绩效管理题库(开卷)
绩效管理复习题
一、辨析题
1、绩效管理的目标就是对员工工作绩效的全面正确评估。
错误。绩效管理的目标有很多，主要是建立更客观而简洁的绩效优化体系以帮助保留和激励员工；将员工个人目标与公司目标相联系；进行工作程序化管理；持续地培养和发展员工，建立企业核心发展能力；根据公司需要定位和调整人员等。
2、绩效管理是人力资源部门的工作。
错误。绩效管理是人力资源部和各个业务部门共同的工作，不是一个部门所能完成的，必须各部门和各岗位之间协调配合，才能有效地完成，是一个协调性非常强的工作体系。
3、获得了高层领导全面支持的绩效管理制度就一定能够成功。
错误。高层支持是必需的条件，但不能保证一定成功。绩效管理是系统工程，还要有制度、流程、管理方式、企业文化、各级主管能力、员工能力等多方面的全方位保障，并有机结合才有可能成功。
4、绩效管理中的绩效沟通是帮助管理信息积极传播的有效通道。
正确。绩效沟通涉及绩效管理的各个环节，如在目标制订、过程管理、结果评价等环节上都会大量使用沟通技巧，向员工传达积极信息。这些信息传达是否有效往往取决于传达信息的管理者对绩效管理的理解程度。
5、绩效管理的循环侧重点体现在重视评估，以问题导向的思维方式考虑问题并进行管理。
错误。绩效管理寻求对公司管理的优化而非一味重视评估；其工作重点是主管与员工对未来期望达成目标的关注与不断提升，而不是仅仅集中于现在的问题，也就是说是目标导向的，而不是问题导向。
6、绩效考评和绩效管理的含义完全相同。
错误。绩效考评是绩效管理的一个环节。绩效管理包括目标制定、过程管理、结果考评、考评结果应用等各个环节，绩效考评的范围包括在绩效管理之内。
7、使员工参与组织目标的制定本身就是一种激励手段。
正确。使员工参与组织目标的制定，使员工有一种被尊重的体验，并且员工可以适时提出自己的建议和想法，有助于双方沟通与理解，在这种条件下，可以促进员工承担一定的责任，使其关心目标的制定和实现。
8、绩效管理主要用于为企业发奖金、调工资提供依据。
错误。不完全，绩效管理的主要作用包括但不限于发奖金和调整工资，还有员工提拔，员工发展等。绩效管理的目的一定是多元化的，以便使员工有更多的选择方向。
9、在绩效管理中，目标和指标的概念是一致的。
错误。在绩效管理中，目标和指标是不一致的。目标是根据组织远景而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。而指标主要是方向的确定，指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量评估，使用时主要表现为指标统计上的概念与描述。
10、为了保证个人工作的连贯性和部门的稳定性，岗位说明书最好间隔2年以上做一定的修改。
错误。岗位说明书最好每年有适当调整，一般一年调整一次，不能超过两年。
11、从目标管理看，被评估的应该是该员工完成工作目标的程度，而不是强调把他与其他员工相比较。
正确。管理的最终意义在于促使员工完成目标。不强调员工之间比较，就是为了避免盲目攀比，而互相比较容易演变成人为争论。
12、职位评估是对工作分析后收集的工作信息进行分层和分类，并对岗位价值进行绝对数量价值进行评估的过程。
错误。职位评估是对工作分析后收集的工作信息进行分层和分类，并对岗位价值从相对价值上进行评估的过程，而不是从绝对价值上进行评估。因为只有相对价值才能比较。
13、职位评估的结果应根据企业的发展等客观情况进行相应地修改。
正确。职位评估的结果只能反应一个时间段内职位的相对价值情况，随着时间的变化，评估应该随时进行，以正确和客观地反应企业内部职位职责等方面的变化。
14、通过一份合格的岗位说明书，要使阅读者能看到此岗位的上下级关系及其在企业中的责任表现，体现出该职位的价值。
正确。这是由岗位说明书的主要内容所决定的，明确所描述岗位的上下级关系，表明该职位的权限和责任；明确其岗位所要求的责任表现，会体现出此岗位在企业的价值贡献点是什么。
15、开展工作分析是要针对具体的岗位和表现的行为，但要结合岗位未来发展加以综合考虑。
错误。工作分析是针对工作及岗位的现状所进行的分析，不包括对未来的思考和描述。
16、进行绩效管理的培训，可以增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪。
正确。绩效管理的意义和方法需要向员工做一定的宣传，以减少推行的阻力，培训是员工参与，以转变传统思想，改变团队思维，提高绩效管理系统执行能力的渠道之一。
17、平衡记分卡是一个战略管理工具，有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性问题。
正确。平衡记分卡包括了财务、客户、流程、学习与成长四个维度，这有利于实现绩效评估的全面、客观、科学性。
18、KPI实际上是对平衡记分卡的进一步细化。它强调了战略的导向作用并对平衡记分卡进行了结构性的细分。
错误。平衡记分卡是对KPI的进一步细化。它强调了战略的导向作用并对KPI进行了结构性的细分。平衡记分卡强调了KPI没有强调的指标结构设计，有助于理清指标设计思路。
19、绩效评估的职能是衡量员工工作情况与应该达到的工作标准的差距，所以在员工培训与发展的领域中没有用途。
错误。绩效评估结果应该很充分地应用到员工培训与发展领域中去。因为，绩效评估的结果不仅仅应用在薪酬调整上，更要应用在培训与发展中，以全面激励员工。
20、设置KPI时，行政工作职位及人事管理职位通常承担较多的公司管理类指标。
正确。公司管理类指标，一般是实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标，职能部门往往承担这类指标。
21、在KPI层层分解的过程中，体现了目标、流程、职能、职位的统一。
正确。这是由KPI制定过程决定的：依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到分部门，再由分部门分解到各个职位，依次采用层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键绩效指标，并用定量或定性的指标确定下来。
22、KPI是职位评价的基础和依据。
错误。寻找和确立KPI（关键业绩考核指标）是职位分析后、绩效管理中的重要工作。而职位分析的结果，工作说明书和收集的信息，是职位评价的基础和依据。
23、制定绩效考核标准要尽可能周到全面，考核的指标越多越好，不可遗漏需要考核的任何方面。
