国内三大院线竞争力比较分析

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2009中国电影现状研究

国内三大院线竞争力比较分析

于丽、王煊、李佳

一 院线现状

2007年是中国电影丰收的一年。国内电影票房从上世纪末10亿左右上升到2007年的33.27亿元，国产电影制作产量从不到100部飞跃到402部，均创造了历史新高，标志着中国电影产业已然走出上世纪末的低谷，产业化改革初见成效。

从历史数据看，中国电影市场仍然有极大的上升空间，比较美、韩、日等国的国内票房，业内人士保守估计，中国电影市场的票房至少应该可以达到100亿到150亿左右。然而，要想达到这一目标，中国电影的产业化改革仍有很长的路要走，除了继续生产适应市场需要的电影，电影放映环节作为电影产品的消费终端，迅速扩大规模以达到市场的需要是整体电影产业改革中不可或缺的一环。近几年中国电影新增票房的绝大部分来自新建影院，影院的发展直接带动了票房的增长。截至2007年底，中国内地院线共有影院1427家，银幕数3527块，保持着稳定增长态势。从2002年院线制推行以来，内地院线影院数量增加了40％，银幕数增加了92.3％，进步不可谓不大。然而，相比美国的6000多家影院，36000多块银幕，中国电影在放映终端仍然有很大的差距。①

2007年是中国院线制改革5周年。以原先电影公司为基础成立的35条院线，在5年时间里，经历着市场化的考验，各自寻求发展壮大的可能，在这一年已然呈现出新的产业格局。5年中，各个院线纷纷扩大对影院的投资，改进其服务和营销，因为所有院线公司的经营者都知道，在电影放映的产业环节中，院线作为规模经济效应明显的企业，不进则退，在最后

【摘要】

本文通过对中影星美、北京新影联、北京万达三家大院线的竞争力比较分析，探讨影院经营之道，兹为中国院线发展提供一些可借鉴的资讯。

【关键词】

竞争力 效率 资本运营 市场

总票房（亿）

院线数院线影院数银幕数2002年9.535101918342007年

33.27

34

1427

3527

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05票房（亿）

06票房（亿）

07票房（亿）

中影星美 1.81 2.65 3.51新影联 2.1 2.6 3.9北京万达0.86 1.5 3.255上海联和 2.43 3.82中影南方

1.3

2.1

3.256

竞争的终点，只能有数条院线可以因其强大而存活。院线制改革的目标很明确，那就是要发展出数条可以贯穿全国的大型院线。原有的35条院线因起步时的内、外环境有别，各自发展壮大的机遇确有强弱，但从根本上说，都是国有企业的改革，都面临相似的改革困难，也都有壮大的机会。

截至2006年，中国院线票房冠军一直被上海联和院线摘走。这一局面在2007年被打破，超亿元的院线达到8家，其中5家更是越过3亿大关，组成了院线中的第一阵营，将其他院线远远落在身后。

院线中上海联和一枝独秀已然在市场竞争中演变成数家院线群雄逐鹿。这些居于市场领先地位的院线，有国有，有国有控股、民营参股，也有完全民营的，因为经济基础和企业体制的不同，各自在市场竞争中具备了独特的优劣势。如果说在2007年前，各个院线还处在适应院线这一新产业体制和稳定各自院线内部经营的状态中，那么，从2007年开始，具备实力的院线之间，已然开始直面彼此强劲的市场竞争。此时，院线的核心竞争力将成为未来该企业能否在竞争中存活乃至胜出的关键。

众多院线中，从基本模式看，可以划分为三类，本文摘选出3家顶级院线，它们分别代表这三种不同的企业模式。文章试图以企业竞争力为比较依据，探讨这3种模式在未来的市场竞争中各自具备的优劣势，

以管窥豹，或许可以为院线在进一步发展之路上提供一些反省和新的思路。

1.中影星美：

中影唯一控股、布局全国、覆盖范围最大的全国型院线；

2.北京新影联：

以北京为核心，辐射周边区域，以原电影公司为经营主力的区域型院线；

3.北京万达：

后起之秀，唯一的完全民营院线，以3年时间，从无到有的全国型院线。

这3家院线都在院线竞争中脱颖而出，成为目前的超级院线，但是其企业模式却有相当大的区别，这些区别使得这3家院线代表的类型在院线竞争中展现出不同的核心竞争力。

二 院线竞争力比较

一般而言，可将企业竞争力理解为基于企业的一系列特殊资源组合而形成的占领市场和长期获得利润的能力。影响企业竞争力的因素可分为内部和外部因素。内部因素又可分为内部资源和内部能力，其中内部资源包括各种有形资源和无形资源，内部能力指各种资源的生产效率和有效性的能力；外部因素包括制

