华为治理结构和股权结构
华为治理结构及股权结构
一、华为简介及治理结构
二、华为股权结构及演变历史
三、华为财报
四、华为高管承诺书
一、华为简介及治理结构
华为技术有限公司（以下简称华为）成立于1988年，最初是一家生产公共交换机的香港公司的销售代理。由于采取“农村包围城市，亚非拉包围欧美”的战略策略，华为迅速成长为全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系，产品和解决方案涵盖移动、网络、电信增值业务和终端等领域。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、法国、印度以及我国深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地设立了多个研究所，87,502名员工中的43%从事研发工作；在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及世界，为客户提供快速、优质的服务。2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。
在企业管理上，华为公司积极与IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，建立了基于IT的管理体系。在企业文化上坚持“狼性”文化与现代管理理念相结合，其薪酬和人力资源管理上的创新是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因，其中股权激励扮演着重要角色。
华为愿景：丰富人们的沟通和生活。
华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
华为价值观：
公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。
董事会：
董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为：
对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。
审批重大的财务决策与商业交易活动。
审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。
建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。
对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。
对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。
批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。
2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。
审计委员会：
审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。其具体职责包括：
评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。
审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。
审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。
与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。
审计委员会按季度举行例会。2009年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。
财经委员会：
财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事加专家的结构任命。其具体职责包括：审议公司的中长期发展规划，负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估及考核。
评审所有与公司财经相关的战略、规划、政策和行动，并向董事会建议，由董事会审批，其中包括：资本和资产结构、资产和债务融资、战略和重大财务投资、合并、收购和资产剥离等。
监督公司的运行及财务结果，确保财务信息的真实和准确。财经委员会按月度举行例会，可根据需要召开特别会议，并可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加。2009年，财经委员会共举行了九次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕经营管理、子公司和合资公司管理、资本运作项目、资本架构、信用管理架构、银行合作策略、运营资产管理等工作重点，讨论相应架构设计、决策审议、执行监管等工作，并签发了相关管理制度。
人力资源委员会：
人力资源委员会由七名成员组成，包括董事和资深人力资源专家。其具体职责包括：
评审公司层面的人力资源策略和组织政策。
审议公司中长期人力资源规划及年度实施计划。
审议公司中高层管理者的选拔、调配、考核、薪酬、奖惩和继任计划。
进行中基层管理者的破格选拔与考察。
人力资源委员会按月度举行例会，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席参加。2009年，人力资源委员会共举行了12次会议，会议根据公司现阶段的业务需求和董事会的相关要求，围绕管理者队伍管理与继任计划，薪酬激励管理优化，组织建设与绩效提升，人力资源体系建设与组织能力提升等工作重点，开展相应的政策框架建设、政策制订和政策执行监管等工作。
公司经营管理团队：
董事会委任公司经营管理团队执行公司日常经营管理工作，是公司日常经营的最高责任机构。其主要职责包括：
确立公司的愿景、使命和价值观并确保为利益相关者所知晓。
审议并向财经委员会建议资本结构计划及金融投资计划，包括重要的资本支出、兼并、收购、剥离及新市场的投资。
制定公司中长期发展规划、预算规划及年度预算，并提交董事会审批。
批准各产品线、区域、客户群及主要功能部门的计划、预算和绩效目标。
识别、管理、并预测公司面对的各种风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案进行决策。
制定信息安全，特别是知识产权保护的总体方针和原则。
审议公司年度总人力资源规划、关键绩效指标和薪酬制度。
公司经营管理团队下设战略与客户常务委员会、变革指导委员会及产品投资评审委员会，分别就公司中长期发展，公司战略与客户方面，管理公司业务变革和产品投资方面的问题，为公司经营管理团队提供决策支持。
监事会：
按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会由五名成员组成，由股东选举产生。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，并对董事、总经理及其它高级管理人员执行职务的行为进行监督。监事列席董事会会议。
