集团简介之地产业务板块

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集团简介之地产业务板块

P10-P19 (注:地产业务简介,分本地业务和外地业务,全面诠释新城中心价值运营商)

P10-P11(总概述)

光大地产新城中心价值运营商

广东光大集团从1992年开始涉足房地产开发,目前旗下已经拥有东莞市光大房地产有限公司、东莞市桃源商住有限公司、肇庆市锦绣山河房地产开发有限公司、广西光大建设开发有限公司、钦州市天骄投资有限公司等全资子公司。从成立的那天起,光大地产便以“以人为本,超越无止境”的经营理念,以“珍重每个家的期望”为目标,在房地产领域矢志耕耘至今。目前公司在广东、广西、湖南、海南等各大省市拥有已开发项目和储备土地19000亩。

19年的时间里,光大地产在东莞始终以新城中心开发先锋的姿态进行新城市中心价值运营和项目开发,先后为东莞市民打造了东城新城、府前—同沙新城、松山湖新城三座超大规模人居新城。开发的地产项目超过20个,已开发面积达840多万平方米,拥有业主10万多人,为社会提供就业岗位7000多个。

目前公司正在开发的还有肇庆龟顶新城,整个项目规划面积7.1平方公里,拥有十里西江江岸线、2000亩龟顶山森林公园以及400亩景观湖面;总建筑面积250万平方米,建成后将成为容纳16万人居住的南中国首席国际山水人居之城。

同时在广西钦州白石湖商务核心区,光大地产还将打造一个高端的城市商业综合体项目——涵盖了4.7万平方米白石湖公园建设、13万平方米的超五星级酒店、高端购物中心以及30万平方米的高端商住区,项目建成后将有力地提升钦州城市商业和居住建筑的档次升级,提升钦州国际化的城市形象。

(图片虚配,以松山湖和肇庆龟顶新城的景色图片为主)

P12-P13

【开卷力作——东城新城】

1994年,在东莞市东城新中心区规划建设之初,由于国家宏观调控、银根紧缩,政府财政紧张。东城区政府大胆请一些实力企业参与新城市中心区的建设。

1992至1993年,光大地产在深圳宝安区承建了碧海花园和海天花园,取得了较大成功。作为东莞本土走出去的企业,光大地产的开发能力也引起了东城区政府的关注;1993年,东城区政府专门到深圳对光大地产提出了真诚邀约,希望光大地产能投资建设东城新区。

当时由于宏观调控影响,整个房地产行业一片萧条,当时东城区的代表性楼盘东城中心投资达10多亿元,但是那两年每年的销售额才2000万元。在这样的背景下,光大地产仍然凭借过人的眼光与胆识,在一片厂房与民居混杂、脏乱无序的旧城中,开始大刀阔斧的推进东城新城中心的开发与建设。

首先是道路工程的规划与施工,从莞城与东城交界处的地王广场到目前东城区新政府的东城新城主干道东纵大道由光大地产迅速投资兴建;其次是教育,东城中学、东城六小、东莞高级中学、东城职中等重要教育配套相继建成;再次是行政中心商业休闲配套,东城区政府办公大楼、东城区税务局办公楼、东城文化广场、东城大剧院、东莞御景湾酒店等一系列城市地标性建筑也都由光大地产建成投入使用。道路、教育、商业、休闲等现代新城中心的脉络与血肉完善后,东城新城终于以全新的面貌展示于世人面前。

东城新城的高规格、大手笔开发建设,使得从1993年至2010年,东莞市房地产开发最热、最成熟的区域一直集中在东城新城。光大地产也在东城向东的天骄峰景、东城向南的景湖大社区取得了巨大的成功。其中天骄峰景项目,目前以1.5万元的均价成为东莞城区顶级豪宅的代表作,而景湖大社区已经先后开发了景湖花园、景湖蓝郡、景湖春天、景湖春晓、景湖名郡、景湖时代城等多个城市中高端豪宅项目,共计开发面积280多万平方米。

