质量改进知识大全

质量改进知识大全

顾客的满意程度，取决于企业提供的产品和服务质量的好坏，要提高顾客的满意程度，就必须不断地进行质量改进。对形成产品或服务质量的各环节进行质量改进，一方面，出现了问题，应立即采取纠正措施；另一方面通过寻找改进的机会，也可预防问题的出现。持续的改进也是2000版ISO9000族标准提出的质量管理八项基本原则之一。

1、质量改进的概念及意义

1.1 所谓质量改进，是消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，

使质量达到一个新水平、新高度。

是为向组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。质量控制与质量改进是相互联系的。质量控制的重点是防止差错或问题的发生，充分发挥现有的能力；而质量改进的重点是提高质量保证能力。首先要搞好质量控制，充分发挥现有质量控制系统能力，使全过程处于受控状态，使产品或服务符合规定的质量要求；然后开展持续的质量改进，在控制的基础上，运用一系列改进工具和方法，使产品从设计、制造到服务，达到一个新水平，不断满足顾客要求。没有稳定的质量控制，质量改进的效果也无法保持。

质量改进的必要性：以提高产品的质量水平，不断降低成本

1.2 质量改进的重要性

质量改进是质量管理的重要内容，其重要性体现在以下几方面：

a、质量改进具有很高的投资收益率。

b、可以促进新产品开发、改进产品性能，延长产品的寿命周期。

c、通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业潜力。

d、提高产品制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的。

e、通过提高产品的适用性，从而提高企业产品的市场竞争力。

f、有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。

2、质量改进的过程、步骤和内容

2.1 过程、步骤和内容：质量改进从企业内部来看，需要开展质量改进的地方很多，质量改进可应用于生产经营活动所有过程。质量改进是一个过程，要按照一定规则进行，否则会影响改进成效，甚至会徒劳无功。质量改进的基本过程是PDCA模式（大环套小环不断上升的循环）。该模式在前面已经做过介绍，在此不再论述。

a、选择课题。企业需要改进的问题会有很多，经常提到的，不外乎质量、成本、交货期、安全、激励、环境六方面，选择课题时通常也围绕这六方面来选。

b、掌握现状。质量改进课题确定后，就要了解把握当前问题的现状。

c、分析问题原因。分析问题原因是一个设立假说，验证假说的过程。

d、拟定对策并实施。原因分析出来后，就要制定对策，加以实施。对策一定要消除引起结果的原因，防止再发生。

e、确认效果。对质量改进的效果要正确确认，确认的失误会误认为问题已经得到解决，从而导致问题再次发生。反之，也可能导致对质量改进的成果视而不见，从而挫伤了持续改进的积极性。

f、防止再发生和标准化。对质量改进有效的措施，要进行标准化，纳入质量文件，以防止同样的问题再次发生。

g、总结。对改进效果不显著的措施及改进实施过程中出现的问题，要予以总结，为开展新一轮的质量改进活动提供依据。

2.2 质量改进的基本途径

通常质量改进有两种基本途径：

企业跨部门人员参加的突破性改进；

由企业各部门内部人员对现有过程进行渐进的持续改进活动。

2.3质量改进的组织

质量改进的组织是分为两个层次，一是从整体的角度为改进项目调动资源，这是管理层，即质量管理委员会（高级管理层的部分成员组成）。二是为了具体地开展工作项目，这是实施层，即质量改进团队或称质量改进小组。织梦内容管理系统3、质量管理小组（QC小组）

3.1 QC小组的概念、特点及分类

3.1.1 QC小组的概念

QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。QC小组同企业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不同。

QC小组与行政班组的主要不同点在于：

（1）组织的原则不同。行政班组一般是企业根据专业分工与协作的要求，按照效率原则，自上而下地建立，是基层地行政组织；QC小组通常是根据活动课题涉及的范围，按照兴趣或感情的原则，自下而上结合组建的群众性组织，带有非正式组织的特性。

（2）活动的目的不同。行政班组活动的目的是组织员工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标；而QC小组则是以提高人的素质，改进质量，降低消耗和提高经济效益为目的而组织起来开展活动的小组。

（3）活动的方式不同。行政班组的日常活动，通常是在本班组内进行的；而QC 小组可以在行政班组内活动，也可以在跨班组、甚至跨部门、跨车间组织起来的多种组织形式，以便于开展活动。

QC小组与传统的技术革新小组也有所不同。虽然有的QC小组也是一种“三结合”的搞技术革新的组织，但传统的技术革新小组侧重于用专业技术进行攻关；而QC小组不仅活动的选题要比技术革新小组广泛得多，而且在活动中强调运用全面质量管理的理论和方法，强调活动程序的科学化。