错误。绩效考核应该抓住关键，集中注意力，解决关键问题，所以考核标准不可过多，以免操作复杂和冲淡关键指标。
24、设置关键绩效指标可以帮助各层员工清晰地了解对公司价值实现最关键的方面，并关注关键工作的运转情况。
正确。关键绩效指标正是由战略层层分解下来而得出的，这使得各级人员都能够把自己的工作与公司的目标结合，关注自己目标的完成情况对自己和对公司的影响。
25、绩效改进计划的制定要从企业整体把握，改进计划不必制定的很具体。
错误。绩效改进计划不仅要从企业的整体进行把握，还要具体可行。因为制定具体的计划才能够有效的监控和协调，并且容易找到执行中发现的问题。
26、绩效管理计划的制定方法是将绩效目标进行层层分解，从个人开始，然后到各级子公司及部门，并最终落实到公司最高层。
错误。绩效目标应从高层开始层层分解，到子公司及部门，最终落实到个人。这是目标分解的基本程序。从高向低分解，有助于居高临下，把握绩效目标的方向。程序也非常清楚。
27、各种职位的绩效评估周期要以年度为周期。
错误。绩效评估的周期要根据其完成的工作目标的特点，也可以月度或季度为阶段性的评估周期。基本原则是职位级别较高，工作业绩表现出成果的周期会比较长，评估的周期会相应加长；职位级别较低，工作业绩表现出成果的周期比较短，评估的周期会相应缩短。
28、企业目标体系的制定和不断地修改可以使整个企业处在一个持续改进的机制之中。
正确。市场和环境在不断变化，战略也会调整，通过调整企业目标可以不断将员工行为向战略引导，从而使整个企业处在一个持续改进的机制之中。
29、绩效回馈面谈中涉及到的工作绩效，应是员工工作的一些事实表现，采取的行动与措施，不应讨论员工的性格。
正确。面谈要对工作业绩的完成情况进行讨论，对业绩目标之外的事情不涉及，以保证公平公正。
30、引领和回馈是主管和员工对绩效进行不断讨论和评价的过程。
正确。引领是针对员工绩效给予建议和帮助，回馈是针对员工问题给予回应的过程，所以，二者也是对员工绩效不断评价和讨论的过程。
31、绩效面谈过程就是主管评价下属业绩好坏的单向沟通过程。
错误。绩效面谈是双向沟通而不是单向沟通,不仅需要主管评价下属业绩的好坏，还需要下属与主管商讨改进措施，提出多种建议和意见。
32、绩效评估中出现以偏概全的晕轮效应时，就要以KPI达标情况或工作目标达成情况为依据。
正确。要避免以偏概全的晕轮效应，就要参照依据KPI和目标标准，对员工进行客观评价。对每一个员工的目标实现程度的评价都要有依据。
33、如果采用上级对下级的评估，为贯彻单头考核原则，只能由直接主管对员工的绩效作出评估，间接管理者不能修正考核结果。
错误。进行上级评估时，为贯彻单头考核原则，可以由直接主管对员工的绩效作出评估，但间接管理者（被评估者上级的上级）有权利修正不合理的考核结果。
34、所谓360度评估，就是某一方面员工对被评估者的全方位评估。
错误。360度反馈是指反馈来自与该员工有所接触的整个网络，包括客户、同事，如果可行，还应包括该员工的直接下属。所以此句完全错误。
35、考评的时间没有固定标准，长短均可。
正确。考评时间不宜过长或过短。考评时间间隔太短，会使考评者产生厌倦的对抗情绪；考评时间间隔过长，不利于及时发现与纠正问题。
36、通过绩效管理活动可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等。
正确。通过绩效指标设计，绩效引领、回馈等环节，可以掌握员工在工作中的各种表现：劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等，并根据考核之初设定的标准加以评估。
37、如果采用上级对下级的评估，为贯彻单头考核原则，只能由直接主管对员工的绩效作出评估，间接管理者不能修正考核结果。
错误。进行上级评估时，为贯彻单头考核原则，可以由直接主管对员工的绩效作出评估，但间接管理者（被评估者上级的上级）有权利修正不合理的考核结果。
38、绩效管理的回馈（结果应用）应体现在职位薪资、浮动奖金、福利与工作体验等方面。
正确。绩效管理的结果一定要与薪酬对接起来，以此体现绩效管理的力度与影响力。绩效管理的结果的应用应是多方面的，既可以充分调动员工的积极性，也有助于建立绩效管理的文化。
39、评价员工绩效时，一般情况下，工作越复杂，所需的评估标准就越多。
正确。评估标准是随着工作的复杂程度而变化的，工作越复杂标准越多。
40、反馈中，要让员工意识到个人的绩效对他人的影响是什么。
正确。要让员工意识到个人绩效对他人的影响，会增强员工的责任心、成就感和团体意识。
41、绩效反馈的途径有很多，面谈是直接和有效的形式之一。
正确。面谈是考核者和被考核者沟通的主要形式，如果使用的好，其形式是直接和有效的。面谈双方的直接交流，有助于打破隔阂，及时性强，透明度高。
二、论述题
1、述绩效管理设计与工作分析、职位评估和薪酬福利的关系。
针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：职位资格，职位责任，职位标准。职位资格中，能力是关键考核点；职位责任中流程控制点与职责履行的成果形式是关键考核点；职位标准恰恰是指对该职位履行职责应达到的关键评价水平。针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：职位责任大小、责任范围、责任程度。对所有的职位进行评价，区分等级，有助于确认绩效目标的等级难度。针对绩效管理，着重在广义固定收入、浮动收入、福利体系（福利收益与工作体验）三大模块上，兑现员工对绩效目标贡献的奖励，这是进行绩效循环的基本保障。
2、很多人都认为，企业员工的绩效管理与绩效考评没有什么不同，它们无非就是量化考评指标，设计考评表，将员工薪酬与考评结果挂钩，以调动员工积极性，促进企业的全面发展，您认为上述看法正确吗？试加以分析。
题目中所表述观点不正确。绩效考评是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工和组织的共同发展。绩效管理包括绩效计划、实施、考评、总结和改进等全过程，绩效考评是绩效管理中的关键环节，是绩效管理的重要的支撑点。两者的主要区别有：（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考评只是这个系统的一部分。（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考评是一个阶段性总结。（3）绩效管理具有前瞻性，不仅包括过程的监测，事后的考评，还包括事前的策划，绩效考评主要是事后检查，回顾过去的成果。