而光大地产这种在做具体项目之前,大手笔参与新城市规划与开发,率先进行一座城市中心区级别的配套先行、教育先行的大胆开发模式,也引发了东莞房地产市场的一次“革命”;奠定了光大地产新城中心价值运营商的品牌基石。(配东城中心城市标志建筑连接天骄峰景在一起的一座新城的大片区景观,可做合成图)

P14-P15

【品牌旋风——府前—同沙新城】

2001年,东莞市提出要“五年建新城”,全国最大的市民广场、市政府行政办事中心、市会议大厦、市图书馆、科技展览馆、玉兰大剧院等八大新城中心公建配套也在2003年拉开建设大幕。面对又一个城市新功能区的开发,光大地产敏锐地意识到其中蕴藏的巨大的政治、经济价值。

由于有成功参与建设东城新城的经验,光大集团受邀再次投入了新城区核心工程——东莞市行政中心市民广场的建设。作为东莞迎接世界的客厅,整个行政中心设计十分高端,广场占地19万平方米,建面15万平方米,绿地面积8万多平方米,融高科技、艺术性与生态性于一体,中心广场以蓝带(水景)、绿带(花草树木)、光带(夜景)为主题,每部分都精心追求完美的艺术境界。

光大集团接到建设任务后,一年多时间内,投资近5亿元、克服了一系列高科技设计在施工中的种种困难,终于在2004年1月份新中心交付使用。

在参建东莞市新中心的过程中,光大地产对于市政府关于东莞市“主城区——同沙——松山湖”三位一体的城市规划和布局有了更深的了解,因此在参建新中心的当年——2004年底,光大地产又前瞻性地拿下了位于新城区至同沙、松山湖走廊上的天骄御峰、天骄国际等储备用地,同时在同沙生态公园储备用地2000亩。

目前天骄御景、天骄国际、东莞总部基地综合体、火炼树三旧改造城市综合

体、洋田坜旧改城市综合体项目均在建或者规划中,总建面积超过300万平方米。这些项目包含了高端商务办公、六星级酒店、奢侈品名店街、大型购物Mall、高端主题性商业街区、顶级家具卖场、高级金领公寓、高档生态豪宅等丰富时尚的现代城市商业及人居模板,建成后将成为东莞面向广深港的又一座国际级居住及商务新中心。

参建东莞市新中心,以前瞻性的眼光拿下城市中心走廊的天骄御峰、天骄国际、同沙新城等众多地块,并聘请了国际级商业运营团队和设计大师对这些项目进行规划和打造,以提高“府前-同沙”新城中心区的商业形象和服务价值,再一次让东莞市场见证了光大地产新城中心价值运营商的品牌实力。

(配市民广场、天骄国际、天骄御峰、火炼树旧改项目、东莞总部基地项目、同沙生态公园项目等结合在一起的规划图)

P16、17、18、19

【开创新时代——松山湖锦绣山河】

2001年东莞市政府决定兴建兴办大型科技工业园,并定名为“松山湖科技产业园”,在政府自行投资兴建了一条道路之后,面临着持续巨大的投入和运营一个新区的风险,最终政府决定委托有过成功参建和运营新城中心区建设经验的广东光大集团投资建设松山湖。

2002年4月,光大地产松山湖新区建设隆重拉开序幕,首批基建工程包括进园大道、S2-S10市政道路、礼宾大道、泄洪渠、莞深立交、二号桥与北区货运干道等10条主干道。2002年4月16日,光大集团举行隆重的松山湖主干道动工仪式,正式派出200多人的建筑团队开始日夜奋战松山湖,10条道路总长共计58公里,总投资22亿元人民币。

2003年底,广东光大集团响应市政府号召,继续加大对松山湖的投资力度,内容包括东莞理工学院、松山湖管委会政府大楼、商务区建筑楼群、中心区学术交流中心、中心区图书馆、中心区生产力大楼、松山湖中心小学等艺术建筑群,总投资超过10亿元。