公司组织架构：
公司组织结构是矩阵式架构，由战略与Marketing、研发、业务单元组织(Business Units, BUs)、市场单元组织(Market Units, MUs)、交付支撑平台和支撑性功能组织(Function Units, FUs)等组织构成，以支持公司经营管理团队运作。
公司组织结构是矩阵式架构，由战略与Marketing、研发、业务单元组织(Business Units, BUs)、市场单元组织(Market Units, MUs)、交付支撑平台和支撑性功能组织(Function Units, FUs)等组织构成，以支持公司经营管理团队运作。
战略与Marketing负责为公司战略发展方向提供主导性支持，促进客户需求驱动的业务发展，管理公司品牌与传播，监控制定公司业务计划，以实现公司的发展目标。
华为研发组织包括位于深圳的研发部门，以及全球17个研发中心。公司还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，开放合作，不断提升解决方案的竞争能力。
业务单元组织（BUs）为公司提供有竞争力、低成本、高质量产品和服务。公司的四大业务单元为电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端, 基于客户需求持续创新，建立起端到端的优势。
市场单元组织（MUs）是公司从线索到回款流程的责任人，通过强化区域的运营管理和能力建设，确保公司战略在区域的有效落实，包括地区部、大客户系统部等。地区部通过承接公司战略，对本地区部整体经营结果和客户满意度负责，同时对总部在所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目标负责。各大客户系统部，通过承接公司战略、匹配客户战略，制定和实施客户关系管理策略、资源牵引与组织、关注行业环境变化及竞争动态等，实现系统部经营和客户满意度的达成。
交付支撑平台组织，通过建立端到端以及全球运作的采购、制造、物流平台，追求及时、准确、优质、低成本的交付，满足客户需求。
支撑性功能组织（FUs）是为支撑公司战略与运营，提供资源和策略性支持的组织，包括财经体系、人力资源部、法务部、流程与IT管理部、企业发展部等。支撑性功能组织通过流程、工具和组织的优化，驱动公司提高运营效率。
华为的高薪是业界最追捧和艳羡的，其来源于总裁任正非的企业精神。《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”高薪体现了华为的高效率用人之道。《走出华为》主编杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活金密不可分，如果员工为生活担忧的多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，
还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。
二、华为股权结构演变历史
华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。1987年任正非等6人在创建华为公司时，6人均衡持股，资本金21000元，员工14人。90年代初，股份合作制改革促进华为实行职工全员持股制度，之后，国家与深圳对股份公司内部职工持股制度不断规范，华为又按规定调整，不发行股票，在企业内部持股，以股权形式出现。股份公司的员工集体持股,由两个公司的工会持股，2001年改为一个公司的工会持股，任正非算一个股东占1.1％，还有一个自然人股东占0.01％。2003年股权变更，又以投资公司为股东，另有一个自然人股东。员工持股并不是让员工现金入股，而是以奖金转股，奖金不发到个人，自愿参股，通过配股兑现。一年发一次红利，自动滚入本金。员工股份的另一个来源是公司无息借款给员工，逐步偿还。内部股的股本结构为：30％优秀员工集体控股，40％的骨干员工有份量的控股，10％-20％低级员工或新员工适当参股。员工持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”决定。股金分红最高′70％，最低10％。2003年公司扩股，面向80％员工，超过1.6万人，共10亿股，以每股2.74元的价格向核心骨干员工发售。员工出15％，其余由公司担保以个人名义向银行贷款。目前，中层以上员工大约有200万以上股权，高层员工持股大约是千万元左右了。华为的员工持股还包括华为与名地邮电部门联合建立的27个合资公司，“通过建立利益共同体，达到巩固市场，拓展市场和占名领市场之目的”，这些合资公司大量吸纳邮电系统员工入股，缓解了资金匱乏的矛盾，起初放在一个虚设的新技术公司工会名下，后与员工股份放在一起，99年后增扩2.5亿-3亿股。在总股本中，华为员工占50％以上，合资公司员工不到50％，自然人占0.01％。
1.创业期股票激励
创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部
融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。
2.网络经济泡沫时期的股权激励
2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票；(2)老员工的股票也逐渐转化为期股；(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。
3.非典时期的自愿降薪运动
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取
了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。
4.新一轮经济危机时期的激励措施
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。
三、5年财务概要
四、高管承诺：
EMT（运营管理团队）自律宣言
华为承载着历史赋予的伟大使命和全体员工的共同理想。十八年来我们共同奉献了最宝贵的青春年华，付出了常人难以承受的长年艰辛，才开创了公司今天的局面。要保持公司持久的蓬勃生机，还要数十年地继续艰苦奋斗下去。
我们热爱华为正如热爱自己的生命。为了华为的可持续发展，为了公司的长治久安，我们要警示历史上种种内朽自毁的悲剧，决不重蹈覆辙。在此，我们郑重宣誓承诺：
1、正人先正己、以身作则、严于律己，做全体员工的楷模。高级干部的合法收入只
能来自华为公司的分红及薪酬，除此之外不能以下述方式获得其他任何收入：绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但不限于各种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。
