)

没有任何东西可以代替产品质量,也没有任何东西比在国际市场上丧失成本竞争力而构成更大的威胁。然而,这两者是互为补充,而不是相互排斥的。

——比尔·萨波里托

本章集中讨论如何确认和评价企业在各职能业务领域的优势和弱点。这些领域包括管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发、计算机信息系统。本章将考察这些职能领域之间的关系及各重要职能领域概念的战略涵义,同时还对进行部分析的过程给予描述。

§1部分析的性质

所有企业都在某些职能领域方面具有优势与弱点。没有一家企业在所有的领域都有同样的优势或弱点。例如,梅塔格公司以出色的生产和产品设计而著称,而宝洁公司则以高超的营销而闻名。部优势与弱点加上外部机会与威胁及明确的任务述,共同构成建立企业目标与战略的基础。需知,建立目标和战略的出发点便是要利用部优势和克服部弱点!图5.1突出了部分析在战略管理过程中的位置。

1.1关键部因素

一部经营战略的教材不可能深入地讨论诸如营销、财务会计、管理、计算机信息系统、生产作业等所有容。上述各个领域还有其各自的小领域,如营销课程还可以细分为用户服务、产品质量保证、广告、包装及定价等。

不同类型的组织,如医院、大学和政府机构,自然有不同的职能领域。例如,医院的职能领域分为心科、血液科、护理、后勤、收费等等。在大型组织,每个部门都有自己的优势和弱点。例如,美国电报公司强于电信,而弱于计算机。

公司不容易被竞争者所超过或效仿的优势称为企业的特有能力(distinctive competencies)。建立竞争优势包括利用特有能力,例如,3M公司通过生产多种创新产品而充分发挥其在研究和开发方面的特有能力。战略设计的目的之一即是弥补企业的弱点,将弱点转变为优势,甚至转变为特有能力。

通过外部分析与部分析的对比,一些研究者强调了后者在战略管理过程中的重要性。罗伯特·格兰特(Robert Grant)便认为部分析更为重要,他说:

在一个用户偏好极易变化的世界中,用户的特征是在不断变化的,为满足用户需求所需要的技术也在不断的发展之中。以外部因素为中心并不能为制定长期战略奠定牢固的基础。当外部环境处于多变状态时,公司本身的资源和能力可能会成为决定企业特征的更为稳定的基础。因此,用有能力做什么来定义企业,比用要满足什么需求来定义企业,可为战略的制定提供更为持久的基础。

4.1.2 部分析过程

进行部分析(internal audit,又译部审计)的过程与进行外部分析的过程非常类似。确定公司的优势和弱点需要有来自整个企业的管理者和雇员代表的参与。部分析需要收集和吸收有关企业的管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统运行方面的信息。如同在外部分析中所讲述的一样,应首先着重研究关键性因素,以共同确定公司最重要的优势与弱点。

与外部分析相比,实施部分析的过程为参与者提供了更多的机会以理解他们的工作和部门在整个企业组织中的地位和作用。这可以给企业带来很大的益处,因为在了解了自己的工作会如何影响企业的其他领域或活动之后,管理者和员工会更好地工作。例如,当营销和生产管理者共同讨论有关部优势与弱点时,他们能更好地理解各功能领域的问题、困难、关切与需求。在不实行战略管理的企业中,营销、财务和生产管理者之间往往不能发生积极的相互作用。进行部分析的过程可作为促进组织沟通的一个极好的途径或论坛,而沟通恐怕是管理中的一个最重要的词汇。进行部分析需要收集、消化和评价有关企业运作的信息。包括优势与弱点的两方面的关键性因素可以用第四章所叙述的方式进行识别和予以强调。威廉·金(William King)曾认为:应当有一个由来自企业不同部门的官理者组成的、并有适当工作人员支持的专门小组来确认将影响企业未来的10~20个最为重要的优势与弱点:

正如有经验的管理者所知道的,由代表不同部门利益和观点的管理者共同确定10~20个企业最重要的优势与弱点是一件困难的工作。写一份20页长的优势与弱点的清单是相对容易的,但列出10~15个最重要的优势与弱点,则需要深入的分析和认真的商讨。之所以如此是由于这需要做出很多判断,而且这一清单必然会对战略的制定、实施和评价产生影响。

§2各职能部门间的关系

战略管理是一个企业组织各方面高度相互作用的过程,它要求对管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统等职能领域进行有效的协调。尽管战略管理过程由战略家总体负责,但成功的战略管理要求来自所有职能领域的管理者和员工共同工作并提供想法与信息。例如,财务主管可能会限制供生产主管选择的经营方案数量,研究与开发主管主持开发出的高级产品要求营销主管制定更高的销售目标。企业成功的关键之一便在于各职能业务领域管理者之间的有效协调与相互理解!通过对部分析的参与,各分部门或公司的管理者可以了解本公司其他业务领域决策的性质与影响。了解各职能领域间的关系对于建立有效经营目标与战略十分重要。