3、请阐述工作分析的实施与绩效管理的关系。
运用工作分析，可以使公司各个职位的职责更加明确，员工之间不会互相推卸责任，在此基础上，可以根据明确的工作职责对任职者的绩效进行评估。工作分析不仅仅是关注构成整体的各个组成部分，即各个职位，同时关注各个职位之间的相互关系、各个职位与公司的关系，他们在公司中的地位和作用等。根据工作分析产生于工作相关的信息，一方面可以分析出任职者的一些主要任职资格，另一方面可以将工作目的、职责、任务等转化为关键绩效指标。
4、试述关键绩效指标选择的过程中应该注意的问题。
1．选择效益类指标应考虑的问题：（1）选择有限的典型效益类指标，如:投资资本回报率；自由现金流；息税前利润；利润总额。（2）选择财务类指标的不同：生产经营单位：对本单位财务结果负责。职能部门与科研单位：对上级单位财务结果有影响。（3）行政职务与党政职务的统一：为维持工作目标和工作重点的统一，行政职位与党务工作职位在财务指标上的选择完全相同。（4）明确界定利润总额与息税前利润的差别：利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理人员，如厂长、财务处长、总会计师；息税前利润考察其它所有对纳税财务费用无影响力的管理人员。2．选择营运类指标应考虑的问题:（1）反映职位独特的工作成果。（2）尽量体现出部门/职位的主要目标，数量不应过多，一般不超过八个。（3）特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性。（4）可能通过与职位主管详细访谈得出，但应突破职位主管的个人局限性。3．选择公司类指标应考虑的问题：（1）不一定对每个职位的评价都有公司类指标。（2）党务工作职位及人事管理职位通常都有较丰富的公司类指标。
5、论述绩效计划及评估表格的设计要素。
绩效计划及评估表格的主要组成要素包括： 1．被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。2．评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。3．关键职责：是设定
工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。5．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。6．指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设置的评估标准及时间进行判定。7．绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。8．能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。
6、阐述绩效计划的制定流程。
1．职位工作职责界定。2．设定关键绩效指标。3．工作目标设定。4．权重分配：（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配；（2）关键绩效指标权重的确定；（3）工作目标权重的确定。5．确定目标的指标值：（1）关键绩效指标值的设计；（2）工作目标完成效果评价级别的分类。6．指标检验。7．制定能力发展计划。
7、试述反馈的注意事项，并举例说明。
一、反馈中的"主人翁"部分（一）让员工知道自己的行为对你产生了怎样的影响。如："这使我的工作容易了很多。谢谢。""这种状况让我担心，因为我的工作依赖于这些数字的精确性。"（二）下一步请员工来"做主"。如："你怎样看待这种情况？""你认为需要做些什么？"（三）就行为计划/跟进计划达成一致。二、在提出反馈之前：（一）注重最近的事实和行为；（二）你的反馈会帮助员工及与其一起工作的人吗？（三）现在是谈话的最好时间吗？三、建立信任的工作环境（一）提供反馈要前后一致：不要总是寻找负面的行为；应给所有下级提供反馈；（二）做一个好的倾听者：询问具体事项并不断确认；为了理解而倾听；（三）使反馈成为一个双向的交流：允许员工参与解决方案的计划工作；不要存有戒心；（四）不要做出带有个人色彩的评论。
8、请具体论述回馈的原则。
由于组织内存在岗位分工和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行回馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即SMART 原则： S--Specific。面谈要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。只有双方交流的是具体准确的事实，回馈才是有效的。M--Motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。A--Action。绩效回馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，需要讨论员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工的性格等。员工的优点与不足都是在工作中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，但不应将它作为指责的焦点。R--Reason。回馈面谈需要指出员工的不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，找到绩效未达成的原因。主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的原因，并给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，回馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。T--Trust。信任是交流的基础，缺乏信任的面谈会使双方都感到紧张、烦躁，不能放开说话。而回馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就需要有一种彼此互相信任的氛围。主管应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工讲解清楚原则和事实，多站在员工的角度思考问题，勇于承认自己的过失，赢取员工的理解与信任。