不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易。
高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明。
2、高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派。不在自己管辖范围内形成
不良作风。
3、高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此
建立干部队伍的自洁机制。
我们是公司的领导核心，是牵引公司前进的发动机。我们要众志成城，万众一心，把所有的力量都聚焦在公司的业务发展上。我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们绝不允许“上梁不正下梁歪”，绝不允许“堡垒从内部攻破”。我们将坚决履行以上承诺，并接受公司审计和全体员工的监督。
（EMT：公司级别的行政管理团队英文名称Executive Management Team的缩写———编者注）
任正非：
从我创办华为担任总裁那一天起，就深感置身于内外矛盾冲突的漩涡中，深感处在各种利益碰撞与诱惑的中心，同时也深感自己肩上责任的沉重。如何从容地应对各种冲突和矛盾，如何在两难困境中果断地决策和取舍，如何长期地抵御住私欲的诱惑和干扰，唯有彻底抛弃一切私心杂念。否则无法正确平衡各方面的关系。这是我担任总裁的资格底线，这也是我们担任公司高级干部的资格底线。
只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。
我郑重承诺：在任期间，决不贪腐，决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易，决
不在公司的重大决策中，掺杂自私的动机。
孙亚芳：
我们是公司的领导核心，一言一行都会对公司的发展产生影响。我在公司的这个职位上，在管好自己的同时，还要教育好自己周边的人，自律与坚持原则是一项最起码的要求。不能利用职权间接或直接影响和干扰公司各项业务。不以任何形式损害公司利益。要以身作则，严于律己，要把精力集中在公司的发展上。
我承诺在公司工作期间：
1.决不利用职权从中谋利，不贪污腐败。
2.自己不开设公司、参股、炒股。不允许亲属与公司发生关联交易。
3.正直无私，不拉帮结派，防止不正之风在公司形成。
4.提高自我修养，作一位朴实的好公民。严格遵守EMT宣言中的各项内容，并接受公司
和员工的监督和检查。
郭平：
我宣誓严格自律，恪守公司EMT自律宣言。
职责与权力是公司的信任与托付，也是考验。职责和权力只能用于公司的利益，不得以权谋私。我现在负责分管的终端、战略合作、法务、信息安全等业务，敏感而复杂，且很多工作事关全局，在此，我郑重做出以下承诺，并愿意接受全体员工的监督和公司的审计。
1.严于律己，以身作则，绝不利用手中职权去影响公司业务以谋取私利，绝不干扰各种
采购、销售、合作、外包等正常决策；
2.积极约束自己的家人，不与华为进行任何形式的关联交易；
3.以身作则，恪尽职守，不断保持创业激情，持续艰苦奋斗；
4.正直无私，自律严谨，树立正气，用人五湖四海，不拉帮结派；
5.增强批判与自我批判的能力，每日三省吾身，勇于指出和批判组织中不健康的行为，
不在自己管辖的范围内形成不良作风。
纪平：
我们一定要在公司内部建立廉洁正气、奋发图强、励精图治的工作风气。绝不允许“上梁不正下梁歪”，绝不允许“堡垒从内部攻破”。作为公司最高层管理团队的成员，我庄严地写下我的敬业宣言：
1.严格自律，杜绝贪污腐化、不搞关联交易。我承诺我的收入只能来自华为的分红及薪
酬，除此之外将不以下述方式获得其他任何收入：绝对不利用公司赋予我的职权去影响和干扰公司各项业务，并从中谋取私利，不以任何形式损害公司利益。绝不允许亲属开设和参股的公司与华为进行任何形式的关联交易。
2.坚决与贪污腐化做斗争，严禁关联交易。我承诺在我负责管理的业务领域，将建立严
密的内控制度，防止与杜绝腐败贪污的事件发生，并严格稽查关联交易，一旦发现有任何人做出违背公司利益或者通过搞关联交易获取私利，我将决不姑息，不讲情面，不捂盖子，上报公司，严肃处理。
3.持续奋斗，保持自我约束能力，坚持自我批判。我会将全部精力聚焦在工作上，保持
持续的工作热情与奋斗精神。并时刻保持用干部岗位职责和职业道德标准要求自己，加强自律和自我约束能力。通过自查、自纠、自我批判，不断促进自我完善，杜绝在自己管辖范围内形成不良作风。在我们事业发展的关键时期，我将抛开一切个人私心杂念，全身心地投入到工作中去。我将以诚信的态度，信守我的敬业宣言，并接受公司的审计及全体员工的监督！
费敏：
作为公司的干部，我深深地体会到，唯有在人事和财务上排除私人的利益和不掺杂自私的动机，才能做到坚持原则，并带领好自己的下属，承担起管理的责任。
我郑重承诺严格遵守EMT宣言：不贪污腐化、不搞关联交易，经济上、财务上廉洁自律，不损害公司利益，任何时候忠诚于公司的事业，并自觉接受大家的监督和公司的监督。洪天峰：
今天我在这里宣誓遵守并签署EMT自律宣言，有一种神圣的使命感。
作为公司的高级干部，公司赋予了我很多职权，特别是主管采购供应体系，每年的采购额超过几百亿。采购业务是滋生腐败及关联交易的易发区域，在这个岗位上，我自己首先要严格自律，心底无私，不以任何方式谋取私利，不搞关联交易，不腐败，严格遵循集体决策、分层决策、角色分离等采购内控原则，增加透明度，同时对采购业务中的腐败行为坚决打击，对触犯法律者绳之以法，决不让采购腐败行为有存在的空间。
在干部队伍建设上，认真执行和落实干部管理的三权分立的管理规定，用人正直无私、五湖四海，不拉帮结派，树立正气，严格有效管理，加速运作交付体系干部和员工队伍的全球化和职业化步伐。
作为公司的高级干部，我将严格自律，廉洁正气，艰苦奋斗，努力修炼。特别要加强组织理解力、人际沟通理解能力及业务能力的发展，围绕着公司2007～2009年EMT优先重点工作，认真履行职责，坚守对公司的承诺，愿意接受公司审计和全体员工的监督。
徐直军：
今天，我在此庄严宣誓：为了使公司避免内朽自毁的悲剧，我将严格履行EMT自律宣言，绝对不利用公司赋予我的职权去影响和干扰公司各项业务，并从中谋取私利和腐败；绝对不会自己与家属搞关联交易；绝对不拉帮结派；不惰怠，不无作为，因为惰怠、无作为也是腐败。坚持自查、自纠和自我批判。
请大家监督。
胡厚崑：
华为取得成功的重要因素之一是最高管理层的无私奉献，其表率作用又影响着全体员工，使不自私、奋斗与奉献成为企业文化的主流，公司处在快速全球化的过程中，这种文化对于公司的持续发展是非常重要的，作为公司的高级管理者之一，我应该而且愿意成为这种文化的实践者与推行者，并希望以我的行动为我的下属做出表率。
为此，我今天郑重地向公司的全体员工做出承诺：我将保证不在外开设或参股其他公司，或未经公司批准在其他公司兼职；更不允许我本人及亲属以任何方式与公司发生关联交
易。为实践这个承诺，我会注意从小事做起，严格要求自己和自己的亲属，“勿以恶小而为之”，不能让“人情难却”成为破坏原则违反制度的借口。同时，不但是我自己，还要帮助我的亲属清醒地认识到，我手中的权力是公司赋予的责任，这种权力只能用来为公司创造价值而不能沦为谋取私利的工具。