不能认识和理解企业各职能领域间的关系对于战略管理是非常不利的。而且随着企业规模、经营产品和服务种类及经营地域的扩大,需要掌握和管理的这类关系的数量也在急剧增加。政府及非营利组织过去对各业务领域间的关系并未给予足够的重视。例如,一些州政府、公共事业单位、大学及医院只是在最近才开始建立与其财务能力和极限相一致的营销目标与政策。一些公司则过于强调某一职能领域而牺牲其他领域。安索夫(Anssof)解释道:

在第一个50年中,成功的公司将精力集中于优化某一主要职能部门的绩效,如生产作业、研究与开发或市场营销。而今天,由于环境的复杂性和变化性日益增长,企业的成功愈加取决于明智的对各职能领域的结合式管理。这种由注重单一职能到注重多职能的转变对于成功进行战略管理尤为重要。

财务比率分析(financial ratio analysis)可以说明企业各职能领域间关系的复杂性。如投资收益率或盈利率下降的原因可以是无效的营销、糟糕的管理政策、研究与开发的失误或薄弱的计算机信息系统。能否正确理解各主要职能部门间的相互影响决定了战略制定、实施和评价活动是否有效。战略的成功实施,需要企业各功能部门的协同努力。对于制定计划,乔治讲道:

为了进行理论上的讨论和分析,我们可能会从观念上将计划单独分离出来。但在实际中,计划并不是一个单独的实体,也不可能被分离出来。计划职能是与所有其他企业职能混合在一起的,这就好比墨水一旦溶于水,就再也不可能被分离出来一样。计划将辐射整个企业,并成为整个企业管理的一个组成部分。

2.1将战略与文化相结合

企业各职能业务活动间的关系可以集中体现在企业文化这→渗透于企业所有部门的现象。企业文化(organizational culture)可以被定义为:"企业在学会对外适应环境、对实现一体化的过程中形成的行为方式。这一方式被认为是行之有效的,并将作为理解、思考和感觉事物的正确方式被传授给新成员"。这一定义又强调了在战略决策过程中将外部因素与部因素相匹配的重要性。

企业文化包括了塑造工作环境的微妙的、难以捉摸的和在很大程度上不为人们所察觉的因素。由于极其不易被改变,文化可以构成企业的主要优势或主要弱点,也可以成为各主要职能部门优势和弱点的在原因。

如表5.1定义的,文化要素(cultural products)包括:价值观、信念、仪式、礼仪、典礼、神话、故事、传奇、传说、语言、比喻、象征和英雄人物。这些要素是战略家用来影响和指导战略的制定、实施和评价活动的杠杆。企业的文化可以比作个人的性格,每个企业都有不同于其他企业的文化,每个个人也都有不同于他人的性格。文化与个性都是相当恒定的,也都可

以是热情的、进取的、友好的、开放的、创新的、保守的、自由的、严厉的或可爱的。

企业文化的各个方面都渗透到公司的各职能领域。挖掘出深埋在企业丰富的故事、语言、英雄人物和礼仪之中的基本价值观和信仰是一种艺术。文化要素可以体现为重要的优势和弱点。在进行部战略管理分析时,应给企业文化以足够的重视,因为文化与战略必须共同发挥作用。

表5.1文化要素及相应定义

仪式将各种文化表现集中于一个事件的,经过相对精心设计、计划并具有一定戏剧性的一组活动。它通过社会的相互作用而进行,并往往是为了某一观众群体的利益。

礼仪与特定场合或事件相联系的一系列仪式。

仪式一组标准化的、详细的程式和行为,它们可以驾御人们的焦虑与热望,但很少产生预期的、技术性的和在实际上很重要的结果。

神话对想像中事件的戏剧性叙述,通常用于解释某种事物的起源和转变。同时也包括对于特定方式与行为的实际收益的未经事实支持的但不被怀疑的信念。

传奇对某一群体及其领袖的特殊成就的往往是英雄史诗式的叙述。

传说对一些世代流传下来的、基于历史事实但又已经增添了虚构情节的精彩事件的叙述。故事对真实事件的有时也将事实与虚构结合起来的叙述。

民间故事完全虚构性的叙述。

象征作为传达意思的载体的物体、行动、事件、性质或关系,通常是靠另一个事物表达。语言集团成员用声音和书写符号来相互传达意思的特殊形式或方式。

比喻为表达某种想像或强调新的或旧的价值观的简语。

价值观作为行为准则的生活取向与态度。

信念对某种特定现象的理解。

英雄被组织树立为众人榜样的模人物。

资料来源（略）

战略管理过程在很大程度上发生于企业的特定文化之中。洛尔施(Lorsch)发现,成功公司的管理者均热衷于本企业的文化,但他又认为文化可以从两个方面阻碍战略管理。一方面,根深蒂固的信念会遮住管理者的视线,使他们经常不能察觉外部条件的变化。另一方面,当特定的文化在过去曾经行之有效时,很自然的做法是在未来仍固守这一文化,尽管在发生了很大的战略变化时也仍会如此。一个组织中的文化必须能够使其成员为了共同的目标而共同承担义务,也必须有助于提高管理者和雇员的能力和热情。

