项目管理建议书

1项目管理建议书编制说明

1.1编制说明

1.1.1编制原则

天津奥林匹克中心体育场安全防视频监控与防盗报警系统工程，针对其项目管理理念和管理方法，以及资源配置和保障措施等建议容，我们均严格贯彻和充分体现“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”的理念，并遵循科学严谨、细致、实用、合理的原则，按照建设单位提供的工程有关资料的容编制，旨在保障本工程保质保量、安全施工，达到质优、按期、顺利完成，本建议书遵从上述原则作如下论述。

安全防项目是天津奥林匹克中心体育场建设项目的一个重要组成部分，也是体现安全保卫功能先进性，确保奥运会期间安全防万无一失的重要环节。为了充分体现现代体育设施的时代特色，要求在设计中广泛采用国际一流的高新技术，并本着功能齐全、应用新颖、投资合理的宗旨，在项目管理中充分体现出可持续发展的理念，利用数字网络技术及图像显示技术，使体育场能更好地为奥运会提供多种综合功能服务。

体育竞赛是一个涉及国家声誉的竞技产业，历届大型体育赛事的举办都是一个国家国力的展示。历届世界杯、世锦赛到奥运会，均将体育与文化、体育与科技联结在一起，“数字奥运”的提出正是基于这一思想。在天津奥林匹克中心体育场的安全防系统中我们将充分运用数字技术，体现“科技奥运”的理念。而要真正实施好这一系统工程，就必须综合利用现代的数字技术和网络技术，合理运用现代大型工程项目管理的科学理念，对项目进行整体管理。并在奥体项目管理过程中充分

1.1.2关于工期及围

本项目管理建议书包括项目前期的规划和管理，以及工程实施的全过程考虑编制的，其项目管理围包括安全防视频监控与防盗报警系统工程，以及相应的网络系统工程。

1.1.3关于工程进度

本建议书中所考虑安排的施工总进度计划将来以甲方要求的工程总进度、以及甲方有关的工程总进度为依据进行设计，工程总计划及工程施工进度也是按前面施工队进度进行设计，便于及时地指导工程施工进度。

1.1.4备注说明

本建议书因限于各种可能潜在因素的影响，在考虑安排选择施工方案与方法，施工程序、工艺流程、工期计划、质量技术、安全保证措施以及未尽事项等方面难免有遗漏、谬误之处，有待以后予以详细地修正、补充、完善，使其成为本工程施工管理过程中必须的指导性文件。

1.2编制依据

1．天津奥林匹克中心体育场安全防视频监控与防盗报警系统工程招标书

2．天津奥林匹克中心体育场安全防视频监控与防盗报警系统工程平面图

3. 智能建筑设计标准 GB/T 50314-2000

4. 计算机机房设计规 GB 50174-93

5. 民用闭路监视电视系统工程技术规 GB 50198-94

8. 民用建筑电气设计规 JGJ/T 16-92

9. 电气装置工程施工及验收规 GBJ 232-82

10. 建筑与建筑群综合布线系统工程设计规 CECS 72:97

11. 建筑与建筑群综合布线系统工程施工及验收规 CECS8997

15. 防盗报警控制器材通用技术条件 GB 12663-90

16. 安全防工程程序与要求 GA/T75-94

17. 入侵探测器通用技术条件 GB 10408.1-89

18. 防雷及接地安装工艺标准 322-1998

19. 金属线槽配线安装工艺标准 313-1998

20. 钢管敷设工艺标准 305-1998

21. 建筑电气安装分项工程施工工艺标准 533-1996

22. 建筑与建筑群综合布线系统工程施工及验收规 CECS 89:97

23. 中国工程建筑标准化协会的《建筑与建筑群综合布线系统工程施工规》

1.3工程概况

天津奥林匹克中心体育场位于天津市西南，总面积约15.8万平方米，是天津市城市建设重点工程，也是国家的重点建设项目，作为2008年奥运会的分赛场之一，将承担奥运会足球项目的比赛任务。

本次工程主要包括安全防视频监控与防盗报警系统工程。

系统拓朴图

2奥体项目运作机制分析

2.1奥体项目业运作机制透视

作为2008年奥林匹克体育场这类大型的项目，其时间跨度长、工程复杂程度高，所以按国际惯例的项目管理知识对奥林匹克项目进行管理显得更加重要。所以我们有必要切实而深入地了解并适当地引入国际惯例的项目管理机制与运作，再造全新的项目管理体制，确保奥体项目“科技奥运”理念的落实。