院线名07票房

（亿）票房市场份额旗下影院数

市场份额银幕数市场份额跨越省

/地区中影星美 3.5110.6%1077.5%37010.5%23北京新影联 3.911.7%85 6.0%3379.6%10北京万达

3.255

9.8%

44

3.1%

271

7.7%

19

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2009中国电影现状研究

度环境、政府政策、市场结构、行业、技术状况等。

参考《中国经营报》对中国企业竞争力进行分析比较的指标，文章根据院线企业的自身特性和目前能够统计到的数据，从以下6个方面对三大院线的竞争力做出比较分析。（一）经营规模

企业经营规模大小决定了该企业的市场统治力量因规模生产带来的成本优势。对于院线来说，规模主要指以上表格所列几个方面：

从票房上看，三大院线的票房成绩相当接近，各自占有的市场份额都在10％左右。三家院线合计票房已然占到全国票房的32％左右，具备相当的市场影响力，和占37条院线中80％以上的中小型院线相比，他们已经占据了绝对的规模优势。在他们旗下的五星级影院单家影院票房都有可能超过一条小院线的总票房。

从影院和银幕数量看，中影星美和新影联的数量要远远超过北京万达。中影星美旗下有107家影院，院线排名第一。新影联2006年曾合并了北方院线，影院数量也曾突破百家，尽管2007年，北方院线恢复自主供片，新影联仍然控制了85家影院，位居全院线前三名。相比较，北京万达只有44家影院，这主要是因为北京万达2004年第一家万达才开始建成，到2005年特批成立院线时只有5家影院，且到2007年底，44家影院中有28家都是万达直接投资建成，相比另2家院线以签约方式的影院扩展来说，在速度上自然慢上不少。

在覆盖范围上，新影联因为是以北京为绝对核心，采取“环渤海大电影市场”的发展战略，其影响力只能覆盖到周边的东北、河北、内蒙和山西等省市；而中影星美和北京万达采取的是全国布局的策略，从地理覆盖和院线范围影响力来说要强于新影联院线。

院线票房对于院线公司来说既是企业产出，也是衡量企业规模最重要的数据，这也是为什么各家院线公司纷纷积极拉拢影院签约院线的原因，高票房自然能够为院线公司获得更大的市场影响力，并成为向发行方争取更有利条件的筹码。从统计数据来看，三家院线07年的票房收入都超过了三亿元，新影联院线以3.9亿元高居榜首。但是，三家院线中的万达院线是最值得我们关注的：万达院线的影院数量为44家，远远低于中影星美的107家和北京新影联的85家，但是万达院线正是依靠这44家影院，获得了与其他两家院线数量相当的票房收入，这说明万达院线的影院多数

属于单家影院票房收入较高的优质影院。

从以上的分析，我们可以看出在总体规模上，三大院线水平基本持平，其中，北京新影联面临着经营策略的抉择——是继续在北京深化影院投资改造，还是走出北京，扩张其覆盖范围。如果选择继续深植北京，新影联院线需要面对中影星美和大连万达在北京市场的开拓的压力；走出北京，新影联院线面临资源上的弱势，对于类似新影联这样的区域型院线来说，向外开拓的难度都是相当大的。（二）经营能力

企业经营能力，指的是企业因为经营效率和企业资源的可靠性而获得的长期盈利能力。在经济学上，规模固然可以带来规模效应，却也要面对因规模过大而导致的低效率。

对于中国的院线公司来说，企业的经营能力主要由两项指标决定：企业渠道可靠性和影院的经营效率。

1.渠道可靠性

渠道对院线而言分上线和下线：上线是产品的供应，也就是电影发行方；下线是零售的关系，也就是影院对院线的紧密度。

以上线而言，中影星美无疑占据最优势的地位。进口影片的发行目前由中影和华夏两家公司垄断，而华夏公司的大股东仍然是中影集团，所以中影星美在进口影片发行上所获得的先天优势还将持续相当长的时间。对于进口片在中国的发行，好莱坞一直在努力争取，或许在未来的某天，中国会放开进口片的发行，只控制电影审查一关。考虑到这种可能性，中影更是加大了对国产电影的投资，即使在民营公司出品影片占据市场份额超过一半的今天，因为中影具备的政策优势和多年行业龙头带来的强大资源优势，仍然保证中影集团现在以及将来都还是中国最为强大的电影制作发行方。而中影集团制、发、放一体化的发展思路让中影星美院线握有上线产品供应的优势。