3.1.2 QC小组的特点

QC小组有以下几个特点：

（1）明显的自主性。QC小组以员工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高。

（2）广泛的群众性。参加QC小组的人员不仅包括领导人员、管理人员、技术人员，而且更注重吸引生产、服务工作第一线的员工参加。广大员工在QC小组活动中群策群力分析问题，解决问题。

（3）高度的民主性。QC小组长可以是民主推选的，可以由QC小组成员轮流担任课题组长；在QC小组内部讨论问题、解决问题时，小组成员时平等的，不分职务与技术等级高低，高度发扬民主，各抒己见，互相启发，集思广益。

（4）严密的科学性。QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入的分析问题、解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学方法分析与解决问题。

3.1.3 QC小组的分类

按照QC小组活动的课题与参加的人员的特点，可以把QC小组分为“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”四种类型。

a.现场型QC小组

现场型QC小组以改进现场存在的问题为课题，以生产班组的操作工人为主体组成。它一般选择的活动课题较小，难度不大，小组成员所能及，活动周期较短，较易出成果。

b.攻关型QC小组

攻关型QC小组通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成的，以解决关键技术问题为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多资源，技术经济效果显著。

c.管理型QC小组

管理型QC小组是由管理人员组成的，以提高业务工作质量和效率，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。课题的大小，难度不一，效果差别也较大。

d.服务型QC小组

服务型QC小组由从事服务工作的职工组成，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的。一般活动课题不大，活动时间不长，见效较快。其社会效益往往比经济效益明显。

对QC小组进行分类，是为了突出小组活动的广泛性、群众性，是为了便于对QC 小组活动进行指导，是为了便于分类发表交流，分类评价选优，以调动各层人员的积极性。

3.2 QC小组活动的宗旨

QC小组活动的宗旨，即QC小组活动的目的和意义可以概括为三个方面：

a.提高职工的素质，激发职工的积极性和创造性。广大职工在平凡的工作岗位上，通过开展QC小组活动，发现问题、分析问题、解决问题，改进工作和周围环境，从中获得成功的乐趣，体会到自身的价值和工作的意义，体验到生活的充实与精神的满足。人们有了这样的感受，便会激发出巨大的积极性和创造性，自身的潜能才会得到更大程度的发挥。

b.改进质量，降低消耗，提高经济效益。广大职工通过开展QC小组活动，不断改进产品质量、工作质量、服务质量，不断提高生产、服务、工作效率，提高资源利用率，不仅关系个人利益，而且关系企业兴衰和社会经济质量。QC小组应注意选择这方面的课题，开展扎实的活动，取得实效。

c.建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。将QC小组活动与5S、TPM 等活动结合在一起是较为普遍的做法。开展“5S”活动，是加强现场管理，创造良好工作环境的重要内容和有效方法。“5S”就是指整理、整顿、清扫、清洁、素养（自律）五个方面的工作。整理（SEIRI）：将现场需要的东西与不需要的东西分开，把不必要的东西处理掉，如撤去不需要的设备、管线、工具、模型和个人物品；整顿（SEITON）：

把要用的东西根据使用频度分别放置，使常用的东西能及时、准确地取出，保持必要时马上能使用的状态和谁都了解的状态，如放置场所与通道的标志、放置物品及其管理者的标志等；清扫（SESO）：去除现场的脏物、垃圾、污点，经常清扫、检查，形成制度，采取根治污物的措施，如彻底改善设备漏水、漏油、漏气和易落灰尘等状况；清洁（SEIKETSU）：企业、现场、岗位、设备时时保持干净状态，保持环境卫生，使现场明亮化，如定期进行卫生、安全检查，采取防止污染、噪声和震动的对策等；素养（自律）（SHITSUKE）：加强修养，美化身心，养成良好习惯，自觉遵守和执行各种规章制度和标准。将“5S”活动内容纳入QC小组活动课题，通过QC小组活动，改善现场环境。

在以上三条宗旨中，关键的一条是提高员工的素质，激发员工的积极性和创造性。因为只有人的责任心很强、技术业务能力很高，又有极大的积极性和创造性，才会千方百计地提高质量，降低消耗，提高经济效益，也才会建立起文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。而后两个方面的实践又会反作用于员工素质、积极性、创造性的进一步提高。所以，QC小组活动的这三条宗旨是相辅相成的，缺一不可的。

