实业集团人力资源管理体系
目录
第二部分人力资源管理制度
1、人力资源管理制度(总则) (2)
2、招聘管理制度 (8)
3、薪酬管理制度 (19)
4、绩效考核管理制度 (22)
5、培训管理制度 (28)
6、员工福利制度 (34)
7、员工异动管理制度 (38)
8、劳动合同管理制度 (54)
9、人事档案管理制度 (59)
10、考勤管理制度 (62)
11、晋升管理制度 (69)
12、人力资源库管理制度 (71)
人力资源管理体系
人力资源管理制度(总则)
编号：JYSY-HR-01 生效日期：
1 总则
1.1 目的
为明确总公司与下属公司之间的管理协作，系统完成总公司与下属公司的人力资源规划、人力资源制度建设等人力资源相关工作。提高企业内部运作效率，特制定此制度。
1.2 适用范围
****集团有限公司人力资源总体管理工作。各下属公司参照总公司制度根据实际情况制定公司内相关制度。
1.3 制定程序
本制度由总公司人力资源部负责编制、修订和解释，分管副总审核，执行总裁批准。
下属公司的相关制度根据总公司制度框架原则制定，由下属公司上报总公司审核备案。
2 人力资源规划及组织机构设臵
2.1 总公司相关管理内容
2.1.1 负责编制总公司年度人力资源发展规划，报董事会审批后执行。
2.1.2 负责审批新组建公司及下属公司的人力资源发展规划，报董事会审批监督执行。
2.1.3 负责编制、修订总公司及新组建公司的组织架构、职能分工与岗位设臵，报董事会
审批后执行。
2.1.4 负责审批下属公司的组织机构设臵及岗位编制，报董事会审批监督执行。
2.2 下属公司相关管理内容
2.2.1 根据总公司人力资源发展规划编制公司人力资源发展规划，报总公司审批后执行。
2.2.2 负责编制、修订本公司组织架构、职能分工、岗位设臵，报总公司审批后执行。
3 人力资源管理制度建设
3.1 总公司相关管理内容
3.1.1 负责编制、修订总公司及新组建公司的人力资源管理制度，报董事会审批后执行。
3.1.2 负责审批下属公司的人力资源管理制度。
3.2 下属公司相关管理内容
依照总公司人力资源管理制度，负责编制、修订本公司的人力资源管理制度，报总公司董事会审批后执行。
4 人力资源管理预算管理
4.1 总公司相关管理内容
4.1.1 负责编制总公司员工年度及月度工资、福利、奖金、社会保险、招聘、培训、企业
文化建设费用预算方案。
4.1.2 负责下属公司员工年度工资、福利、奖金、社会保险、招聘、培训、企业文化建设
费用预算方案的审批。
4.2 下属公司相关管理内容
5 组织结构的设计执行细则指导
5.1 每年 12 月 30 日前(需在公司下一年度总体目标发布后)，由人力资源部根据总公
司下达的下一阶段的战略目标、下一年度的公司经营目标和总体计划，研究是否应进行组织结构调整，若需要则向本公司提出《组织结构调整建议书》，根据执行总裁对建议书的批示安排组织起草结构设计工作。
5.2 每年 1 月 10 日前，由人力资源部负责结合调整后的组织架构或原组织结构(无须
调整时)，与各部门负责人就定岗定编定员事宜进行充分沟通，初步起草定岗定编定员方案，并与组织结构图和岗位结构图一同报上级及总公司审批。
6 组织结构的调整
6.1 因公司战略目标调整或业务有重大变化，需对当年已确定的组织结构、岗位设臵、
人员编制进行调整时，经由分管副总审核，执行总裁批准报董事会通过后执行。
6.2 各子公司由人力资源部按照总公司审批决议，调整组织结构、岗位设臵或人员编制，
并组织实施。
7 部门职能及岗位职责调整
7.1 每年公司组织结构及人员编制确定后，各部门需结合审批结果进行部门职能的修订
工作，必要时可由人力资源部组织会议进行讨论、确定，明晰各部职责，最后形成《部门职能分解表》。
7.2 各部门负责人应于每年组织结构图和岗位结构图确定后，组织本部门对各岗位人员
的《岗位说明书》进行修订，《部门职能分解表》和《岗位说明书》由部门自行编制，
主管副总和人力资源部初审，执行总裁终审后实施。
8 各下属公司可根据本公司实际情况，参考总公司管理指导思想制定相关执行管理细
则，并报总公司审批备案后执行。
9 相关记录
9.1 《组织结构调整建议书》