可以预估到，无论是北京新影联为代表的区域性强势院线，还是以北京万达为代表的民营新进院线，为保障院线的产品供应，都将涉足制作、发行的环节。新影联入股紫禁城影业公司，早在90年代就开始涉足电影制作，以储备资源和经验。限于其资金能力，其关注的影片仍是以中低成本电影为主。1999年后，随着电影经营机制改革的不断深入，为使北京新影联走可持续发展的道路，北京新影联开始积极探索新的发展方向，将单一的影片发行扩展到合作拍片，先后同其他单位合拍了《李秋实》、《绝对情感》、《一见钟情》

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等影片。近年来，新影联院线又开始尝试影片制作投资，先后参与投资制作了《集结号》、《画皮》、《大电影2》等几部大中小型商业影片。②北京万达的母公司万达集团2008年正式进军中国电影制片业，首期投资2亿元，首部影片预计年底前推出。另外万达集团还将在大连投资建设一个面积达4500亩的影视基地。未来这一大型影视基地将形成包括拍摄基地、影视创作、制片、院线等部分的完整产业链条。

对于下线来说，北京万达则是中国所有院线中对影院控制最强的院线，因为其核心影院都由其自己投资建成：北京万达控制的44家院线中，有28家都属于北京万达直接投资的影院，并贡献了超过90％的票房。相比较北京万达这样的新院线，包括中影星美在内的所有国有性质院线，都面临因旗下影院仍以加盟签约影院为主而带来的院线长期经营的不稳定因素。2005年，珠江院线旗下一家5星影院在3年期满后改签中影星美；07年，河北电影院的龙头老大“影乐宫”退出河北中联院线，签约万达院线。从这一系列的影院改签事件可以看出，唯一能牢牢控制住影院的手段只有资本联系。在院线制改革后的5年，中影星美和

北京新影联都将重点资金投入下线建设，一是新建核心影院，二是投资旧影院以获取股份，二者的目的都是为了强化影院和院线的关系。中影集团目前在筹备上市，如果能在2008年上市，董事长韩三平已经宣布将会以影院投资作为所募资本重点投放对象。新影联院线目前资产合作关系影院只有25家，银幕数129块，分别占其全部影院和银幕的30%和38％，在三大院线中对下线控制最弱，这主要是因为资金的平台难以和另两支院线相比，资金问题将是限制新影联进一步发展的最大瓶颈。

综上所述，三大院线的企业经营能力各有优弱，如何能扬长避短，在未来企业战略上形成整合优势将是被重点关注的方向。

2.影院经营效率

如果说总的院线票房是量的规模，那么，院线中优质影院数量和票房及平均影院银幕数等指标则标识出院线质的规模，也就是院线中影院经营的效率高低。

在影院质量上，北京万达远远高于另外两家院线，其优质影院之多居于全国院线之首，并将其他院线远远甩开。中影星美在顶级影院上可以和北京万达相抗

2007年十大票房影院排行榜

排名影院所属院线票房收入/万元

1广州飞扬影城南方新干线56222深圳嘉禾影城中影星美44043北京华星影城中影星美43264上海永华影城上海联和41395武汉万达影城北京万达40806北京星美国际影城中影星美40487天津万达影城北京万达31058武汉金逸影城广东珠江31009上海和平影城上海大光明279310中华广场电影城

广东珠江

2750合计

占全国总票房的11.54％

38352

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衡，新影联则尚无一家影院能列入全国票房十甲。

从前页表中，我们看到票房前十名的影院成绩占了全国总票房近12％之高，其中一家影院票房都能达到一条中小型院线全部影院票房总和，可见优质影院对院线总体票房的贡献和重要性。在前十名影院中，中影星美占据3席，北京万达占据2席。据统计，中影星美在06年过千万的影院已经达到6家；北京万达的28家万达直属店则至少有一半要达到千万。