2005年,松山湖大道、松山湖管委会、松山湖留学生创业园、松山湖图书馆等一系列市政建筑和基础配套建设整体交付使用,此时光大集团累计总投资超过42亿元。同年8月,光大集团捐建的松山湖中学正式落成办学。

2007年12月,广东光大集团正式启动近6000亩的东莞松山湖首个高端生活配套项目——锦绣山河项目。作为松山湖新区的第一个房地产配套项目,光大地产聘请了国际级顶尖设计团队澳洲普利斯国际景观设计公司和北京CDG国际设计机构来分别进行园林和规划设计,在营销上,更是大手笔请来了刚刚卸任的英国首相托尼·布莱尔为松山湖、为项目进行了一场世界皆知的“从伟大到卓越”

的主题演讲。世界视野的顶尖规划、一流景观设计、大手笔的营销,配合稀缺的自然资源和高起点的新城配套,甫一面世,锦绣山河项目就连获国内外殊荣,包括“2007年中国年度十大最佳别墅”、“2007广东和谐社区建设典范——最具城市影响项目”,以及有“绿色奥斯卡”之称的“国际花园城市”环境可持续发展项目类金奖。可以说光大地产运作的项目品牌也直接提升了松山湖的新城价值。

至2009年,历时8年建设的松山湖,坐拥8平方公里的淡水湖和14平方公里的生态绿地,同时引进各类创新型科技企业290家,其中包括华为、中国无线、易事特等国际知名企业。在全球金融危机的逆市中,松山湖的GDP每年实现150%的增长;而松山湖的房地产项目也已经成为南中国首席富人居所。2010年,在全球的世博会上,松山湖更是从全球28个国家、80个城市和地区的113个案例中脱颖而出,被评为上海世博会“城市最佳实践区”,成为城市绿色发展的成功典范。

而松山湖新城的建设模式——由市政府主导、企业集团参与新城建设的模式,也成为中国新城市开发与价值运营的成功典范。光大集团新城中心建造者的品牌形象也得到了进一步的强化。

P20、P21、P22、P23

【再续传奇——肇庆锦绣山河】

2008年1月,光大地产开始向外扩张。此时,位于广佛肇经济圈、西连大西南,拥有国家级园林城市称号的肇庆市吸引了光大集团的目光。在对肇庆多轮考察后,光大集团看中了肇庆端州区的发展潜力。端州作为岭南文化的发祥地,拥有深厚底蕴的宋文化、包公文化、山水文化和端砚文化,星湖、鼎湖等自然资源更是蜚声海外,随着端州城区的“东扩南连”和城区人口要达到100万等发展战略的提出,端州城市化建设进程必将进一步加快,光大地产成功的城市价值运营经验也可以在肇庆新一轮城市升级与改造中得到很好的发挥。

2010年2月,肇庆市端州区最大的旧城改造项目龟顶新城首期1541亩用地挂牌出售,光大地产以6.613亿元及捆绑“四路一湖”建设的方式竞得该宗地块,迈出了肇庆龟顶新城及光大肇庆锦绣山河建设的第一步。

肇庆龟顶新城位于端州区城西,拥有丰富的历史文化底蕴,从古至今一直是肇庆市的城核和文脉重心,而光大肇庆锦绣山河项目的特殊性在于它是光大运营的首个旧城改造项目。这一次,光大地产再一次站在新城中心价值运营的角度,请来国际国内市政及园林、建筑规划专家高起点进行项目规划,同时大手笔先期投入市政基础设施和景观面貌的重新改造。

一年多时间内,光大地产投资10亿多元,完成了400亩西调洪湖两岸大规模高密度的绿化工程,兴建了1.4万平方米的西调洪湖东、西广场的市政广场建设,目前已经完工的东广场已成为项目周边居民全家休闲娱乐的新去处。同时,光大集团还出资修建了大鼎路、白沙路段、龟山路部分路段以及宋城三路全线共10多公里的新城路网。仅一年时间,让肇庆市人民看到龟顶片区从一个旧城变成了一个有山有水有新城、有历史文化底蕴又充满现代都市时尚休闲气质的山水