我愿意就上述承诺内容主动接受各方面的监督，并通过我的行动巩固公司持续进步的基础。
徐文伟：
我们看到太多企业兴衰、自毁长城的悲剧，其根本原因不在于行业的变迁，竞争的加剧等外部因素，而是内部腐败、特别是管理层的腐败。
为了华为公司长治久安、持续的发展，为了华为公司在面临不断加剧的行业竞争中，战胜困难、走向胜利，为了历史赋予华为的伟大使命和全体员工的共同理想，我在此郑重承诺：
1.以身作则，不仅自己做到坚守道德准则、公司行为准则，坚守承诺，同时对损害公司
利益的行为，要坚决阻止。
2.廉洁奉公，一切以是否有利于公司、是否符合公司利益为原则，决不利用公司赋予的
职权，不以任何形式（包括但不限于采购、合作、外包等）损害公司利益，谋取私利。
3.光明磊落，坚持原则，不为自己、亲友以及利益相关者牟取不当利益。目前为止没有
在外开设公司、参股以及兼职，没有亲属、利益相关者开设的公司与华为进行任何形式的关联交易，今后也不会有。
4.正直无私，不拉帮结派，热爱公司，为了公司的兴旺发展，毫无保留、奉献全部智慧
与精力。
华为公司组织结构及具体描述
华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示
一、华为公司管理职位设置及职责 本公司管理职位分为以下四个层次： 第一层次：“公司总裁” 第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁” 第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监” 第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理” 决策、协调委员会 组成人员： 公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。 主要任务： a)确定公司的战略发展方向、经营理念； b)产品开发、市场拓展的战略规划； c)制定人力资源开发、管理、运用策略； d)财经管理； 议事方式： a)常规会议议事：每两周一次； b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准 后即可召开； 会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。 总裁办公室 职位名称：[总裁办公室主任] 主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。
管理工程部 职位名称：[管理工程总监] 主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。 审计部 职位名称：[审计总监] 主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。 法律事务部 职位名称：[法律事务总监] 主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。 研究开发系统 职位名称：[研究开发系统总裁] 主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。其主要分项任务如下： a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计 划； b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作； c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作； d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动； e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之 考核、加薪及晋升水准； 3
华为等几个公司的组织架构
华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以
及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运 营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多B U（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。
论公司治理结构的发展完善与创新
论公司治理结构的发展完善与创新 公司治理结构，或法人治理结构，不但是一个全球性话题，也是我国构筑市场经济体制，建立现代企业制度致力于研究解决的课题。在证券监管领域，如何建立既符合国际标准又兼顾中国国情的上市公司治理结构，也已引起监管当局和业内人士的关注。能否建立起我国现代企业的公司治理结构，关系到国有企业的公司化改革能否成功，上市公司能否持续发展，也关系到中国加入WTO 后国内公司参与国际竞争、抗拒市场风险的能力。 “公司治理结构”的提出 “公司治理结构”（Corporate governance）最早在二十世纪六十年代末七十年代初的美国提出。当时美国学术界部分学者认为大型公众公司的经营管理体制存在结构性缺陷，主要表现为董事会职权弱化，董事未能为股东的利益勤勉尽职，公司的经营管理权集中在高层管理人员手中。1971年，美国学者玛切（Myles L Mace）在一份著名的研究报告中揭示了董事职能减弱的客观事实。比如，董事主要在诸如技术、金融、政府关系等方面提供专业咨询，而在确定公司目标、策略、董事会政策方面无所作为，甚至不对经营管理者提交其批准的方案提出有洞察力的问题；经营管理者操纵了公司，董事会只是为经营管理者的行为盖盖章，或受经营管理者之托去安抚外面的股东；董事会会议的议程由总裁确定并控制，在会议上内部董事为了自身的利益或出于礼貌免使总裁尴尬一般不提出质询。 为此，不少学者倡导改革董事会，将董事有能力行使的职能赋予董事会，且必须使董事不受经营管理者控制。艾森伯格（Melvin AronEisenberg）提出应给予董事会监控的职能，即“挑选、监督和免除主要高层管理人员”，董事会应独立于它所监控的高层管理人员，并应保证有充分、客观的资讯以使董事会行使监控职能。为了抑止大公司滥用权力，解决内部董事不能有效行使职权的问题，独立董事制度被引入公司治理结构中。1974年成立，由大型公司的200 名总裁级人物组成的“企业园桌”组织（Business Roundtable）积极认同独立董事机制，并建议外来董事的人数应足以对董事会决策产生重大影响。据1989年对《财富》杂志前1000家公司董事会的统计，74％的董事是外部董事，83％的公司中外来董事占多数，这表明独立董事在美国已形成制度。1992年5月，美国法学研究所（The American Law Institute ）颁布《公司治理结构的原则：分析与提案》，该文件规定了公司董事和高级管理人员的职务与权限，监察委员会等董事委员会，董事、高级管理人员和控股股东的公正交易义务，代表诉讼等内容。该文件促进了退休基金、投资信托等机构投资者参加公司的经营管理，也影响到世界各国对公司治理结构的研究和讨论。 在美国公司的发展史上，本来在二十世纪初就已经完成了从“股东中心主义”向“董事中心主义”的转移，在公司治理结构未提出之前，经典的公司理论仍然推崇贝利（Adolf A. Berle ）和米恩斯（Garcliner C. means）的“经