9、试阐述绩效评估的一般程序。
（1）人力资源部制订绩效评估办法，发放绩效评估表；（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分；（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工；（5）季度或半年考核时，各业务部门或职能部门仅向人力资源部递送绩效评估汇总表，考核表存在各业务部门和职能部门。年终考核时，应将年度绩效评估表和考核分数汇总表一并送交人力资源部；（6）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部归档管理，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。
10、绩效评估失败的原因有哪些？并请列举绩效评估5条以上的注意事项。
原因：1．管理者缺乏对实际工作的信息； 2．评价员工工作的标准不明确； 3．管理者缺乏评估技能； 4．管理者未对评估做好充分的准备； 5．管理者在评估过程中不诚实； 6．员工没有得到回馈； 7．没有及时奖励工作优秀者； 8．管理者在评估过程中使用含糊的语言。注意事项： 1．不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求； 2．评估应总结整个年度的员工表现，故需整年保持必要的书面记录； 3．评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想； 4．看看下属对你的评估是否感到公平，不必要他们百分之百的同意； 5．在评估面谈中别忘了表扬员工的成绩，赞赏他们的能力； 6．评价行为，而不是评价行为者，任何时间，把你的评估建立在观察到的行为基础上； 7．善于聆听，评估是我们获得价值回馈的机会； 8．鼓励员工说出你使他们工作产生不必要的困难的某些习惯； 9．在每次评估后，继续保持与员工的连续交流； 10．建立相互信任关系，评估不是为了追忆过去，而是为了改进未来。
11、请具体论述绩效面谈的技巧。
1．建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追究过去，而是为改进未来。2．明白告知本次面谈的目的。3．对照目标、标准逐一讨论，进行绩效评估并说明考评分数的依据，一切以数据说话。4．肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前、未来的不足之处。
要罗嗦，不要说教。11．具体指出与你要求较接近的事例。12．说话期间不受干扰。13．谈话中心应是绩效本身而不是其它，例如部属的"性格"等。14．客观地向部属提供建设性的改进方法。15．让部属把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作（改进）目标。16．谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。17．面谈一旦出现以下情况应立即停止，并待下次继续再谈：（1）彼此信赖瓦解了；（2）主管或下属有急事要前往某处；（3）下班时间到了；（4）非常疲倦，精神难以集中；（5）预先确定的目标在结果之前未能达到。
12、试述绩效改善对员工发展的影响。
一、提供员工绩效改善建议：绩效的改善从本质上讲是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。员工绩效的改善可以按照以下的步骤进行：（1）直接主管与员工达成关于绩效问题的共识。直接主管要让员工认识到问题的存在，并让他们认识到绩效问题对公司的影响，以及对其个人将要产生的后果。（2）分析绩效问题产生的原因。问题的原因是多方面的，可能是员工自身的问题，也可能是员工无法控制的因素的作用。关键是要找出通过具体措施可以改善的问题，找出问题后就可以对症下药。（3）确定改善的目标。主管要说出你想要员工做出怎样的改善，而且员工要认同。（4）共同探讨可能的解决途径。让员工了解，他们必须对自己的行为负责。（5）鼓励员工已经取得的进步。当员工的绩效有所改善时，要及时进行认可。
二、在培训方面的应用：（一）培训与员工发展有效性的依据：（1）培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好。（2）培训的风险：（3）一般在职培训：是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产率以及其它那些没有提供培训的企业的生产率的人力资本投资。（4）企业特殊在职培训，它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到别处工作时的生产率则没有影响。（二）培训需求分析（三）分析方法（四）培训过程
三、员工潜能评价和职业发展规划，一个好的考核体系能提供两类信息：（1）揭示员工的一般能力信息：了解员工学习和发展的潜能；潜能较高者成为公司宝贵的投资对象。（2）揭示员工特殊技能信息：了解员工具备的特殊素质；较优者胜任公司中的特定职位。
13、绩效考核中，全面了解被考核者工作环节，应该包括哪些内容？
（一）应该做什么？1．应该完成什么任务和履行什么职责；2．准确把握被考核工作的主要方面；3．把工作的主要方面确定为考核的重点。（二）应该如何做？1．应该遵循哪些规章制度；2．应该遵循哪些工作程序和操作规程。（三）应该达成什么工作结果？1．工作的质量（1）工作过程的正确性；（2）工作结果的有效性；（3）工作结果的时限性；（4）工作方法选择的正确性。2．工作的数量（1）工作效率；（2）工作总量。（四）应该具备哪些知识，经验和技能？1．工作要求执行人员具备什么知识？（1）管理知识；（2）专业知识。2．工作要求执行人员具备什么经验和技能？（1）公司协调：工作分配、执行监督、内外关系协调；（2）人际交往：有效沟通、冲突处理、友善合作；（3）培训引领：培训开发、工作引领、帮助下属解决问题；（4）解决问题：发现及时、辨析正确、方法得当；（5）激励下属：公正公平、有效授权、团队意识建立；（6）计划决策：决策正确、计划周密、执行有效；（7）创新开拓：善于思考、方法独到、改善合理；（五）应该以什么样的态度和行为从事工作？1．工作态度（1）敬业精神；（2）主动精神；（3）刻苦勤奋（4）忠于职守；（5）敢于负责。2．工作行为（1）率先垂范，以身作则；（2）实事求是，扎实稳健。