新区。

未来,肇庆龟顶新城还将重塑江滨文化栈道,启动双文化广场工程,包括宋城墙修复及西延工程,包公祠、龙母庙的形象提升工程,以及江滨路岭南文化栈道建设、重新规划龟顶山生态森林公园,按“东松林、西竹园、南瀑布、北索道、中江楼”的规划布局理念,把龟顶山打造成肇庆城区核心旅游文化胜地。

在持续大手笔投入市政配套、整山治水后,肇庆项目本身也高起点的规划了高端别墅、精品洋房、五星级酒店、亲水湖滨会所、综合购物中心、教育、医疗等各种市政配套,配合自身拥有的稀缺的山景、江景、湖景等自然资源,即将绽放的肇庆锦绣山河必将成为南中国首席国际山水人居之城。

(配肇庆新城的规划图片和景观图片)

P24-P25

【西南巨制——广西天骄御峰】

2010年,光大地产走出省外,将目光瞄向了广西北部湾经济区的中心城市、拥有悠久历史和优越地理位置的广西钦州。

钦州是中国—东盟的滨海门户,也是距离广西首府南宁最近的滨海地区。2010年5月,钦州启动滨海新城的建设,这座集“江、海、湖、山、岛”为一体的新城也吸引了光大地产的强烈兴趣,凭借成功运营东莞东城及肇庆龟顶新城等多个新城中心的品牌优势,光大集团顺利拿下滨海新城CBD白石湖商务区的建设用地。

为建设滨海新城,光大集团将投资约20亿元开发白石湖商务核心区(CBD),将其定位于高端的城市商业综合体——涵盖4.7万平方米白石湖湖景公园建设、超五星级酒店、高端购物中心以及高端住宅物业。

其中,作为钦州首家超五星级酒店的光大·北部湾国际大酒店总投资约8亿元,总高度168米,总建筑面积约13万平方米,项目集餐饮、娱乐、会议、酒店客房为一体,同时拥有屋顶网球场、空中高尔夫球场、空中停机坪以及广西最大、最豪华的国际会议厅等高端设施。项目秉承超五星级酒店品质的顶级定位,充分依托钦州依山、拥湖、揽江、滨海等城市丰富的旅游资源,以及保税港区带来的巨大商机,带动城市服务产业的发展,助力城市商业设施的提档升级,提升钦州国际化的城市形象。酒店在2010年5月份已经开工,预计在2年内建成并投入运营。工程完工后将成为钦州市地标性建筑,也将成为目前广西档次最高、面积最大、同一间酒店拥有客房最多、功能设施最齐全的白金五星级酒店。

同在白石湖CBD地块,光大地产还将打造城市中心顶级豪宅洋品房产品系列天骄御峰商住区,项目总建筑面积约30万平方米,他将成为北部湾经济圈CBD 领地首席英伦风情人文住宅。其中住宅楼建筑面积约23万平方米,写字楼建筑约6万平方米;商场、商铺建筑面积约3万平方米。

建成后的光大·北部湾国际大酒店和天骄御峰商务区,将成为滨海新城白石湖商住区的首席高层次国际商务区和高品位住宅区;成为钦州人实现滨海而居、发展海洋经济、走向海洋文明的精神家园。

-管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司,希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询,但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉,对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清,从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务,帮助客户组织确定和分析相关的问题,推荐这些问题的解决方案,并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ,居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务: 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题; 2、推荐这些问题的解决方案; 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是,所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为:麦肯锡是"和"企业一起工作,麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作,而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练,主要工作是: 1.和企业管理人员共同找到问题的答案,而不是简单地告诉企业答案; 2.帮助企业制定解决问题的程序,确保其严格规范,而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员;