华为治理结构及股权结构
华为治理结构及股权结构 一、华为简介及治理结构 二、华为股权结构及演变历史 三、华为财报 四、华为高管承诺书 一、华为简介及治理结构 华为技术有限公司（以下简称华为）成立于1988年，最初是一家生产公共交换机的香港公司的销售代理。由于采取“农村包围城市，亚非拉包围欧美”的战略策略，华为迅速成长为全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系，产品和解决方案涵盖移动、网络、电信增值业务和终端等领域。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、法国、印度以及我国深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地设立了多个研究所，87,502名员工中的43%从事研发工作；在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及世界，为客户提供快速、优质的服务。2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。 在企业管理上，华为公司积极与IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，建立了基于IT的管理体系。在企业文化上坚持“狼性”文化与现代管理理念相结合，其薪酬和人力资源管理上的创新是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因，其中股权激励扮演着重要角色。 华为愿景：丰富人们的沟通和生活。 华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 华为价值观： 公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
浅析公司治理结构对技术创新选择的影响
浅析公司治理结构对技术创新选择的影响 摘要：以企业为主体的创新机制已成为发达国家创新体系的主要特征，企业把技术创新放在竞争战略的核心地位上，通过持续的技术创新，保持国际竞争力。由于公司治理对创新资金、人才吸纳和研发过程等活动有着重要的影响，因此研究公司治理结构对技术创新选择的影响，对构建最优公司治理结构促进企业技术创新具有重要意义。 关键词：治理结构技术创新 技术创新活动是将技术引入经济的过程。对于企业来说，企业技术创新活动的主体是企业家。出于现实研究的需要，本文中研究的企业家定位于委托代理关系中拥有最大经营决策权力的代理人，一般特指广义的企业高级经营者或者职业经理人。为实现委托人与代理人之间目标函数的统一，企业所有者、经营者以及各利益相关方，通过构建一系列的激励与约束机制，通过达成一整套的契约，形成了公司治理结构。 公司治理结构作用于企业经营管理的全过程。作为增强企业竞争力的核心要素，技术创新自然也自始至终受到公司治理结构的影响。公司治理结构的一个重要环节便是对企业家进行筛选、选聘和评价。在这一过程中，公司治理结构通过对企业家的创新能力、创新动力进行筛选、激励和评价，通过对企业家的创新策略空间予以影响，并最终直接影响创新选择和创新绩效。
一、内部组织控制对创新选择要素的影响 (一)董事会 作为所有者代表的公司权力机构和公司最高的决策机构，董事会首先担负着对企业家的筛选和聘用。在企业家的选聘过程中，其是否具有足够的创新动力和创新能力，是董事会做出聘用决策的决定性因素之一。 董事会肩负着制定企业经营政策的重任，董事会的政策制定，直接影响了企业家的创新策略空间。例如技术创新需要投入大量的资金，董事会是否做出持续的资金支持，以及资金投入的时间和方式，都会直接影响企业家的创新策略。 (二)利益相关者 利益相关者包括经营者、股东、企业员工、供应商、消费者、债权人以及政府等个人或组织，他们既参与企业的技术创新活动，同时也参与企业的公司治理。 (1)股东。技术创新，一方面需要较长的投入周期，需要较大的资金和各类资源投入，另一方面，技术创新的成功与否，直接影响着企业的回报，影响着股东的利益，在现代公司制度下，由于外部股票交易市场的存在，股东可以选择长期持股或抛售股票的方式，对企业的创新行为进行评价。 (2)债权人。为回收债务，出于对自身利益的保护，债权人必然通过不同的方式，关注企业的经营情况，甚至参与到公司治理中来。
华为领导力素质模型
华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力
华为公司治理结构含清晰组织结构图
华为公司治理结构含清晰组织结构图 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。 公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG 是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。 产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。 集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
第五章 国有企业治理结构的创新
第五章国有企业治理结构的创新
第五章国有企业治理结构的创新（考试）企业治理结构是一种契约制度，它通过一定的治理手段合理配置剩余索取权和控制权，以使企业内的不同利益主体形成有效的自我约束和相互制衡机制。 第一节利益相关者合作逻辑与国有企业治理结构创新原则 一、企业治理的核心是激励与约束经理人的行为 （一）委托代理关系的产生及其代理问题 委托代理关系产生的首要原因是资本所有权与控制权的分离。但是，代理关系并不必然导致代理问题(agency problem)。代理问题的核心是如何给代理人提供必要的刺激和动力，使其为实现委托人的利益而努力工作。代理问题的产生还导源于另一个条件，即代理人与委托人效用函数的不一致性。资本所有者作为委托人拥有剩余索取权，他所追求的目标就是资本增值和资本收益最大化。拥有公司控制权的经理人员作为出资人的代理人，除了追求更高的货币收益外(如更高的薪金、奖金、津贴等)，还力图通过对非货币物品的追求实现尽可能多的非货币收益。所谓非货币物品，是指那些通常不以货币来进行买卖，但和那些能以货币买卖的物品一样可以给当事人带来效用的消费项目。 （二）委托代理关系中的道德风险 由于委托人与代理人效用函数的不完全一致性，所以为了防止代理人利用委托人的授权从事有损于委托人利益的活动．就需要监控代理人的行为。显然，代理人努力程度的信息对于双方达成一个理想的合同是至关重要的。