9.2 《部门职能分解表》
9.3 《岗位说明书》
组织结构调整建议书
编号：JYSY-HR-01-01
序号调整前调整后优点不足
执行总裁意见
建议公司：年月日
部门职能分解表
编号：JYSY-HR-01-02
部门名称部门编号直属领导下设岗位人员编制
主要职能
一级职能二级职能三级职能
人
力资源管理和开发1、（1）
（2）
（3）
（4）
（5）2、（1）
（2）
（3）
（4）
（5）3、（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
4、（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
5、（1）
（2）
（3）
（4）
（5）6、（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
岗位说明书编号：JYSY-HR-01-02
部门：职位名称编制日期任职人任职人签字直接主管直接主管签字
任职条件学历：
经验：
专业知识：
业务了解范围：
职位目的：
沟通关系：
内部：
外部：
下属人员人员类别
人数：人经理：人
直接：人专业人员：人
间接：人其他：人
职责范围考核指标
招聘管理制度
编号：JYSY-HR-02 生效日期：2012.12.1 1 总则
1.1 目的
为加强公司员工队伍建设，提高员工队伍整体素质，储备公司发展所需要的优秀人才，特制定本制度。
1.2 适用范围
****集团有限公司人才招聘管理工作。各下属公司参照总公司制度根据实际情况制
定公司内相关制度。
1.3 制定程序
本制度由总公司人力资源部负责编制、修订和解释，分管副总审核，执行总裁批准。
下属公司的相关制度根据总公司制度框架原则制定，由下属公司总经理审核，执行总裁批准并报总公司备案。
2 总公司人力资源部负责的招聘管理工作
2.1 负责总公司内岗位编制及人员招聘计划制定、实施与人员录用。
2.2 负责审批下属公司年度招聘计划及岗位编制。
2.3 负责总公司内人员及下属公司总经理（含）以上及相关重要岗位人员的招聘、录用
工作。
3 下属公司人力资源部负责的招聘管理工作
3.1 负责本公司年度招聘计划的制定，报总公司审批后执行。
3.2 负责本公司中层（含）以下人员的招聘、录用工作，中层管理人员的录用手续须报
总公司审核备案后执行。
3.3 下属公司中层人员档案资料需报总公司人力资源备案。
3.4 下属公司本地无法满足项目人员招聘需要的，可申请总公司人力资源部协助招聘。4招聘工作执行细则指导
4.1 本地人才招聘
编制内：各下属公司及总公司各部门根据年初批准的定岗定编定员方案，根据工作需求，在实际需要时，提前填写《人员需求申请表》，经批准后由下属公司人力资
源部统一组织招聘。
编制外：各下属公司及总公司因工作需要扩大人员编制时，应由部门负责人填写《人
员需求申请表》和准备相应《岗位说明书》，中层以下岗位人员经下属公司分管副
总审核，执行总裁批准后，由下属公司人力资源部统一组织招聘；中层及中层以上
人员经总公司审批备案同意后，由总公司人力资源部及下属公司人力资源部协调招
聘。
4.1.2 初选初试
招聘负责人通过网络、人才市场、内部推荐、报纸、校园、猎头等方式，收集应聘
人员的求职信息。招聘负责人对简历进行初步筛选后，由人事专员配合通知合格
者面试，面试前需先安排填写《应聘人员登记表》。初步筛选以《岗位说明书》上
的任职要求为主要筛选依据，有特殊要求的特别考虑。初试由人力资源部进行，
初试考查要点：首先，核实应聘人员证书及相关信息的真实性，其次，判断应聘人
员的的岗位胜任特征；第三，了解应聘者的职业规划与岗位发展的匹配性等，具体
参考《员工面试评估表》中的评价指标。初试之后由招聘主管在《员工面试评估表》规定栏目处填写初试意见，各类面试均须填写，包括各类特殊渠道进入公司的各级
新员工。由招聘主管向用人部门推荐初试合格人选，由用人部门确定复试时间并负
责进行，最好初试和复试在同一时段进行，但初试前须与用人部门提前约定，招聘
主管负责组织。
4.1.3 复试
复试方式：面谈、笔试（专业测试试题由用人部门提供，招聘主管负责建立试题库，确保有足量的各类试题）。部门经理以上职位（含部门经理）复试时，除采用高层