3.是培训项目小组成员,传递技能,提供必要的分析支持,不是要求管理人员创造奇迹; 4.是提供外部观点和管理经验,同时与内部特色相结合;不是无视内部知识和专家经验; 5.是确保实际的,以结果为导向的方法;而不是理论性的,以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式: 1.Task (任务):咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成,企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动,企业不重视项目的过程,企业只关心项目的结果,即咨询公司所提交的文本。 2.Process (过程):咨询公司把项目当成一个过程来管理,从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组,企业参与咨询项目的活动,企业的收益不仅仅是项目的结果,即咨询公司的文本,而且包括项目的过程。 3.Knowledge Transfer (知识转移):咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作,而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业,正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4.Adviser (战略合作):咨询公司与企业建立长期战略合作关系,定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中,企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式,也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务,不需要企业的参与,咨询成果只是

管理咨询业务流程

、管理咨询宏观流程一)、总体流程 预调查 1、客户提出咨询意向 2、对客户基本情况进行调查 3、向客户提出咨询建议书 4、双方达成合作意向,并签订咨询协议书。 启动项目 1、背景了解 (1)、客户对企业的期望目标,比如企业通过咨询服务后所能达到的年度销售收入、公司团队建设、员工执行力建设、组织架构、业务流程、战略规划等内容。 (2)、服务客户与我们共同实现这些目标的过程中所拥有的资源,包括对企业的内部条件和外部环境进行分析。 深入调查 1、根据项目目标和内容确定深入调查的内容和方法 2、同企业负责人和中高级管理人员深度访谈,了解企业现状和存在 问题。 3、同企业其他员工深度沟通,获得更多有关资料。方案制定 1 、完成调查报告并进行分析 2、咨询服务解决方案的拟定 3、提交方案,双方修订后确定实施方案 方案实施和控制 1、根据企业具体情况进行解决方案的实施 2、有效地对方案的实施过程进行控制,在此过程中,不断完善前面已 经取得的成果,力争给企业带来最大的效益。

3、微调,根据实际情况对实施效果进行调整,以达到预期目标。 项目评估 根据实际完成效果作出客观的评价 后续服务双方根据咨询效果展开进一步的跟进和售后服务 (二)、咨询实施流程图: (1 )、企业管理咨询项目服务流程图 协商合作协议条款确定项冃建议书项冃建议书研讨 1、项目前期 签定合作协议 成立项目组明确项目人员分工与职责确定企业方项目人员 项目组成员开展行项目组收集或购买资料企业提供背景资料 2、项目启动 充分调研、分析深入了解客户问题为方案设计提供充分的依据3、项目开展

4、方案设计

管理咨询公司业务简介知识资料

管理咨询公司业务简介 知识资料 文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

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北京自在基业管理咨询有限公司业务简介 目录

一、企业管理诊断项目 主要成果:《企业管理诊断报告》 项目具体内容和程序 了解企业目前的基本情况; 对公司关键性职位进行访谈,确认企业管理诊断的目标、方式; 有针对性的设计企业管理诊断问卷; 发放与回收问卷; 对问卷结果进行统计分析并发现问题; 根据问卷分析的问题设计访谈提纲并选取访谈对象; 对公司高层、中层及员工代表进行深度访谈,了解管理者和员工的 动向,并进一步挖掘企业目前存在的潜在问题及深层次根源; 系统整理、分析企业经营管理各方面存在的问题,并撰写《企业管 理诊断报告》,以客观的第三方眼光向企业家提供企业管理诊断结 论及解决问题的基本思路; 根据公司高层团队的建议,修订面向员工的诊断报告,并向全体员 工宣贯。 需要企业配合的具体内容 公司高层介绍公司整体情况,明确公司战略发展思路; 安排员工填写问卷; 安排员工接受访谈; 公司高层团队参与诊断报告的初稿讨论。