项目管理的国际惯例对业主及投资者是一整套投资控制与风险约束的机制；对工程咨询及施工企业又是竞争的“游戏规则”，是实现“经济”与“效率”两大目标的采购机制。就容而言，它包括业主对设计与监理工程咨询顾问的选择、对施工承包商的选择及在施工过程中对承包商的微观监理。

奥林匹克体育场建设的风险，它主要表现为项目管理的风险。国际惯例的业主制在奥林匹克体育场项目管理过程中有两个要点：

一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的产业化咨询队伍；

二是对监理工作的容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规。招标投标制与施工监理制是国际业主制中对施工承包商选择与监理互为条件、不可分割的两个面与过程。就重要性而言，显然监理制更突出。

业主制中的招标制与监理制是一个具体项目执行中的“立法”、“执法”的关系，基本上是业主投资控制与风险约束的一套机制。客观地讲，由于建设市场是一个买方市场，国际惯例的合同条件倾向于维护业主的利益，它赋予业主监理咨询顾问极大的权力而承包商仅有有限的权利。我国监理多半是“流动”的，或者是竣工后来一帮人检查，打印象分。这几乎不可能查到问题与隐患。因此奥林匹克项目运作机制的重心是建立一支精通工程技术、工程管理、商务与法律、有严格职业道德约束的产业化的监理队伍。

2.2奥体项目运作控制机制

从项目发展周期看，它有开发前期（立项前后过程）、执行期与经营期三个阶段。其中，执行期包括招标、施工与监理，承包商只涉及投标与施工阶段，而咨询服务贯穿全过程。奥林匹克体育场建设项目更是具有投资巨，周期长，涉及的专业领域广的特点，它是一个包含

狭义的工程而又远超乎于它的系统工程。奥林匹克体育场建设项目的成功必须通过资源的合理配置最大限度地满足工期、成本及技术与性能要求，并且应存在业主与承包商之间良好的联系与关系作为具体项目的环境条件。在现实项目执行中，往往是各种原因导致工期与概算的超出以及技术与性能不能达到设计的要求。这种加强管理与技术措施只能是来自有效的监理，这再次说明，业主制控制的源头是工程咨询。

作为一整套业主投资控制与风险约束的机制，国际项目业主制旨在实现世界银行《采购准则》中的经济与效率这两大基本原则。这两大基本原则必须首先体现在项目招标文件的设计之中，其次是以招标投标选择承包商对其施工过程进行微观监理。因此，国际项目业主制全程运作的重中之重是选择一个充分理解业主需要、反映与保障实现这种需要的咨询顾问。

咨询业分为两类：管理咨询与工程咨询。按国际惯例，一个项目仅招标文件的设计就占项目投资的5%左右。当然，这里的设计文件包括图纸、技术规、工程量表及合同规。这些设计只是设计合同中工作围的一部分，其他容是招标宣传、资格预审及评标。设计是项目管理的源头。

2.3工程合同

一个科学的合同应包含风险约束与积极性激励这两种机制。

作为项目当事人履约的法律依据，工程合同使得一方的好处是建立在另一方的风险之上，而一方承担风险的愿望又取决于自己的市场地位及需要重点的排序。而奥体项目是世界性的项目，其工程投资大，随着大量尖端技术、工艺及设备的引用，对执行的专业化要求更高了。同时，由于技术更新的周期缩短的趋势及业主的市场意识在改变。这样，双方需要找到一种都可以接受的合同形式。对业主来讲，这种合同应是融投资控制、风险约束与对承包商激励机制于一体的机制。

后来，国际上在此基础上开发出一种更科学的合同形式－－项目管理合同。按这一合同，项目最高决策层要求业主任命一位专业咨询顾问作自己的项目经理。项目经理对业主负责并实施对设计、概算与监理咨询顾问和施工承包商的选择。尔后，项目经理的职能是在咨询服务与施工服务两套班子中间协调。

3奥体项目管理分析

3.1奥体项目管理的概念与理论综述

奥林匹克运动场建设工程的项目管理与传统项目管理有以下几个方面的不同：

作为一个典型的项目，只要具备明确的目标、清晰的组织构架，可定义的生命周期，包括以时间定义的生命周期及以完成项目设定的目标任务定义的生命周期，及发生费用支出，就可定义为一个项目。而天津奥林匹克中心体育场工程项目管理，是将符合以上项目特征的事务、计划、目标任务、企业协同、常规项目等，都以项目管理的方式进行管理，将所有符合项目特征的任务都定义为项目进行管理，或者说是一个集合化项目管理的畴。