14、论述关键绩效指标（KPI）的基本概念及关键绩效指标的作用。
1．关键绩效指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。2．关键绩效指标的作用：具体来看KPI有助于：（1）根据公司的发展规划/目标计划来确定部门/个人的绩效目标；（2）监测与绩效目标有关的运作过程；（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并回馈给相应部门/个人；（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
三、案例分析题
1、企业是一家房地产公司，近日来HR正为员工的考勤情况堪忧。……问题：（一）根据此案例分析，"罚金"为何对行政人员有效，而对销售无效？（二）结合此案例，谈谈你的体会。
（一）仅就本案来说："罚金"对于那些从事行政工作的员工行之有效。1．由于本身从事行政工作对制度就十分敏感； 2．其薪资是固定的且相对有限； 3．从绩效考核的角度来讲，因其不是企业直接产生效益的单元，其态度方面的考核比重相对较大。针对以上几点我们不难看出为何"罚金"对行政人员十分行之有效。而对销售而言： 1．销售为公司直接产生利润单元，他们在某种程度上只认"业绩"不认"态度"；2．其薪资不固定，其多少取决于客户的订单量，压力不仅来自于各业界还有同事之间的竞争； 3．绩效考核的角度上来讲，其最重要的考核指标是"业绩"，态度所占的比率相对较小。针对以上几点我们不难看出"罚金"对他们的影响不大，而"罚薪"则直接影响到业绩，所以后者方法对其十分有效。（二）从理论上讲，管理由"管"和"理"两部分组成。其中"管"从本质上讲就是一种约束、控制、支配；而"理"从本质上讲则应该是疏通、理顺、引导。在日常管理过程中，我们是通过"管"来约束、控制、支配员工的行为，以确保员工与组织之间的同向和同步。在此之前，应该先通过"理"来疏通、理顺、引导员工的心，使我们"管"的，明理、有理、合理，使员工接受、认同、支持。本案例HR前期两次严肃纪律，反复加大惩罚力度，强调的是管理中的"管"，而后期反复调研修改规则，侧重的则是管理中的"理"。而最终解决售楼部考勤问题的关键并非"管"的如何，即惩罚的有多重，而是"理"清员工心里最在乎的是什么！为此，约束和引导并用，才能收到水到渠成之效。
2、某企业是一家中型企业，下设人事部、财务部、投资部、工程部、销售部、预算管理部等六大部门，目前员工60多人。……问题：请您结合以上问题，从绩效管理的目标设定和执行的角度，谈一谈看法。
一、完善企业的绩效管理体系。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前述四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值的这样一个独特的业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在。企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善，这是解决前述绩效管理难题根本所在。二、建立真正有效的目标管理体系。目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数
理层级如股东大会、董事会、总经理、部门经理等在提出目标草案、质询目标草案、确认目标过程中的职责和相互关系。只有建立起规范的目标管理流程，才有望在企业内部形成动态而高效的目标体系。目前企业在目标管理中暴露出的最大问题就是对目标草案的质询极不充分、对目标草案的确认很不严肃，这样经常出现"计划经不起变化"的现象，严重削弱甚至消解了目标管理的力量。三、制订有效的企业绩效管理实施计划。绩效管理体系的实施通常会对整个企业产生影响，因此必须有计划地进行。当前许多企业在这方面还没有形成规范的操作流程，这使得企业很难有条不紊地而只能是"运动式"地进行绩效管理，不利于管理者和员工将绩效管理当成改善业绩的工具。与此相反，有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。
3、一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读EMBA，……分析这个案例中有几个关键的成功要素？
1．总经理和高级管理层都亲自参与了平衡记分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司带来有益的改进。2．目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来（横跨各部门的业务流程）。3．每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰地传达到了下面的员工。平衡记分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。4．明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。
4、通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。……请回答下列问题：1．绩效管理在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？ 2．通达公司的绩效管理存在哪些问题？如何才能克服这些问题？
1．绩效管理与人力资源管理的其他管理环节有着密不可分的关系，在人力资源管理中有着重要的作用：（1）绩效管理有助于发现员工绩效的缺点和不足，为员工的培训和开发提供依据；（2）考评的结果能够公平合理地确定员工的薪酬，为调整工资以及确定奖金提供依据；（3）绩效管理是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据；（4）绩效管理还可以作为人员提升和晋级的依据。绩效管理的上述作用，从考评的内容、考评结果的应用上，在通达公司中都或多或少有所体现。