目前，万达院线因为其优质影院数量大而在影院的经营效率上颇具优势。然而，万达院线仅仅依靠自投资金来扩张影院的速度必然要慢于签约和加盟影院的速度，面对星美和新影联依靠其体制优势获得大批加盟影院时，万达在形成其院线品牌后，要想迅速再扩大整体规模，合并和加盟院线或影院难以避免，其优质影院的高效率带来的品牌能否保持会是万达院线的经营难点。（三）资本运营能力

影院投资是长期型的大投入，对资金要求很高。同时，能否将企业资本进行有效率的运作，将极大影响到院线公司的市场竞争力。

在资本运营能力上，中影星美和北京万达要远远超过以北京新影联和上海联和为代表的区域性院线。中影星美背靠中影集团，具备相当强大的资本平台。2007年2月，中影星美进行了股东股权变更──中影集团对中影星美院线进行增资扩股，从原来的40%股权增加至60%。中影集团在中影星美院线的增资扩股给院线，带来更丰富的资源和更充裕的资金支持。增资扩股后，中影集团将加大在影院项目上的投资力度，

这将会在很大程度上改变因加盟影院比例较大所带来的局限而成为全国首家名副其实的跨省院线。2002年在中影星美首批加盟的23家成员影院中，只有6家与院线有资产联结关系，其余的17家都是以签约的形式加盟。而截至2007年6月，中影星美院线加盟影院已覆盖全国20个省市，签约加盟影院总数92家，银幕总数302块，总票房收入较去年同期增幅为33.6%，占到全国票房份额的13.9%。而一直在酝酿之中的上

市计划如果能实现，将为中影星美带来更加充足的资金保障。

北京万达的母公司是万达集团，是一家总资产约200亿元、年销售额突破150亿元的上市公司，其地产运营仍不断壮大万达集团的资金实力。北京万达作为独立公司，以万达集团对资本运作的娴熟，在不久的将来上市已是必然趋势。万达集团董事长王健林给万达院线下达的目标是：2007－2009年每年建成10个以上的电影城，100块左右的银幕；到2010年基本拥有70家直接投资的电影院、600块银幕、15亿元年均电影票房、2亿元以上的年均现金流、1亿元以上的年均电影院利润。以万达单个影院投资2000万元计，万达年投资超过2个亿。凭借目前北京万达旗下影院良好的经营业绩，即使不通过万达集团母公司资金，单靠战略私募和资金合作的方式，北京万达要完成这样规模的投资也并非难事。

北京新影联注册资金3000万，年票房目前达到3个亿。以院线公司在票房中获得的比例8％计，新影联可以从票房中获得毛利2400万左右。2007年新影联新加盟影院17家，增加91块银幕，14115个座位。

2007年北京万达院线十大票房影院票房排列表

名次影院名称票房收入/万元

名次影院名称票房收入/万元

1 武汉万达40816哈尔滨万达22672天津万达31057上海万达20273长春万达25958南宁万达16814北京万达25519大连万达15885南昌万达

2320

10

宁波万达

1282合计

占全线总票房72.2％

23499

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这些影院多数与新影联有资产合作关系。到2007年底，新影联通过投资入股的方式使其合作（资产关系）影院达到25家，银幕数129块，20767个座位。作为从原有国营电影公司改制而来的院线公司，新影联在短期内上市的难度很大，而其国企背景下的人力包袱和影院老化，使其在私募市场上也难有上佳作为。因此，新影联未来资本运作上要依靠其改造老影院的经验，尽量以少量资本获得更多影院的资本合作，并将注意力更多的放在二级市场上，对投入资本精耕细作，达到资本运营的高效率。（四）市场影响能力

市场影响能力，在一定程度下可以界定为企业的品牌力量。这种力量对于企业的长久发展的重要性不言而喻，却又是难以用数字来进行统计评判的标准。在市场影响力上，三家院线各有特色，也都凭借各自擅长的特点确立了一定的市场影响。

中影星美着眼点是全国布线，目前占据覆盖范围最广的院线排名。这也符合中影星美的成立背景，其母公司中影集团本身正是唯一可以轻易打入各个地方市场的中央级集团公司。但是，中影星美的影院分布在各省，尽管为日后扩大其全国影响力做好了铺垫，在现阶段，却将面临难以在各个局部地区树立品牌力量的尴尬。