3.3 QC小组活动的过程

3.3.1 QC小活动的程序

选择课题；现状调查；设定目标；分析原因；确定主要原因；制定对策；实施对

策；检查效果；制定巩固措施；总结和下一步打算。

3.3.2 QC小组活动各步骤可以运用的方法（在本章“

4.质量改进工具”中具体介绍）

使用QC两种七大工具。老七大工具：分层法、调查表、排列图、因果图、直方图、控制图、散布图。新七大工具：系统图、关联图、亲和图、矩阵图、矢线图、PDPC法、矩阵数据分析法。

其它方法：简易图表：正交试验设计法、优选法、水平对比法、头脑风暴法、流程图。

3.3.3 具体活动步骤

a．组成小组

（1）QC小组组长要由小组成员自已选举，也可以轮流担当，不能由上级指定。（2）小组成员要控制在10名以内，人数太多了可以分成几个小组，彼此分工协作或选择不同的题目。

（3）给小组命名，不必拘泥于形式，可以用班组称命名，例如：滚子终磨小组；也可以活跃一些，例如燕山群侠、21世纪战士。

b．选题

小组选择什么样的题目根据小组的性质、实力不同而不相同。一般分以下几大类：（1）QC小组开展的方法：例如推进方法、学习方法、选题的技巧、促使全员参加的方法、成果的发布方法等等。

（2）现场身边的问题：作业或工作上的问题、5S方面的问题、联络沟通方法的改进、记录的改进。

（3）现场感到困难的难题（当然是指那些小组力量能够解决的问题）。

（4）现场以外的问题：前道工序或辅助工序和部门存在的问题、协作厂存在的问题、用户那里存在的问题。

要注意以下几个问题：

（1）尽量选身边的问题；

（2）选简单的问题；

（3）选组员共同面临的问题；

（4）有交接班情况下，不同班组的选题要协调好；

（5）可以遵循企业方针或质量方针选题。

从以往企业QC小组选题的统计结果表明：前3位分别是效率、成本和质量。一年解决的问题大多为两个。

c．QC小组内部的例会

（1）每次例会的时间一般在30分钟到一个小时之间。

（2）开例会的时间可以在工作时间内，也可以在工作完成以后。但工作时间以外算不算加班的问题是很敏感的问题，这一点应该明确做出规定。

工作时间里开例会通常是在工作时、班上休息时或待料时，也有的企业在交接班时开例会。

（3）例会的频率通常一个月2~3次。

（4）例会最好在现场开，这样便于紧密联系现场。

（5）对不能参加的成员，应该由组长将有关信息采用记录或其他形式进行传达。（6）小组要事先决定好谁负责司会（具有调动大家一起发言的能力），谁负责记录。

d．QC小组选题的登记

登记通常由QC小组管理部门进行，只有登记过的小组活动才能够得到管理者的理解和各方面的支持，反过来也给小组活动本身带来更强的计划性，减少随意性。e．课题完成

QC小组按照质量改进的步骤课题完成后，要撰写报告，对整个活动进行总结。具体可以按照PDCA的步骤进行总结。

在PDCA的框架里，总结的格式可以灵活多样，生动活泼。

3.4 成果发表

3.4.1 谈实际的过程和感受。即便别人提出批评，也不必太介意，毕竟反映的是实际情况。如果故意拔高，总会让人听了觉得有问题。

3.4.2 如果已经解决了若干个问题，应该由组员共同讨论，选出具有特色和突出的内容进行发表。

3.4.3 如何发表一定要和全体组员共同商量。

3.4.4 要认真琢磨发表的方式、方法，形式可以灵活多样。好不容易做了很多工作，发表时，别人听不明白，或者根本听不见（声音太小），也是一件令人遗憾的事。当然，胶片的制作方法和技巧有很多，要善于向别人学习和总结，大家一起想办法也是一件乐事。一般要做到脱稿演讲。

3.4.5 不要花费太多的费用。花很多费用，什么样的效果都可能达到，但不应提倡，有些小组的选题是节约成本，降低费用，如果花费较大，就违背了选题的初衷。

3.4.6 发表前可以在组内预先发表一次，对发表时间、声音在小、发表风格、对一些问题的回答进行推敲。

具体对发表成果进行评价时，可以制定一个标准，该标准可作为评价的标准，同时也是小组进行成果总结时依据的要求。但对于效果的评定不要过于偏重实际取得了多少效果、以得了多少经济效益，毕竟QC小组活动强调的是重在参与、重在持续改进。

4、质量改进工具

常用的七种工具：

4.1 因果图（石川馨图）

1953年由日本东京大学教授石川馨第一次提出。

a.因果图的作用：

导致过程或产品问题的原因可能有很多因素通过对这些因素进行全面系统地观察和分析，可以找出其因果关系。