领导单独面试外，还可采用笔试、小组（由公司高层参加）面试的方式，主要侧重
于管理理念、管理知识、管理能力等综合管理素质的考察。
面试结果通知：未通过初试或复试的人员，由人力资源部在面试结果知晓后两日内
以电话、短信或电子邮件的方式通知应聘人员。初试或复试不符合要求的，具备其
他岗位技能或具有可塑性的应聘者资料可进入公司“人才库”存档。
4.2 异地人才招聘
4.2.1 提交需求
受本地人才资源供应的限制而无法满足用人需求时，由部门经理提报《异地人才招
聘申请单》，经下属公司执行总裁初审，总公司人力资源部审核，执行总裁批准后
实施异地招聘。人才需求的审批遵照本地招聘相关条款执行。
4.2.2 初选面试
招聘主管在提报《异地人才招聘申请单》之前，应对异地人力资源市场情况做全面
的了解，必须重点了解以下情况：人力资源供给状况、异地薪酬水准、求职偏好、招聘渠道、招聘费用、招聘方式等。
若人力资源部协同用人部门一同前往异地现场招聘，则初试和复试程序遵照本制度
上述相关条款进行。
若人力资源部独自前往异地进行招聘，则根据批准权限决定初试和复试的程序。若
需用人部门或公司高层领导进一步复试的，则可组织应聘人员通过电话、视频或到
公司现场进行复试。
若应聘者从外地到公司参加复试，则由人力资源部负责通知复试的具体安排，并安
排面试者食宿、来往车费报销等事宜，交通费报销标准参照公司《差旅费报销制度》。
异地招聘时，人力资源部也可事先筛选当地符合要求的人才信息，并与合格人选进
行初次电话面试或视频面试；面试后做出客观评价，并在《面试评估表》相关栏目
内填写初试意见。初试合格者由人力资源部将其相关资料及《面试评估表》转给用
人部门，并约定用人部门的复试时间和方式。
若下属公司在公司总部或公司分支机构所在地，则可委托总部或分支机构进行代理
招聘。
4.3 人员推荐
4.3.1 公司需增补人员时，提倡公开招聘，择优录用，也可内部竞岗及由内部员工引荐，
同等条件下被推荐人可优先录取，若个人条件与任职条件差距较大的将不予录用,
面试流程与其他应聘者相同。
4.3.2 公司各级管理人员不允许将自己直系亲属介绍、安排到本人所在的企业里工作，属
特殊情况的，必须经由执行总裁批准。
4.3.3 获聘用的新进人才原则上试用期为3个月，但依据个人综合能力和职位等级的不同
试用期可做适当调整，但原则上试用期不能少于一个月。
4.3.4 被推荐人薪资待遇须严格按照公司的薪酬管理制度执行。
4.4 员工信息外部调查
4.4.1 在合理范围内对被录用人员提交的个人信息，人力资源部应采用多种方式联系该员
工原所在单位人力资源部门、上级主管或通过其他渠道进行相应的情况核查，以确
定其资料的真实性。外调包括该员工的品行、能力、业绩、工作表现等内容，必要
时人力资源部可要求拟录用人员提交最后一个公司书面的离职证明。
4.4.2 若外调发现应聘者所提供的资料信息不真实或有隐瞒自己的不良记录时，将取消其
录用资格，并且取消其进入公司“人才库”的资格。
4.4.3 录取通知：面试人员被确定录取后，在 24 小时内由招聘主管负责组织通知应聘者，
通知形式可以采用短信或邮件，但最终必须经过电话确认是否收到短信或邮件。通知内容必须告知应聘者面试结果和入职的相关准备及注意事项。
4.5 人员的录用
4.5.1 应聘人被录用，如在发出录用通知 15 天内不能正常报到，可取消录用资格；特殊
情况经批准后可延期报到。
4.5.2 人力资源部负责新进员工的入职手续办理及组织岗前培训，具体详见《员工异动管
理制度》和《培训管理制度》。
4.5.3 下属公司中层以上岗位人员由总公司统一任命。
4.6 入职管理
4.6.1 在面试结束后，招聘主管根据面试的初步意见安排应聘者到指定医院做专项体检，
根据体检结果及面试的综合意见，由人事专员配合招聘主管通知新员工办理报到手
续。新员工报到时应验证身份证、毕业证、学位证、职称证、资格证等相关证件的
原件，人力资源部存档复印件及近期三张一寸免冠照片。
4.6.2 新员工办理完入职手续后，人事专员负责将新员工交由培训主管负责安排岗前培
训，培训主管按照《培训管理制度》组织对新员工进行入职培训并考核。