二、企业竞争战略与盈利模式设计项目(含人力资源战略) 主要成果:《企业竞争战略与盈利模式报告》、《企业文化报告》和 《企业人力资源竞争战略与基本策略报告》; 项目具体内容和程序 与公司高层进行沟通 明确企业目前存在的问题; 共同探讨并确认企业的使命与愿景(含一到两次培训); 挖掘企业创始人的核心价值观; 外部环境分析(环境中正在发生着什么?) 行业命题和事业理论的研究(本行业在整个价值链中存在的价值 和理由,行业未来的发展趋势的假设条件等); 驱动产业竞争的五种竞争力模型研究(供方侃价能力研究、买方 侃价能力研究、新进入者的威胁研究、替代产品或服务的威胁研 究、行业中现有公司的竞争状态研究) 行业中不同生态企业的盈利模式研究(区分出不同的生态,对不 同生态企业的竞争方式、存在价值和理由进行研究,研究他们如 何在不同生态上实现优良的绩效,包括他们的经营理念、经营模 式、业务流程等); 当前和潜在竞争对手的SWOT分析(未来目标研究、现行战略研 究、关于其自身和产业的假设研究、强项和弱项分析、竞争对手 反击概要); 企业成长社会因素的PEST分析(哪些重要的政府、社会、政治因 素将会给出机遇与危险?) 企业自身资源的研究(自在FIRST模型) 财务状况(近几年资产、销售额、盈利的状况); 企业成长内在驱动因素(企业家精神和高管团队); 人力资源状况(现有人员的经验、素质、能力结构); 结构资源(经营模式、组织结构、职位设置、业务流程);

管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司得工作方法与流程 越来越多得中国企业在寻找管理咨询公司,希望通过咨询公司所提供得智力服务来解决企业得问题。我们在几年咨询一线得实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询,但对于咨询公司得工作方法与流程不熟悉,对咨询顾问师与企业内部员工应各自扮演得角色界定不清,从而造成对管理咨询结果得误解。 首先我们须明确管理咨询得含义就是什么。"管理咨询就是由经过特殊训练得合格人员向各种组织客观并且独立地提供得以合同为基础得顾问服务,帮助客户组织确定与分析相关得问题,推荐这些问题得解决方案,并且在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。"--L、Greiner & R、Metzger ,居此我们认为管理咨询主要就是以下三大方面得任务: 1、帮助客户组织确定与分析相关得问题;? 2、推荐这些问题得解决方案;?3、在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。 这里要强调得就是,所提供得顾问服务就是以合同为基础得。?世界著名咨询公司麦肯锡认为:麦肯锡就是"与”企业一起工作,麦肯锡不就是”为"企业工作。麦肯锡不就是单独地工作,而就是与企业联合工作。 1。与企业管理人员咨询顾问得主要角色就是参谋与教练,主要工作就是:? 2。帮助企业制定共同找到问题得答案,而不就是简单地告诉企业答案;? 解决问题得程序,确保其严格规范,而不就是在工作程序上替代企业得专职管理人员; 3。就是培训项目小组成员,传递技能,提供必要得分析支持,不就是要求

管理人员创造奇迹; 4。就是提供外部观点与管理经验,同时与内部特色相结合;不就是无视内 5。就是确保实际得,以结果为导向得方法;而不就部知识与专家经验;? 是理论性得,以研究学习为导向得方法。 咨询得运作一般有四种不同得方式: 1. Task (任务):咨询公司把项目当成一项单独得任务来完成,企业不参与咨询公司得分析、设计等项目活动,企业不重视项目得过程,企业只关心项目得 2。Process(过程):咨询公司把项结果,即咨询公司所提交得文本。? 目当成一个过程来管理,从项目得组织结构、项目得启动大会、到具体子项目/模块中得调研分析、理念导入、最佳企业实践得借鉴、方案设计等活动都有严格得程序与流程。企业与咨询公司成立联合项目小组,企业参与咨询项目得活动,企业得收益不仅仅就是项目得结果,即咨询公司得文本,而且包括项目得过程. 3. Knowledge Transfer (知识转移):咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作,而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中得工具方法等知识与能力转移到企业,正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4. Adviser (战略合作):咨询公司与企业建立长期战略合作关系,定期或不定期得为企业提供咨询服务。 在我们做过得咨询项目中,企业往往非常认同过程与知识转移得咨询方式,也有企业在项目开始时以为咨询就是一项任务,不需要企业得参与,咨询成果只就是文本而已。通过沟通与交流,企业均会认同并重视项目过程与在项目过程中知识得转移,除非做咨询就是为了做秀给上级或股民瞧,而不就是用于提升管理水平与竞争能力。