北京新影联是地方区域型院线，在北京这个已经经营数十年的城市有着先天经验优势。相比中影星美和北京万达要兼顾其全国范围的市场推广，北京新影联更容易将全部力量集中在一个点上，以做到在区域先期建立强势品牌，以北京这样的首都大城市本身的影响力，做到以点带线，以线带面的战略扩张。然而，在品牌建设上，北京新影联因为是老国企改制，其原班人马对于新型市场品牌塑造的经验其实还难以和北京万达这样的新型民营企业相比。在北京万达将总部由大连迁到北京，并开始开发北京市场后，新影联和万达在北京市场上的竞争将趋白热化，二者各有所长，暂时都还没有树立绝对优势。

北京万达在旗下影院已然增加到接近30家的规模时，凭借其商业广场的黄金位置、零售业的服务水准、国际一流的硬件设施，在全国有万达影院的城市中都已树立起万达的品牌。这种品牌力量如果拿数字来判断，票房可以算作唯一的标准。天津万达国际影城年票房达到1315万元，超过了天津市其它影院票房的总和。2004年6月开业的南宁万达国际影城，当年票房就成为整个南宁市所有电影院票房的总和；哈尔滨电

影市场原不足800万票房，2005年哈尔滨万达国际电影城开业之后，一家影城就做到了1700万票房。这些横向的当地票房数字表明，万达影院已经成为当地最有影响力的影院品牌。但是，由于北京万达在院线建立时避开了北京、上海、广州和深圳这几个本地院线强势的大城市，因此尚未面对强硬的市场竞争对手，在这几个城市，同为票房超3亿的超级院线北京新影联、上海联和和南方新干线都是立足本地的区域型院线，与万达这个外来户竞争有本土作战的优势，因此，对于万达院线而言，京、沪、粤三大城市将成为激烈竞争的市场。当然，在当下中国电影市场影院严重缺乏的时期，影院之间都有足够的空间来布局，因此，各个大院线之间都有生存的空间，这就给万达充足的时间来熟悉当地市场，并逐步建立起本土的人力资源和当地市场的经验。（五）设备水平

对于院线来说，影院的设备水准也就是院线的硬件水平。在这一标准中，北京万达成为所有37条院线中的佼佼者。

中影星美和北京新影联尽管旗下也有优质的影院，甚至中影星美的旗下有3家顶级影院，但二者因为旗下大多数签约影院仍属于旧型影院翻新，无论是厅数，还是影院设备都有较大差别，难以在整个院线形成一种硬件设备的标准。这一局限，除了万达院线以外，所有院线都难以打破。

北京万达旗下核心的28家万达直控影院都是近年新建，且都在豪华购物、商业广场中，在建设时就能够以一定规划进行设计，因此可以树立起整条院线的一个硬件水准，在硬件上已然成功建立起万达的品牌效应。万达在影院的硬件设备上不吝大手笔投资，在视听领域达到国际一流水平。我们来看看万达影院中标准的视听设备：意大利Cinemeccanica 放映机、英国Harkness 银幕、德国Schneider 高清晰度放映镜头、美国Dolby-CP650ES 数字解码器、美国DTS 数字解码器、美国QSC 专业功放、英国Martin 影院专用扬声器。在观影环境的设计细节方面，万达国际影城的阶梯式座椅排距达1.2米，观众观影无遮挡，相当舒适，银幕采用墙对墙整面墙式，具有超大、超宽视野的观影效果。

然而，北京万达目前已然显示出扩大万达品牌的经营思路，未来的万达影院将有相当部分是加盟签约影院，这些影院受原有经营地点和经营环境的限制，在硬件上难以和万达院线自有影院形成统一标准，那

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么，这些影院是否会因为硬件问题而降低万达院线的品牌，目前尚不得而知，却会是万达院线将要考虑的问题。（六）人力资本

在人力资本上，中影星美、北京新影联作为原国有企业改制而来的公司，其属下员工多数经验丰富，熟悉市场并有丰富的人脉，这一点是以北京万达为代表的后进民营公司难以比拟的。但是，国企改革中面临的机构臃肿、人员老化、思想落伍等问题，在中影星美和北京新影联中仍然存在，如果不能引进大批新型市场和管理人员，这两大院线将难以面对日后愈加激烈和细化的市场竞争。