针对代理人努力程度的信息也常常包含某些错误或误差。于是，在委托代理关系中常常存在道德风险问题。所谓道德风险，是指从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用时作出不利于他人的行动1。由合同的不完全性所诱发的道德风险主要产生于以下条件： 第一，由信息不对称性所引发的道德风险。在信息为私人所掌握的情况下，即使所有的当事人对风险都持中立立场，道德风险也是不能避免的。 第二，由订立合同的障碍引起的道德风险问题。当签订详细的能适应各种情况的合同所费甚多因而个人无法掌握有关信息时，也会导致合同的不完全性，从而也会产生道德风险问题。 第三，合同实施对程中的道德风险问题。合同实施的费用和其他限制是订立完全性合同的另一个障碍。 在存在道德风险的条件下，如何在委托人和代理人之间签订最优化合同是至关重要的。 市场机制及法律制度的完善程度对于缓解委托代理关系下的道德风险也是很重要的。 （三）委托代理关系下的激励约束机制设计 为了避免发生代理人利用委托人的授权从事与委托人利益不符的活动，减少道德风险，就需要设计一套对代理人的激励约束机制，使代理人在追求自身利益最大他的同时，实现委托人利益的最大化。由于委托人与代理人之间的信息分布具有不对称性，所以设计激励约束机制所遇到的普遍问题是：当委托人向代理人了解他们所属类型的信息时，除非通过货币支付或者某种控制工具作为 1约翰.伊特韦尔编：《新帕尔格雷夫经济学大辞典》，经济科学出版社1992年版。
任正非的七大管理能力
作者：大卫?德克莱默和田涛 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。 华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向，志存高远 毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。 要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西
华为公司治理及高管信息
华为公司治理及高管信息 一、公司治理 股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。
公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 ?运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。 ?产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 ?区域组织是公司的区域经营中心，并负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。 在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。 ?集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。 二、公司高管信息 1、董事会 董事长：孙亚芳女士 出生于1955年，1982年毕业于成都电子科技大学，获学士学位。 1989年参加华为技术有限公司工作，先后担任市场部工程师，培训中心主任，采购部主任，武汉办事处主任，市场部总裁，人力资源委员会主任，变革管理委员会主任，战略与客户委员会主任，华为大学校长等。自1999年起任公司董事长。 1982年在新乡国营燎原无线电厂工作，任技术员。1983年在中国电波传播研究所工作，任教师。1985年在北京信息技术应用研究所工作，任工程师。
华为的组织架构
华为得组织架构 凌菲智享汇关注 0、7 2018、10、08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9 原编:Lily| 图:网络 了解一个公司,了解人力资源管理体系,都要从组织架构入手。 ▼ 华为组织架构 1、华为得组织架构 股东会 股东会就是公司最高权力机构,由工会与任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策得公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。 持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人与候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。
2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。 董事会 董事会就是公司战略与经营管理得决策机构,对公司得整体业务运作进行指导与监督,对公司在战略与运作过程中得重大事项进行决策。 董事会得主要职责为: 对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施; 对公司业务发展中产生得重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合得建议及咨询意见; 审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革得举措; 审批重大得财经政策、财务决策与商业交易活动; 审批公司得经营及财务结果并批准财务报告; 建立公司得监控机制并进行监督; 建立公司高层治理结构,组织优化实施; 首席执行官得选拔、考评与薪酬确定,批准公司高层管理人员得任命与薪酬; 审批公司层面得人力资源规划与重大人力资源政策。 监事会 按照中国公司法得要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务与公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务得行为与董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。 独立审计师 自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。
公司治理结构的发展与创新
