万科集团融资商业计划书

万科集团

?万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，证券简称：万科A、证券代码：000002。公司总部位于中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心。现任董事长为王石，总经理为郁亮。

?成立日期：1984-5 上市日期：1993-05-28

上市保荐人:国泰君安证券股份有限公司?发行价格：10.53元

?发行数量：4500.00万股

?万科是目前中国最大的专业住宅开发企业

，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1 亿元，净利润72.8亿元。这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。

主营业务

?成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼

的产品代理商。1988年万科才开始涉足房地产业，初涉足房地产业时确立的以服务为突破点，借鉴S O N Y的客户服务理念，在全国首创“物业管理”概念，并形成了一套超前的物业管理模式。1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。

市场潜力及占有策略

?截止到2010年6月30日，公司总资产为1605.1亿元人民币。2010年上半年，公司实现销售面积和销售金额分别为320.2万平方米和367.7亿元，销售金额同比增长19.5%。

公司销售额占全国商品住宅成交额的比例为2.18%，在15个城市的占有率排名较09年上升，其中，在北京、天津、青岛等城市的排名升至市场第一，在深圳、无锡、沈阳、武汉、镇江等城市继续保持市场占有率第一的位置。

目前万科业务已经扩展到42个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾区域和中西部区域四大城市经济圈为中心的发展策略。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并为投资者带来了稳定增长的回报。

主要竞争对手

?据2011年中国房地产企业排行来看万科依然坐拥房地产第一把交椅。另外前５位的房地产企业分别为：

? 2恒大地产集团有限公司

3保利房地产（集团)股份有限公司

4上海绿地（集团）有限公司

5大连万达集团股份有限公司

?在这里我就介绍一下保利地产，因为我个人认为它对万科的威胁最大．原因就是它有着深厚的央企背景。该企业实际控制人为中国保利集团，是解放军总参谋部为背景的国资委直属国有独资公司。部分集团高层政府背景深厚，贺平——中国保利集团公司副董事长，总经理，总参装备部少将（少将贺彪之子，邓小平女婿），王小朝——中国保利集团公司董事，副总经理（杨尚昆女婿），叶选廉——解放军总参保利公司负责人（叶剑英之子）

?保利的市场占有率虽仍低于万科，但增长率比万科高的多，在近年有望超越

?保利与万科拥有基本相同的愿景，相似的目标体系

?保利在一线城市选择地毯式的市场范围，在二三线城市选择延伸式的市场范围，与万科展开正面竞争

?保利以项目地位及市场需求为基础，灵活选择竞争策略，兼顾了低成本和差异化，复合式营销模式确保销路，实现公司产品的快速销售周转

?万科研究了全世界很多优秀公司的管理模式发现无论哪家公司，在他们的价值观中都有一条，那就是“以客户为中心”。这些优秀企业对消费者态度是敬畏，而不是利用。优秀企业强调给客户带来价值，而不只是让客户满意，比如万科选取的标杆帕尔迪，强调的价值观是“让客户惊喜”。由此，万科似乎找到了一条既拥有独特竞争优势，同时又能够保持公司灵活性的办法，那就是从过去以产品为核心的运营体系，转向以细分客户价值为中心的运营体系。

?所谓以客户为中心的运营体系，讲的是万科不再以职业，收入，年龄等这类“物理”方式去把握客户，而是根据客户的内在价值以及不同的生命周期去把握客户。为此，万科把自己的客户细分为五类：一，注重自我享受的职业新锐，二，价格敏感的务实家庭，三，注重家庭的望子成龙家庭，四，关心健康的幸福晚年家庭，五，彰显地位的成功家庭。精细化细分客户，从而针对不同客户的价值去建不同类别的产品，在不同类别的产品中在此基础上，从产品（项目）盈利机会，市场机会，土地利用，客户满意四方面提出运营解决方案，建立与客户需求相对应的梯度产品项目系列。

?在房地产行业流传着这么一句话，房地产项目的竞争力是什么？地段

，地段，还是地段。可见房地产公司对土地的依赖程度，问题是，土地又是由谁决定的呢？当然是政府，但现在中国的房地产行业正在进入理性时代，房地产公司之间的竞争，将从不规范走向规范，从依赖土地资源走向依靠对土地价值认识和挖掘能力的竞争。万科想打破房地产业的魔咒，那就是万科既然拿不到很好的地段，那万科就不再关

注地段，而是把精力放到对目标客户的细分价值上来，通过小区的规划与设计（土地价值挖掘）来提高项目价值，从而提高项目的投资收益率，进而打败那些单纯依赖“地段（土地资源）”来获取利润的公司。事实上，万科早期的大多数项目都是建在城乡结合部，这并不是万科擅长城乡结合部，而是万科在土地协议转让时代拿不到好的地段，只好去城乡结合部拿那些别人不要的地。艰难的环境反而造就了万科的优秀，万科聚焦于中国正在成长的白领层，以洋溢着小资情调的花园洋房设计，以推崇开放社区与邻里沟通为主题的社区规划，以人文关怀与职业化为导向的物业服务，迅速获得白领层的喜爱，万科顾惜成长为中国房地产的领跑者。

?万科有着优秀的企业文化和先进的人力资源管理制度，其创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。万科对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用是优化组合、优胜劣汰、能上能下的原则。司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。

?万科的所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。

??