天津奥林匹克中心体育场工程项目管理需要定义工程整体建设的目标系统，这个系统是以天津奥林匹克中心体育场整个场馆建设与运营作为整体目标，然后围绕多级目标进行分解，形成目标系统，建立责任矩阵、协同运作方案、实施过程的定义与分解，阶段任务节点的设置，评审体系的建立，明确各级目标的责任人、干系人系统，实现高效的可控制的企业高效运作体系。

作为企业管理学科中成长性最快的一个分支，自70年代以来，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方面、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理（enterprise project management，EPM），也就是“按项目管理（management by project）”。

传统的项目管理中对项目围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理中得到了改善，所谓企业多项目管理，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。

企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织（如企业和政府部门）中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业围的项目”（managing projects on an enterprise wide

base），即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及政府部门等非企业型组织中也已广泛地实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大发展，逐渐成为一种长期性组织（不局限于企业组织）管理方式的代名词。

3.2奥体项目管理可持续性改进的关系

奥体项目应建立起多项目目标管理体系

让以前以部门职责作为运作核心的政府制运行机制优化为以目标为核心的企业制运作体系，这一改变将企业“管理”的宗旨得以全面体现。彼得·德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”。

以多级任务为目标责任的项目管理方式，打破了工程建设过程中，各施工单位管理各自为政，协同效率低下，管理时效性差，工作无序的痼疾。

过程的分解使目标任务由无序管理状态发展到过程可控，当过程可视可控时，工作效率成倍提高。以前下达的任务，常常发生无下文的情况，避免出现整个奥体项目建设运作有劲无处着力的海绵状特性，而多项目管理实施后整个奥林匹克建设项目的管理都变得协调了，管理部门与和施工企业也知道怎么样持续改进工作了。

基于项目管理的评审体系使企业的运作具备了流程优化的基础，使管理规程不仅仅限于公文的流转，而使整个企业的运作流程具备了持续改进的条件。

项目管理工具的运用及自主开发软件的协同运用，将新的管理理念数字化，管理工具使人力资源的利用达到了很高的水平，任务分配的优化机制使人力资源的利用更加充分而有效。

运行成本的管理一直是企业管理的难点，没有过程的有效管理，成本管理如无本之木，无源之水，人为主观因素较多。多项目管理使成本管理有了明确的依据与方法。挣值法等先进的动态成本评价方法，使每个人都明白他的工作绩效与公司运营成本的关系。从而使成本管理与绩效管理有机地结合。

3.3奥体项目管理的设计

3.1.1有效合理的授权体系

由于项目通常牵涉到项目委托人、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织部的资源，因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的“度”非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目，另一方面对项目经理过多的授权又会影响到其他组织的利益，也会因此失去对项目的严格监管和控制。因此，建立一个有效而合理的授权体系就是非常重要的。

项目经理应负的责任则包括：在预算费用按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。建立有效的授权体系对于顺利实施奥体项目管理来说是非常重要的一项容，我们应该在对奥林匹克体育场建设项目实际情况进行详细研究的基础上，根据授权的原则制定授权的标准。

3.1.2强有效的沟通平台

奥体项目管理对各企业部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在各企业间必须要形成有效的沟通系统，项目管理的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，具体来说，要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。信息系统的建立有利于项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量和时间三个维度的全方位及时监控。根据调查研究显示，项目管理失败的一个很重要的原因就是客户需求的变动导致的项目围的变动，产生这种变动的原因可能有以下两种：

（1）不正确的需求定义。也就是说客户在项目初期对于自己项目的目标没有本质上的理解，而在项目开始之后才发现按既定的做法不能解决自己目前的问题，因此提出变更项目围。通常在这种情况下，项目已经进行到一定程度，重新变更项目围不论是从成本上说还是从组织的士气上来说都是非常不利的。要防止这种情况的出现，项目经理要在项目的初期与客户充分地沟通、合作，透彻地了解客户真正的需求，为客户提供真正满足需求的项目服务。

（2）项目所处的环境发生变化，需求变更在所难免。在这种情况下，企业项目组织要做的就是随时跟踪项目的进展情况，定期向客户报告项目进展情况并听取客户意见，对项目中出现的问题及时与客户及监理方进行联席会议合作，获得客户的理解和支持。这样即使项目过程中出现问题，也可以通过比较稳妥的方式获得客户和监理方的支持。