公司治理结构的发展与创新 公司治理结构，或法人治理结构，不但是一个全球性话题，也是我国构筑市场经济体制，建立现代企业制度致力于研究解决的课题。在证券监管领域，如何建立既符合国际标准又兼顾中国国情的上市公司治理结构，也已引起监管当局和业内人士的关注。能否建立起我国现代企业的公司治理结构，关系到国有企业的公司化改革能否成功，上市公司能否持续发展，也关系到中国加入WTO后国内公司参与国际竞争、抗拒市场风险的能力。 “公司治理结构”的提出 “公司治理结构”（Corporate governance）最早在二十世纪六十年代末七十年代初的美国提出。当时美国学术界部分学者认为大型公众公司的经营管理体制存在结构性缺陷，主要表现为董事会职权弱化，董事未能为股东的利益勤勉尽职，公司的经营管理权集中在高层管理人员手中。1971年，美国学者玛切（Myles L Mace）在一份著名的研究报告中揭示了董事职能减弱的客观事实。比如，董事主要在诸如技术、金融、政府关系等方面提供专业咨询，而在确定公司目标、策略、董事会政策方面无所作为，甚至不对经营管理者提交其批准的方案提出有洞察力的问题；经营管理者操纵了公司，董事会只是为经营管理者的行为盖盖章，或受经营管理者之托去安抚外面的股东；董事会会议的议程由总裁确定并控制，在会议上内部董事为了自身的利益或出于礼貌免使总裁尴尬一般不提出质询。 为此，不少学者倡导改革董事会，将董事有能力行使的职能赋予董事会，且必须使董事不受经营管理者控制。艾森伯格（Melvin AronEisenberg）提出应给予董事会监控的职能，即“挑选、监督和免除主要高层管理人员”，董事会应独立于它所监控的高层管理人员，并应保证有充分、客观的资讯以使董事会行使监控职能。为了抑止大公司滥用权力，解决内部董事不能有效行使职权的问题，独立董事制度被引入公司治理结构中。1974年成立，由大型公司的200 名总裁级人物组成的“企业园桌”组织（Business Roundtable）积极认同独立董事机制，并建议外来董事的人数应足以对董事会决策产生重大影响。据1989年对《财富》杂志前1000家公司董事会的统计，74％的董事是外部董事，83％的公司中外来董事占多数，这表明独立董事在美国已形成制度。1992年5月，美国法学研究所（The American Law Institute ）颁布《公司治理结构的原则：分析与提案》，该文件规定了公司董事和高级管理人员的职务与权限，监察委员会等董事委员会，董事、高级管理人员和控股股东的公正交易义务，代表诉讼等内容。该文件促进了退休基金、投资信托等机构投资者参加公司的经营管理，也影响到世界各国对公司治理结构的研究和讨论。 在美国公司的发展史上，本来在二十世纪初就已经完成了从“股东中心主义”向“董事中心主义”的转移，在公司治理结构未提出之前，经典的公司理论仍然推崇贝利（Adolf A． Berle ）和米恩斯（Garcliner C． means）的“经营者控制论”学说，即：股东作为所有人，通过投票表决把经营管理权甚至决策权交给董事会，董事会再任命经理人员去处理日常事务，即由董事会代表股东会经营管理公司。但是，随着公司的经营管理逐渐被董事会任命的经理阶层所把持，董事的控制权反而被削弱，董事会越来越具有形式性。根据亚当。斯密（Adam Smith）的理论，凡是为别人而非为自己经营钱财者，不可能象合伙人照顾自己的钱财一样小心翼翼。因此，经营者作为公司的实际代理人，由于他和委托人的利益是相分离的，所以其产生懈怠、疏忽、懒隋和盗窃的心态或行为无法避免，加之内部董事往往被经营者操纵或控制，造成了不是董事任命经理，而是经理挑选董事，因此，“董事中心主义”受到了侵害。在英美法系国家，公司法中没有监事会制度，这就使得无论是对内部董事，还是对经营管理人员都不存在一种既定的监督机制，故最有效的改革措施只能是对董事会的职能进行重新配置，建立起引进外部董事、赋予董事会监督权的公司治理结构。 但是，也有一些学者对公司治理结构存有异议，甚至予以否定。倡导有效资本市场学说的费玛（Eugene Fama ）和詹圣（Michael CJenson）就认为，公司管理存在的问题完全可以通过市场力量来解决，而不需要引进新的规则，资本市场、产品市场、公司控制的市场，经营管理者人力资源市场足以为保护投资者而向经营管理者加以有效约束。 董事会的职权与独立董事的作用 公司治理结构的提出既然是旨在加强董事会的职权，限制经营管理者的权力，那么在董事会和股东会之间如何分配权力，董事会究竟应拥有什么范围的权力，就是一个必须解决的问题。从现代各国公司法和公司制度的发展来看，适应“董事中心主义”的潮流，基本上强调股东会只能行使法律明确规定的权力，而由董事会行使股东会权力范围之外的所有其他权力，对法律没有明确规定的权力，则由董事会行使。董事会的权力一经法律规定或公司章程确认，它就是一种独立的、排他的权力，股东会无权予以剥夺、限制或变更。 美国1994年的《示范公司法》（Model Business CorporationAct）规定，所有的公司权力均须由董事会行使或由董事会授权行使，公司的业务和事务也必须在董事会的指导下经营管理，但上述权力须受公司设立章程中明示限制的约束或股东协议的约束（第8．01条）。该项概括性规定中所述的“所有的公司权力”是指除州公司法、公司章程中明订了属于股东会的权力以外的其他权力。美国法学研究所起草的《公司治理结构的原则》中，将公众公司董事会的职权列举为：①挑选、评价、更换高级管理人员，决定其薪酬；②监督公司的业务经营活动；必要时可以授权其下属委员会履行其职权；③审查、批准公司的财务目标、公司重大计划和行动方案，公司编制财务报表所使用的审计、会计准则和惯例，并在必要时予以修
华为公司治理结构含清晰组织结构图
股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。 公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 ?运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。
?产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 ?区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。 ?集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
公司治理存在的问题及解决思路
公司治理存在的问题及解决思路 一、公司治理的意义 公司治理的重要性已受到了中国企业界越来越多的关注。一些这种全球知名、规模庞大的公司，一夜之间就土崩瓦解，中国公司应该从中吸取教训。不过，还有许多人存在着这样的认识误区：只有大公司、国有大型企业才需要去考虑公司治理的问题，而中小企业对此是无关紧要的。这种认识存在诸多法律危险的。实际上，对中小企业、新进企业和成长型企业来讲，公司治理的问题同样重要。创业公司尤其要注意整个公司的治理结构，应该从一开始，就要把公司治理结构问题解决好。 具体来看，首先，公司治理结构是公司的核心问题。公司治理结构相当于一座楼宇的地基，考虑地基问题的最有效的时期是在楼宇建设之初。第二，中国人情社会的许多传统习惯使创业者漠视公司治理，留下创业的隐患。在中国，人们通常看重的是面子、人情，很多时候没有“亲兄弟明算账”的习惯。创业的时候，不愿意谈钱，但是，成功之后，恰恰是这些“其他事情”构成反目、内乱的导火索。公司治理结构在创业初期没有得到重视所造成的恶果此时呈现出来。第三，目前中国尚未形成一整套详尽完善的公司治理法规体系。这就导致在遇到矛盾时，所有人都莫衷一是，公说公有理，婆说婆有理。有限的精力