?王石，男，1951年出生于广西。1968年参军，1973年转业。

转业后就职于郑州铁路水电段

。1978年毕业于兰州铁道学院

给排水专业，本科学历。毕业

后，先后供职于广州铁路局、

广东省外经贸委、深圳市特区

发展公司。1984年组建万科前

身深圳现代科教仪器展销中心

，任总经理。1988年起任股份

化改组之万科董事长兼总经理

，1999年起不再兼任公司总经

理。现任万科董事会主席。?郁亮，男，1965年出生于江苏。1988年毕业于北京大学国际

经济学系，获学士学位；后于

1997年获北京大学经济学硕士

学位。曾供职于深圳外贸集团

。1990年加入万科企业股份有

限公司。1993年任深圳市万科

财务顾问有限公司总经理；

1996年任万科企业股份有限公

司副总经理；1999年任公司常

务副总经理兼财务负责人；

2001年起任公司总经理。1994 年起任万科董事至今。现任万

科总裁。

? ?

?丁福源，男，1950年出生于广 ?刘爱明，男，1969年出生于江 东。大专学历。曾供职于广东 省团委旅游部、中国南海石油 联合服务总公司、南海石油深 圳开发服务总公司、南海华信 集团公司。1990年进入万科。 1991年2月任万科总经理办公室 副主任；1991年10月任万科人 事管理部经理；1995年起任公 司党委书记至今。1993年出任 公司首届监事会监事。1995年 出任公司监事会主席至今。 苏。1993年毕业于清华大学， 获建筑材料硕士学位。曾供职 于中国海外建筑（深圳）有限 公司，任中国海外建筑（深圳 ）有限公司董事、助理总经理 兼地产部经理；2001年任中国 海外建筑（深圳）有限公司董 事总经理；2002年任中海地产 股份有限公司副总经理；2002 年加入万科至今，任万科执行 副总裁，兼任上海区域第一负 责人。

财务分析

2008-2010年万科集团偿债能力财务指标

财务指标

短期负债

2008 2009 2010

流动比率(--) 速动比率(--) 现金比率(%) 1.7575

0.4269

30.948

1.9149

0.5912

33.7974

0.1004

1.5852

0.5568

29.021

0.0139

现金流量债务比率(--) -0.0004 长期负债

资产负债率(%) 产权比率(%) 67.4441 67.0017 74.6861 189.9294

1061.9252

188.4252

1602.1304

282.931

利息保障倍数(--) 2468.1269

财务分析

?通过对万科公司连续三年财务指标的比较，不难发现近三年万科公司保持了比较稳健的负债政策和产权结构，对外长期偿债能力也较强。

?从短期偿债能力来看，万科公司在2008-2010这三年时间里，流动比率一直保持在1.7左右，速动比率也一直控制在0.5上下。而按照国际惯例，当这两项数据分别保持在2:1和1:1时，说明企业的短期偿债能力和策略是比较适宜的。万科公司的流动比率略低于这一要求，此外它连续三年的速动比率也比较偏低。可以看出，作为一家房地产公司，销售不动产是它的主营业务，这一特点在一定程度上影响到了该企业的流动资产，从而影响到了它的短期偿债能力。

财务分析

接下来再分析三年内的现金流量债务比率，如下图所示，这是万科近10年的现金流量比率变化图，2008-2010这三年时间里，现金流量债务比率变化较稳定。

财务分析联系到这三年里万科公司的现

金流量表（如左图），我们发

现，2008年该企业的经营现

金净流量为负，所以现金流量

债务比率也为负，但这点细微

波动并不会影响到企业的短期

还债能力。近10年该企业稳

定的现金流量债务比说明该企

业一直采用稳定的营运资金管

理政策，企业现金流充裕，且

波动较小。

财务分析

?从长期偿债能力来看，万科集团在前两年，资产负债率都保持在67%，而到了2010年该比率达到75%，产权比例也从188%增加到282.9%，增幅比例很大。参照下图2-1，这是万科公司近三年简化的资产负债表(为简化报表，一些项目未列出)

?资产负债率的提高说明万科企业充分运用了了财务杠杆效应，此外这也和房地产企业的政策有关，由于企业在2010年采取了扩大规模的战略决策，四处购买土地，导致企业的借款急剧扩大，银行借款扩大了10亿多，所以使得2010年资产负债率增幅较大。

?通过长期负债财务指标，我们还能了解到该企业的产权结构。在前两年万科公司的负债总额是股东权益总额的1.88倍，而到了2010年，该比例更是达到了2.82倍。这充分说明该企业长期采用高负债的筹资策略，这一筹资方式符合房地产行业的行业特点，还有利于万科企业降低财务成本、资本成本。但是较高的负债也给企业带来了较高的财务风险，因此作为万科的高管层，应充分考虑到企业潜在的财务风险，尤其是在遭遇经济波动时，更应该采取措施保证企业的还贷能力。