4.6.3 新员工应提供近期的体检证明（或由招聘主管组织公司进行统一入职体检）及原单
位的离职证明。
4.6.4 财务人员、司机及其他特殊岗位人员入职时至少须提供以下担保证明文件：担保
书、担保人（须为公司所在地）身份证复印件或户籍证复印件（以上证件验原件）；
若为财务人员，必要时可由人力资源部负责家访一次。
4.6.5 在入职一周内由人事专员负责与新员工签订劳动合同（若因特殊原因影响，签定时
间最晚必须在入职后的一个月内进行），签订办法详见《劳动合同管理制度》。
5 试用期管理
5.1 员工和公司在试用期内遵循双向选择、平等自愿的选择原则。
5.2 招聘主管配合用人部门对试用期员工进行不定期地适应性跟踪，以了解员工需求及
思想动态，协助其尽快适应岗位要求及企业环境。
5.3 试用期的有关规定
5.3.1 试用期通常为 1—3个月。在试用期内，如果员工不符合岗位要求或违反公司相关
管理制度的，公司可以随时解除劳动合同。试用期员工主动离职应提前三日以书面
形式通知公司，并按规定办理离职手续。
5.3.2 试用期内，由招聘主管和部门负责人可对员工进行定期面谈。招聘主管负责填写《试
用期员工跟进记录表》。以此作为试用期员工考核的依据之一，表现非常优秀者可
申请提前转正。
5.3.3 正常情况下，员工转正日前两周由招聘主管将《试用期员工跟进记录表》、《转正
工作总结表》及《员工转正评定表》发给用人部门负责人，根据判断建议转正的，经自评与上级评估后报公司领导审批，以上形成的资料存入个人档案。
5.3.4 考核结果的评定
分值70分以下70-79 分80-89 分90 分以上
评估决定不合格延长试用期按期转正提前转正
5.3.5 符合公司岗位德能要求的员工可以按期转正；不能按期转正的，经双方协商同意后，
可延长试用期（最长累计不超过6 个月）或予以解除劳动关系。
5.3.6 部门经理可建议对综合素质、工作能力、团队精神等方面特别出色的新职员进行提
前转正（但试用期最短不可低于一个月）。
5.3.7 试用期内请假按公司有关规定执行，若累计请假超过一周，则公司有权不予批准或
考虑是否试用期相应顺延或解除劳动关系。新员工在试用期间旷工一次或迟到早退
累计三次（含三次）以上公司有权随时解除劳动合同。
6 相关记录
6.1 《人员需求申请表》
6.2 《应聘人员登记表》
6.3 《面试评估表》
6.4 《异地人才招聘申请单》
****集团有限公司人力资源管理体系
第 13 页 / 总共72页
人 员 需 求 申 请 表
编 号：JYSY-HR-02-01
申请部门： 申请时间：
序号
所需岗位
人数
聘 用 条 件
薪酬范围
工作地点
到岗时间
备注
学历
专业
年龄段
重点要求
工作内容及职责
工作年限
用人部门意见 人力资源部意见 分管副总意见 执行总裁意见
注：扩大编制的申请表需执行总裁审批。
应聘人员登记表
编 号：JYSY-HR-02-02 编 号： HR2012/ 应聘部门/岗位：
填表日期： 年 月 日
请用正楷详细填写登记表，附个人详细简历、照片、身份证、学历证、职称证等复印件。 姓 名 性 别 出生年月 照 片
籍 贯 民 族 婚姻状况 毕业院校
专 业
健康状况 最高学历 职 称
政治面貌
外语水平
计算机水平
驾照类型
身高（cm ）
体重（kg ）
血 型 现详细住址
联系电话
紧急联系人
紧急联系方式
身份证号码
参加工作时间
累计工作年限
现就业状态（请选择） 可以上班时间（请选择）
招聘信息来源（请选择）
□在职 □未在职 □应届生 □三日内 □一周内 □两周内 网络□ 报刊□ 朋友介绍□ 招聘会□ 其它□ 原公司薪资
期望薪资（税前）
可接受最低月薪（税前）
有无亲属或朋友在本公司工作
有 / 无 亲属或朋友所在部门及姓名
是否有人推荐
是 / 否
推荐人姓名及单位
教育经历
时 间
毕业院校
专 业
学 历
学 位
从 至
工作经历
（经历丰富者请附详细简历，此处仅描述近几年的工作
经历）
时 间
单位(公司）名称
部门及职务
离职理由
证明人及电话
工作职责：
工作职责：
工作职责：
培训记录
受训时间培训内容考核成绩取得证书自我评价
优点：
缺点：
家庭主要成员