管理咨询业务流程(总3页)

管理咨询业务流程(总3页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面,使用请直接删除

(一)、总体流程 预调查 1、客户提出咨询意向 2、对客户基本情况进行调查 3、向客户提出咨询建议书 4、双方达成合作意向,并签订咨询协议书。 启动项目 1、背景了解 (1)、客户对企业的期望目标,比如企业通过咨询服务后所能达到的年度销售收入、公司团队建设、员工执行力建设、组织架构、业务流程、战略规划等内容。 (2)、服务客户与我们共同实现这些目标的过程中所拥有的资源,包括对企业的内部条件和外部环境进行分析。 深入调查 1、根据项目目标和内容确定深入调查的内容和方法 2、同企业负责人和中高级管理人员深度访谈,了解企业现状和 存在问题。 3、同企业其他员工深度沟通,获得更多有关资料。 方案制定 1、完成调查报告并进行分析 2、咨询服务解决方案的拟定 3、提交方案,双方修订后确定实施方案 方案实施和控制 1、根据企业具体情况进行解决方案的实施 2、有效地对方案的实施过程进行控制,在此过程中,不断完善 前面已经取得的成果,力争给企业带来最大的效益。 3、微调,根据实际情况对实施效果进行调整,以达到预期目标。

项目评估 根据实际完成效果作出客观的评价 后续服务 双方根据咨询效果展开进一步的跟进和售后服务。 (二)、咨询实施流程图: (1)、企业管理咨询项目服务流程图 1、项目前期 2、项目启动 3、项目开展 4、方案设计 与客户进行洽谈 明确客户需求 提交项目建议书 协商合作协议条确定项目建议书 项目建议书研讨 签定合作协议 成立项目组 明确项目人员分工与确定企业方项目项目组成员开展行业研究与背景项目组收集或购买企业提供背景资 充分调研、分深入了解客户问为方案设计提供充分的依据 项目组人员研各成员提交负责 部分的阶段性方项目经理审定

企业管理咨询项目服务流程

专项咨询项目 服务流程 一、制定目标: 1、规范专项咨询项目的服务流程,以更好地服务于客户,树立 本原的企业声誉。 2、填写必要的表格,建立客户档案。 3、本标准也可作为相关人员的工作考核依据。 二、文件目录: 1、专项咨询项目服务流程 2、专项咨询项目初始信息记录表(Z-表-1) 3、专项咨询项目客户基本情况登记表(Z-表-2) 4、专项咨询项目沟通记录表(Z-表-3) 5、专项咨询项目工作计划表(Z-表-4) 6、专项咨询项目文件借阅表(Z-表-5) 7、专项咨询项目所需资料清单(Z-表-6) 8、专项咨询项目实施记录表(Z-表-7) 9、专项咨询项目客户联系表(Z-表-8) 10、专项咨询项目客户意见反馈表(Z-表-9) 11、专项咨询项目总结表(Z-表-10) 12、专项咨询项目文件目录(Z-表-11) 13、专项咨询项目跟踪服务记录表(Z-表-12) 14、附件一:拜访提纲 15、附件二:感谢信 三、使用说明:

本标准适用于专项咨询项目服务,从开始试行,相关人员依标准执行。在实际工作中,有任何建议请以书面形式提出,经论证认为有必要修改时,对标准做出修改。试行半年后,标准正式定稿,执行。 拟订:校验:签署: 日期:日期:日期:

专项咨询项目 服务流程 第一阶段进入阶段 ?目标: 1、了解客户所面临的真正问题和需求。 2、确保并使客户确信公司有能力提供优秀的咨询服务。 3、签订有关服务的法律合同。 4、即使投标不成功也要建立公司的声誉和客户的良好关系,为今后参与咨询活动奠定良好的基础。 ?步骤: 一、初步接洽:(通过来电、来人、他人介绍等) 1、详尽记录客户名称、地址、电话、传真、联系人姓名、职务和联系方法(办公室电话、手机、拷机等)、主营业务。 2、简单沟通,介绍本原所的情况,并尽量了解客户的需求。 3、与咨询部联系,确定后续工作安排和负责人。由初始信息沟通人员填写《专项咨询项目初始信息记录表》(Z-表-1),并转交咨询部存档。 4、根据客户的需求,做初步准备,准备好记录工具,有必要时准备录音设备。确定参加面访的人员、各自的职责和洽谈重点。此时,可有针对性的邀请咨询师或项目经理参加洽谈。 5、联系客户以确定面访的时间、地点和重点内容。同时尽量了解客户方参加面访的人员组成、职务等情况。 二、面访:

企业管理咨询报告

【最新资料,Word版,可自由编辑!】 前言 (4) 1 项目概述 (4) 1.1项目内容 (4) 1.2项目实施目的、方法和过程 (4) 1.2.1实施目的 (4) 1.2.2实施方法 (5) 1.2.3调研过程 (5) 1.3报告综述 (5) 1.3.1宗旨 (5) 1.3.2原则 (6) 1.3.3方法 (6) 1.3.4内容摘要 (6) 1.3.5几点说明 (6) 2 企业概述 (6) 2.1富房置换的创立及发展 (6) 2.1.1公司创立 (7) 2.1.2公司发展 (7) 2.2企业现状及其评价 (7) 2.2.1.综述 (7) 2.2.2管理体制 (8) 2.2.3组织结构 (8) 2.2.4业务品种、流程及其管理 (11) 2.2.5人力资源管理 (15) 2.2.6财务管理及监督 (16) 2.2.7企业文化建设与企业营销策划 (16) 2.2.8经营管理综合评价 (17) 3.企业发展战略设计 (17) 3.1房地产中介市场及其发展 (17) 3.1.1房地产特性及其市场特征 (17) 3.1.2房地产中介及其特征 (18) 3.1.3我国房地产中介行业发展现状及发展趋势 (19) 3.2成都市房地产市场发展状况 (20) 3.2.1自然特点 (20) 3.2.2人文特征 (20) 3.2.3成都房地产中介市场概述 (20) 3.3企业发展战略目标的制定 (20)

3.3.1战略目标的制定原则 (20) 3.3.2企业发展长期战略目标: (21) 3.3.3企业发展阶段性战略目标: (21) 3.4企业发展战略实施 (22) 3.4.1战略实施原则 (22) 3.4.2战略实施步骤 (22) 3.5企业发展战略内容 (22) 3.5.1业务拓展战略 (22) 3.5.2组织结构模式设计 (26) 3.5.3人才战略 (28) 3.5.4营销战略 (32) 3.5.5资本运营战略 (35) 4.企业内部管理建设 (35) 4.1适宜不同业务领域经营模式的建立 (35) 4.1.1机构营销模式 (35) 4.1.2店铺式经营模式 (36) 4.2组织结构的优化 (37) 4.3业务流程的优化设计 (39) 4.3.1业务流程优化设计出发点 (39) 4.3.2业务流程优化 (41) 4.3.3业务管理 (43) 4.4内部管理制度的完善 (44) 4.4.1职务说明书 (44) 4.4.2人力资源管理制度 (45) 4.4.3考核奖惩制度 (45) 4.4.4业务管理制度 (46) 4.4.5财务管理制度 (46) 4.4.6行政办公管理 (46) 4.4信息系统的应用 (47) 4.5考核及监督机制 (47) 4.6激励机制 (48) 4.7财务管理与资金监管 (48) 4.8企业文化与对外宣传 (49) 4.9市场研究与企业发展研究 (50)

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