2．通达公司绩效管理存在的问题：（1）考评的目的不清晰，或非常狭窄：只是为了确定奖金，需要进一步明确公司构建绩效考评制度的基本目的和总要求。考评指标的确定缺乏科学性：从考评指标的内容、绩效目标的制定过程可见一斑。（2）考评的周期不当：对业务人员的绩效考评周期要短一些，有助于发现问题；对管理人员来说，其能力素质以及工作效果的考评周期应当相对长一些，如按季度进行。不能将两者考评周期都统一在一年上；全年的月度、季度考评应与年终考评有效地结合在一起。（3）考评小组对考评的理解可能有失偏颇：考评小组由高层领导与相关的职能部门人员组成，他们对员工的工作缺乏了解，使考评的准确性和可靠性程度降低。例如建立360度考评体系可能效果会更好一些。（4）考评不到位，与其他工作环节衔接不紧密。公司的高层领导应当高度重视员工的绩效考评工作，要做到"四有"：有制度、有落实、有监督和检查、有反馈和指导。
5、案例回放：干得好的成了"吆鸭子"的。问题：请根据案例提供的资料，分析天宏公司绩效管理体系中存在的问题，分析这些问题的原因，并根据问题及其原因给出相应的解决方案，以帮助天宏公司走出绩效管理目前的这种困境，消除其在绩效管理中的怪象。
答：绩效评估体系的建立从来就是一项长期管理投资，天宏公司刚刚开始建立科学的现代考评制度，当然免不了要经历一番探索的过程。暂时的不公平和欠科学的现象是不可避免的。天宏公司的绩效评估体系的最大问题在于指标设置过于简单，没有考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平。比如，汽车司机和行政人员的交流能力指标的权重相同，导致考核的可信度下降。所有的这些问题其实归根结底都是由于每个岗位的绩效定义不够清晰，工作业绩不能从平时的记录中得出来。加上中国的企业文化向来就是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲。问题分析： 1．绩效管理目标不明确。首先，我们知道，公司的目标是提高公司业绩，绩效管理目标要与公司目标保持高度一致。因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。2．人力资源部的工作重点不当。人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而，案例中，人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上，而没有进行有重大意义的工作分析的工作。3．考评人员有很大局限性。A：民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的成见、偏见、不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使大部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义；B：考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力资源部对公司领导培训也做得不好。4．考评内容不合理。A：考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。作为公司，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人与公司目标达成的部分相关。天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联系，非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使得考核结果梯度不明朗；B：考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考评应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。然而，天宏公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目，对全公司人员进行考核，致使公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面。考评非但没有起到正面作用，反而起了负面作用；C：评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。考评内容是考评过程最重要的环节，任何工作都要为考评内容服
的绩效考核体系，并注意以下几个方面： 1．明确考核目标：由公司领导牵头，组成由人力资源和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核目标。考核目标的制定，应从"为人事提供依据"和"促进员工个人绩效发展"两方面着手。2．调整人力资源部的工作：增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考评方案及考评方案完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，对员工做好考评宣传、解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考评计划，使他们明白考评的过程，以便考评顺利进行。3．确定考核人员：民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成。针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。人力资源部主要负责考评的组织与执行，以及对考评人员的技能培训和与被考评人员的沟通等方面的工作。主要考评人为公司领导代表与本部门负责人。4．制定考评内容：A：绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考评内容是工作业绩，工作能力，个人主观能动性。所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重应基本相等。B：根据各部门考核目标，根据人力资源部对各部门的深入认识，制定各部门的考评项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制定考核项目时，也要做一定的调整。人力资源部负责做细做好每一方面C：每一个考评项目，都分为优、良、完成、基本完成、未完成五部分，人力资源部对每一个级别的要求都要作细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。只有这样才能实现考评目标。案例中提到，是否对考评排在后面而工作业绩十分出色的员工进行处理。针对这一点，错不在于这些员工，错在所制定的考评方案，我们不能为了维护考评方案的权威性而错误地处理工作出色的员工。人力资源部应主动说明情况，取消错误的考评方案，及时调整方案或制定新的考评方案。公司领导应做好解释工作。6、客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她……请你结合案例谈谈如何做好绩效面谈。