北京新影联显然意识到这一点，并着手开始调整。2005年末，新影联新任总经理黄群飞上任。黄群飞曾在中影进出口公司担任要职，在其洛杉矶分公司担任总裁7年之久。他上任之后，新影联开始了人事改革的历程。2006年之前，新影联共有职工50名，平均年龄42岁，担任各种职务的人就多达25名。领导班子成员也一再膨胀，平均年龄51岁。2006年5月，在黄群飞领导下，新影联展开有史以来最大规模的中层竞聘工作，一方面压缩中层岗位，缩减6个中层副职；一方面，动员所有员工参加竞聘。所有核心部门的中层正职都不超过40岁。③中层领导的年轻化和知识化，显然将给新影联注入新的活力。除此之外，北京新影联院线还十分注意对年轻人才的培养——每每有新影城开业，公司都会派出一名年轻员工到影院去担任业务经理或者副总经理等重要职务。④通过这一系列措施的实施，新影联院线优化了公司内部人事环境，充分发挥了年轻员工的积极性，为企业的发展注入了新的活力。

万达院线的飞速扩张，新影城接踵而来，必然要面对人力资源短缺的难题，而这一难题是否能成功解决，关系到万达院线的成败。

对此，万达院线所采取了一系列人才招聘与培养措施的对策。一方面，万达院线从全国网罗人才，目标范围不仅仅在电影领域内，服务行业、酒店行业、快速消费品行业同样都是万达院线寻找人才的重点领域。与此同时，招聘的职位都是影院中层以上管理人员，包括影院总经理与副总，其条件最基本的都要是全日制本科以上学历，而且不乏工商管理硕士与留学归国的人才。另一方面，很多招揽回来的优秀人才，却基本上都没有过影视相关的工作经验，对影院经营的认知程度低。为此，万达院线各部门自主编写了影院经营《营运手册》、《营销手册》、《行政手册》等培训材

料，展开了大规模的影院管理层培训。全国各地的万达影院的中层管理者，都进行了该项培训，培训的课程包括影院市场经营、营运管理、上岗实践等等，这些未来影院的老总们要在这培训期间，把影院最基本的工作从头至尾做一个遍，检票、影务、卖品、票房、值班、市场推广、IT、人事等流程都要认真细致完成。市场运作方面，院线还邀请来著名的市场营销专家为员工进行素质提升培训。为筹备后续人才，万达还拟将和北京大学、哥伦比亚影视学院联合投资兴建一个占地1千亩的国际影视学院，在校生可以高达8000人，成为中国最大的影视产业教育基地。

万达副总裁张国华认为，万达院线的管理团队建设是万达院线取得初步成功的重要前提。和其他大院线公司不同，万达的管理层大多来自电影业外，但是，他们对电影的热爱和其他行业丰富的管理经验，给万达院线带来不一样的企业文化和管理风格。同时，相比其他院线公司，万达更重视在职的培训。万达的管理风格可以从以下几点就可看出端倪：万达的几位老总都具备高学历背景，有丰富的服务行业管理经验；万达的中层以上领导，都必须要会讲一口流利的英语；任何加入万达院线的管理人员，首先要有长达1个月的脱产培训，才能上岗。这些因素造就了万达院线和以星美和新影联为代表的传统院线公司的不同，他们的管理团队需要的不只是电影行业内的经验，更多的是人员的高素质和高学习能力。正是这样卓越的管理团队，使得万达院线的迅速扩张和高速发展得到保证和实施。

新院线和老院线，在人力资源上都以新型和传统人力为主，在市场竞争力上各有优劣。后续发展力将是考验院线人力资源的关键。在院线急剧扩张，规模不断扩大的同时，谁可以在人力资源的培养上跟上脚步，谁就能取得胜利的先机。

注释：

①尹鸿、詹庆生.2007中国电影产业备忘[J].中国电影市场.2008(02).②同①。

③黄紫燕.不拘一格降人才：新影联院线人事制度改革侧记[N ].中国电影市场.2007(06).

④黄紫燕.人事制度改革为新影联院线注入新活力[N].中国电影报.2007.4.12.(12).

（于丽，北京电影学院管理系教授；王煊，北京电影学院管理系讲师；李佳，北京电影学院管理系2007级硕士研究生。）

责任编辑：严保成