企业文化对经营决策有明显的影响,因而必须在部战略管理分析中予以评价。如果企业的战略可以利用本企业在文化上的优势,如积极的工作态度或较强的道德信念,那么管理者往往可以迅速和容易地实施战略。相反,如果企业的文化不能提供支持,战略的转变则可能是无效的、达不到预期目的的。企业文化与新的战略会发生冲突,这将导致混乱和迷失方向。企业文化应当能够鼓舞人们以高昂的热情来实施战略。阿勒瑞尔(Allarie)和菲西罗托(Firsirotu)强调了理解文化的必要性:

文化为公司在试图改变战略方向时遇到的难以克服的困难提供了一种解释。这不仅是因为"正确"的文化是公司成功的基本条件与基础,还在于改革的成败取决于管理者能否明智、有效和及时地改变企业的主导文化,使它与所需的战咯变化相协调。

企业文化的潜在价值在战略管理研究中还没有被充分地认识到。忽视文化对企业各职能领域

间关系的作用会导致阻碍沟通、缺乏协调及不能适应变化着的环境。文化与企业战略间存在矛盾是不可避免的,但这种矛盾应当受到监视,以避免其不断加剧甚至转变为对抗性矛盾。这一矛盾所造成的企业成员间关系的混乱将干扰战略的制定、实施与评价。相反,支持性的企业文化将使管理变得更为容易。

与企业文化相关的部优势与弱惧,由于是一种跨职能领域的现象而往往被忽视。因此,对于战略家来说,将企业看做是一个社会文化系统十分重要。企业的成功往往取决于公司战略与文化之间的关系。当今,战略管理的挑战便在于为战略的制定、实施和评价所必需的企业文化和人们思想观念的变化。如本章全球视野专栏所显示的,当企业开始和扩大跨国经营时,这一挑战将更为严峻。请注意远东管理者与欧美管理者在管理方式和行为上的不同。

·全球视野·

各国文化的不同

在世界上有两种类型的文化一一重关系(high-context)文化与轻关系(low-context)文化。重关系文化是一种口头文化,在这种文化中,写在纸上的东西不如人们的身份和与交易相关的社会关系重要。而在轻关系文化中则正好相反。下图描述了世界上各种文化从重关系到轻关系的排序:

专栏

华人重关系文化

朝鲜人

日本人

越南人

阿拉伯人

希腊人

西班牙人

意大利人

英国人

北美人

斯堪的纳维亚人

瑞士人

德国人轻关系文化

在进行国际商务活动中,这种重-轻关系文化分析的多种涵义值得人们考虑,例如:

1.在重关系文化中,非正式谈话中的商业涵义要超过所讨论的容本身。重关系文化中的商人在正式建立商务关系之前很愿意了解对方个人及公司的情况。

2.重关系文化中的商人希望对方以简短的和分层次的谈话表达意愿,以便使自己有时间消化、理解并提出问题。他们经常偏离主要的业务问题。重关系型人士不重视时间和效率而愿意在商务会议中不时有所放松。

3.在重关系文化中,人们的年龄、资历和经验非常重要。因此派一位年轻的代表进行谈判或签署销货合同往往被对方视做不够重视。

4.被动的、非个人化的沟通是与轻关系文化类型商人接触的最好方式。要避免夸和以自我为中心。

资料来源（略）。

4.2.2 以重视自然环境的态度进行经营

那些对自然环境的索取大于贡献的公司正越来越引起企业雇员和消费者们的不满。而在经营中注意保护而不是破坏自然环境的公司则深受人们的欢迎。

美国司法部最近公布了鼓励企业报告自己的管理者和雇员破坏自然环境的行为的准则,新准则给出了九个例子以说明新的法律要求。例子之一是公司A,该公司定期而全面地进行保护自然环境的自我检查,一旦发现有破坏环境的行为便立即向政府报告和对当事人进行惩戒,并将当事人及所有相关的文件报送政府。司法部对这样的公司仍将进行起诉,但可以从轻处理。另一个极端的例子是公司K,该公司试图隐瞒自己破坏自然环境的行为,不与政府配合,不提供情况。该公司的自我环保检查很简单,其检查程序也形同虚设,对这样的公司则很可能要从严处罚。联合技术公司就是一个例子。最近,该公司成了公司K。由于在处理有害废料方面的行为,该公司被罚款530万美元。

§4.3 管理