要做好绩效面谈，必须在面谈前做好准备工作，面谈过程中应注意一些技巧，具体步骤及应注意的事项有： 1．确定面谈内容。了解员工的工作日程及工作目标，并在这个目标与员工个人的技能水平之间准确地找出任何不足。在本案例中，吴静既然给自己的下属打了一个最低分，就应该在做绩效面谈前收集相关信息，确定面谈的主要内容，在下属的绩效目标及其个人技能之间寻找出差距。2．分享经验。以客观的、非辨析性的思维倾听员工的绩效描述，准确无误地记录员工对自己的绩效描述，然后帮助员工分析绩效结果优劣的原因，同时分享自己在实际工作中的一些经验。在本案例中，吴静没有根据自己的经验为下属提出改善绩效的方法，只是一味许诺。这很容易会被下属视为是一种敷衍，认为上司对自己已经失去信心，不愿意给自己提供指导性意见。3．制定绩效发展的行动计划。把一个大的目标分解细化为一个一个的小目标，并帮助下属确定完成这些小目标的时间安排。如吴静即使真的要调低对李小茹的考核指标，具体到什么程度？指标细化为一个个小目标后，各个小目标的完成时间段是怎样安排的，等等。4．提供资源，发现障碍。在完成目标分解及时间安排后，吴静应询问下属完成这些目标需要哪些资源、缺乏哪些资源，共同发现和找出员工完成目标过程中可能面临的潜在障碍，并与下属一起找出清除这些障碍需要提供哪些资源及协助。5．让员工扼要重述。员工再次检查一下面谈获得了哪些信息，让下属承诺在下一次面谈之前必须采取的行动及需要完成的哪些目标。同时，再次强调作为上司，会尽可能提供资源支持、将会以什么样的方式提供协助，明确以后的完成时间段与义务。
7、小王的苦恼……请您结合本回答下列问题：1．绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？ 2．经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这一问题的产生？
1．说明员工绩效面谈的作用：（1）使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。（2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。（3）依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：（1）对考评者以及被考评者明确考评的目的；（2）明确绩效面谈的目的；（3）加强对考评者的面谈技巧的培训。2．分析问题产生原因，表面上看，是"绩效面谈"使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：（1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；（2）小王的上司对小王有偏见；（3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。提出解决问题的对策：（1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。（2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集。（3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。
8、王经理是某大型国有企业行政部的负责人……问题：一、此国企考核采用的是正向激励的方法，采用这种方法可能的原因是什么？二、这种考核的弊端是什么？三、正负激励如何结合？
一、可能的原因有：一般来说，正向激励会出现在绩效考核体系建立之初，绩效考核工作由对组织考核落实到对员工考核的阶段。片面选择正向激励的原因可能有： 1．员工对绩效考核心存疑虑。绩效考核结果在薪酬、培训、岗位动态管理、劳动合同、职业生涯发展等方面的运用，都牵涉员工的切身利益。由于绩效考核推进初期员工思想认识不到位，体系不健全，员工对考核过程的公正性、考核方式的合理性会产生质疑。所以，在考核方式的选择和接受上，更容易倾向于以奖励为主的正向激励，否定和抵制负向激励。2．部门负责人认识偏差。一是不清楚，或者否定绩效考核工具的作用，认为绩效考核只是一种工作形式；二是不愿意面对矛盾，出于对矛盾的回避，往往会选择加分的方式进行处理；三是管理方式上，推崇正向激励管理，过于依赖正向激励的作用。3．企业文化一团和气。在计划经济体制下，
围没有形成，或者处于弱势。对业绩不合格的员工，宁愿"资源闲置"，也不愿意进行负向激励。4．绩效考核制度设计不合理。在考核制度设计时，有两种倾向，一是过分地强调正向激励，没有对需要进行惩戒的内容进行明确，或避而不谈；二是过分地强调考核结果的惩戒运用，激化矛盾。或者干脆把矛盾交给员工，交给人力资源部。
二、片面选择正向激励的危害1．导致业绩导向偏离。如：案例引申中所叙述，容易出现倡导A却奖励B的蠢事。无法通过绩效考核，引导员工去做企业让他做的事，不做企业不让他做的事。企业战略无法通过绩效考核在员工层面落脚。2．无法科学评价员工，有效提升绩效。只用正向的方式评价，员工只看到工作好的一面，没有看到不足之处，无法对自己的业绩进行全面的评价，无法进行有针对性的绩效改进。3．可能会给绩效考核系统带来致命的打击。以正向激励代替"正负激励"，将使绩效考核成为企业、部门和员工心知肚明的"走形式"。最终不堪其烦，对经营管理产生负面作用，导致执行不力，绩效考核体系分崩离析。4．滋长消极文化。容易形成一团和气式的思维和工作方式，不利于管理者和员工正确地面对矛盾和解决矛盾，企业很难形成与市场竞争机制相适应的业绩导向文化。