被掷在无限的内耗中。对于创业者而言，人生最痛苦的事，莫过于此。在此情况下，更应该注重公司自身制度的建设，规范管理，减少隐患。 二、公司治理存在的问题 伴随着改革的进程，中国企业的改革取得了巨大的进展，但是从公司治理的角度去衡量，仍面临着诸多的问题：首先，公司股权结构不合理。这主要体现在上市公司的国有股一股独大现象严重，代表国有股的董事在董事会中占有绝对优势。其次，公司治理缺乏透明度，没有参加经营管理的投资者，特别是小股东对公司经营状况难以获得有效信息，知情权得不到应有的保障。第三，公司的执行机构往往缺乏股东价值观念，不重视对投资者关系的管理工作，在管理层与投资者之间缺乏利益沟通机制。第四，监事会缺乏有效的监督功能。董事长的权力和地位过于突出，外部独立董事缺乏保护中小股东的能力。最后，公司治理不重视社会责任的承担，有些公司唯利是图，将自己作为唯一的存在目的，不关心消费者利益、劳动者利益、债权人利益、地区利益、环境利益以及社会公共利益，不承担社会责任，这样的公司也就无法获得长久的发展。总之，企业缺乏必要的机制来保证全体董事严格履行义务、维护股东和其他利害相关者的利益。 三、公司治理的制度的完善 完善公司治理，需要从理念、制度与实践三个方面进行努力。在理念上最重要的是要认识到公司治理的重要性，将良好的公司治理作为公司经营管理的基础性、中心性工作和任务来把握，设计良好的公司治理结构和制度安排，在实践中践行这些理念与制度。在理念、制
华为公司治理报告
公司治理架构 公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。 2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。 股东
华为投资控股有限公司（下称“公司”或“华为”）是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。 公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人（截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2013年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。 股东会和持股员工代表会 股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。 持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。本届持股员工代表会于2010年12月选举产生，目前成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任
华为竞争优势及成长能力分析
中华有为，谁与争锋 ——华为竞争优势及成长能力分析 一、背景分析 1.1公司简介 华为技术有限公司是一家成立于1988年，总部位于中国广东深圳市，员工持股的电信解决方案供应商。华为是中国通信市场开放和发展的直接受益者，也是国产电信设备生产商中的佼佼者，拥有业界最完整的通信产品系列，主营业务涵盖移动、宽带、核心网、传送网、数据通信、电信增值业务、终端和服务等领域，构建了“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”的综合优势，持续为客户提供有竞争力的产品和服务。目前产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2010年2月26日，美国知名商业媒体Fast Company评出了2010年最具创新力公司，华为紧随Facebook,、Amazon,、苹果和google，位列第五，华为也是排名前五的公司中唯一的新上榜企业。2010年7月8日，美国知名杂志《财富》公布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，华为成功闯入世界500强，也是500强中唯一一家没有上市的公司。 1.2发展历程 1988年创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。 1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案，销售额首次突破1亿元。 1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。 2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达1亿美元。 2004年与西门子合作成立合资公司；获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。 2005年海外合同销售额首次超过国内合同销售额；正式成为沃达丰优选通信设备供应商，成为英国电信首选的21世纪网络供应商。
华为公司治理与内部控制
华为公司治理状况分析
目录
一、总体概况 (5) （一）公司简介 (5) （二）发展历程 (5) （三）业务领域 (6) （四）核心理念 (7) （五）高管信息 (8) 二、公司治理结构 (9) （一）股东大会制度 (9) （二）董事会制度 (10) （三）董事会专业委员会 (11) （四）监事会制度 (15) （五）轮值CEO制度 (16) （六）独立审计师制度 (16) 三、轮值CEO制度分析 (17) （一）提出的背景 (17) （二）对轮值CEO制度的评价 (17) 四、员工持股制度 (18) （一）员工持股的优点 (18) （二）员工持股的缺点 (18) 五、公司治理的重要性 (19) 六、内部控制结构 (21) （一）控制环境 (21) （二）风险评估 (21) （三）控制活动 (22) （四）信息与沟通 (22) （五）监督 (22) 七、内部控制制度存在的问题 (23) （一）缺乏健康的内部控制环境 (23) （二）信息的传递和沟通失效 (23) （三）财务监管制度的不完善 (23) （四）内部控制体系不完整 (23) 八．内部控制制度的建议 (24) （一）建立健康的内部控制制度 (24) （二）建立有效的信息传递和沟通 (24) （三）提高财务监督力度 (24) （四）制定和完善公司的内控体系 (24)
一、总体概况 （一）公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。 华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。 （二）发展历程 1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）香港公司的销售代理。 1989 年，自主开发交换机（PBX）。 1994 推出C&C08数字程控交换机。 1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。 2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。 2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。 2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。