三、正负激励该如何结合 1．倡导和强化绩效考核体系的业绩导向：要重视和加强绩效考核推进初期，公司高层、中层和员工三个层次的绩效考核宣传，使全体员工认识绩效考核，强化绩效考核的业绩导向作用。要让每一位员工清楚自己岗位考核内容，如何考核和考核结果怎样使用。2．根据企业实际，在制度设计上处理好正负激励的组合：要紧紧围绕企业倡导什么，鼓励什么，对正负激励手段进行优化组合。一方面不能只奖不惩，让管理者找不到管理的依据；另一方面又不能惩罚过重，让管理者不愿意使用。要在制度设计上，将绩效考核落实到基于岗位职责和岗位履职行为的考核。明确哪些是要进行负向激励的指标，是惩戒性质的；哪些是正向激励的指标，是奖励性质的。让绩效考核制度成为管理者的管理工具，而不仅仅是人力资源部的制度。3．坚持绩效考核推进初期的负向激励使用。在国有企业推行绩效考核的初期，必要的负向激励使用是可行的。应该通过考核结果的负向激励使用，强化绩效考核在经营管理工作中的导向作用，使各级管理者和员工重视绩效考核。随着绩效考核工作的推进，可以逐步完善正向激励的内容。4．注重和加强绩效考核的考核过程沟通，加强对员工日常考核结果的当期反馈，管理者成为员工提高绩效的导师。加强正向导向的激励作用，配合负向激励的负强化作用，使绩效考核一张一弛。确保绩效考核工作对提升企业经营业绩和促成员工成长方面的积极作用。
9、Y公司是一家国内知名的黄金生产企业，成立于1974年，注册资本1亿元人民币，现有职工1.3万人。……问题：请根据此公司的案例资料，分析此公司绩效考核方面的问题有哪些？
问题一：把绩效考核等同于绩效管理：绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源管理的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于"一叶障目，不见泰山"。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。科学的绩效管理都是把"以人为本"的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。问题二：重考核，轻沟通：绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：计划、执行、考核、反馈四个部分。这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效。同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核的客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。问题三：实施主体角色错位：企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。首先，公司高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。此外，企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。
问题四：绩效考核只是一种奖惩手段：在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业于员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。
10、某IT公司人力资源部经理孙艳要求市场部准时递交绩效考核的结果……问题：请分析案例，在此IT公司推行绩效管理过程中，有哪些问题存在？你的建议是什么？
1．问题：（1）中层对绩效考核的理解不恰当。林茹理解为首先是有权决定员工干得好坏的结果，其次是一种负担，最后变成为可有可无的管理工具。（2）中层在考核中的定位不对。此公司没有对中层管理人员在内的岗位工作责任有一个准确的界定，特别是中层管理人员肩负的绩效考核的责任是什么没有一个清晰的导向，是管理员工的薪酬还是要为员工的成长与发展负责？（3）缺乏人力资源部和其他部门各层级的高质量的绩效沟通，员工在整个考核过程都处于被动地位，没有得到提升与发展。这样的绩效考核是很难得到部门经理与员工的支持。2．建议：（1）绩效实施之前要有充分的宣传，让中层意识到他们自己所做的绩效考核对员工、对自己所负有的责任和意义，使管理人员及员工才会对绩效考核抱有热情，并对自己的贡献水平有一个更好的理解。建议通过推动绩效考核，使员工分享管理责任，员工个人可以参与管理自己的工作，如设定目标、跟进工作结果、确定改善机会、真正认识到自己的技能哪里存在问题，把绩效考核当作检查自己工作的一次机会。部门经理则在绩效期望的基础上提出目标，并在需要的时候提供协助。（2）在绩效目标设定后，需要建立一个内部和外部结合的跟进系统。部门和员工个人应确定合适的跟进方法，并共同承担收集真实的绩效信息的责任。本案例中，由于部门经理单独承担了收集信息与数据的责任，一方面加重了部门经理的工作负担，另一方面也无法确保信息的真实性。导致在评估过程中，加大了部门经理与员工的博弈过程。（3）鼓励频繁的绩效沟通。绩效管理的真正内涵不仅在于目标设定与考核，更在于过程管理与沟通反馈。员工依赖于管理人员帮助他们成功，这意味着需要部门经理了解员工的现实工作状态与情境，指出低效的行为，并指导他们采取哪些方法提升效率。（4）加大绩效执行技能的培训。培训部门指标筛选的技术。绩效部还要注重在评估过程中和员工沟通，帮助他们解决问题。
11、A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力……分析： A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区，请问误区有哪些?
误区之一：对考核定位的模糊与偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检查员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。
误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不是很周到。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。A公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说，主产并不仅仅是经营。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
误区之三：考核周期的设置不合理。所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。多数企业象A公司这样，一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