关系姓名年龄工作单位联系方式父亲
母亲
丈夫/妻子
子女
电脑软件使用情况
类别掌握情况举例备注办公自动化□精通□熟练□陌生
制图、预算□精通□熟练□陌生
财务□精通□熟练□陌生
在相关处以“√”表示是否如有，请说明详情
曾否因行为或工作不佳而被辞退
曾否患有严重疾病、受伤或接受手术治疗
如果您未被此职位录用，是否考虑其他职位
您是否能从事频繁（或长期）出差的工作
您是否能从事经常加班的工作
是否缴纳过社会统筹保险
可到职日期：其它要求：
声明：
本人承诺所提供的证件、工作经历及所有相关信息真实有效，若有虚假或隐瞒，公司有权解除劳动关系；若不能按时提供相关证件或证明者，本人愿承担相应的后果和责任，且本人同意公司人力资源部可向相关人员及原所在公司了解本人情况。
应聘人签名：
年月日
面试评估表编号：JYSY-HR-02-03
姓名应聘岗位
初试
人
力
资
源
部
评
语
项目评价简要描述
个人形象 优秀 良好 尚可 差
教育背景 优秀 良好 尚可 差
知识结构 优秀 良好 尚可 差
沟通能力 优秀 良好 尚可 差
本职经历 优秀 良好 尚可 差
胜任特征 优秀 良好 尚可 差
发展潜力 优秀 良好 尚可 差
建议复试 人才储备 不录用 其他
面试人签字：日期：
用
人
部
门
评
语
项目评价简要描述专业知识水平 优秀 良好 尚可 差
本职工作经验 优秀 良好 尚可 差
专业工作业绩 优秀 良好 尚可 差
职位符合程度 优秀 良好 尚可 差
建议复试 人才储备 不录用 其他
面试人签字：日期：
主
管
领
导
评
语
用
人
部
门 建议录用 人才储备 不录用 其他
面试人签字：日期：
复试人
力
资
源
经
理
评
语
项目评价简要描述
适应能力 优秀 良好 尚可 差
学习能力 优秀 良好 尚可 差
抗压能力 优秀 良好 尚可 差
职业化程度 优秀 良好 尚可 差
建议录用 人才储备 不录用 其他
面试人签字：日期：
终试相关
领导
面试
评语
建议录用 延期录用 不录用 人才储备 其他
面试人签字：日期：
常务
副总
意见
建议录用 延期录用 不录用 人才储备 其他
面试人签字：日期：
执
行
总
裁
意
见
录用 延期录用 不录用 人才储备 其他
执行总裁签字：日期：
备注
异地人才招聘申请单
编号：JYSY-HR-02-04
招聘岗位用人部门人数专业学历职称工作年限年龄范围备注
异地招聘原因
招聘主管：
招聘渠道
面试方式
费用预算
招聘时间
人力资源部意见
分管副总意见
执行总裁意见
薪酬管理制度
编号：JYSY-HR-03 生效日期：
1总则
1.1.目的
为充分弘扬企业人性化经营理念，建立健全按劳分配的管理机制，全面调动员工的积极性和创造性，实现企业与员工协同发展的目标，遵照国家有关劳动法律法规，并结合公司的实情，特制定本制度。
1.2.适用范围
****集团有限公司薪酬管理工作。各下属公司参照总公司制度根据实际情况制定公司内相关制度。
1.3.制定程序
本制度由总公司人力资源部负责编制、修订和解释，分管副总审核，执行总裁批准。
下属公司的相关制度根据总公司制度框架原则制定，由下属公司报总公司审核备案。
2.总公司管理范围
2.1.负责总公司薪酬体系的设计，负责编制修订总公司薪酬制度，报董事会审批后执行。
2.2.负责审批下属公司的薪酬制度。
2.3.负责总公司内人员及下属公司中层（含）以上相关重要岗位人员的绩效工资、年终奖
金的管理。
3.下属公司管理范围
3.1.负责本公司薪酬体系的设计，负责编制、修订本公司薪酬制度，报总公司审核批准后
执行。
3.2.负责本公司中层（不含）以下人员绩效工资、年终奖金的管理。
4.薪酬管理工作执行细则指导
4.1.薪酬制度的指导思想及原则
4.1.1.坚持以人为本、按劳分配、激励导向、兼顾公平的设计原则。
4.1.2.以公司经营状况为基础，以同行业薪酬水平为参照，确定公司薪酬结构及水准。4.1.3.以岗位价值、难易程度、责任大小、人力资源供给状况等指标综合考虑岗位薪酬的
设计。
5.薪酬构成
5.1.月薪构成=基本工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+补助。
日工资=（基本工资+岗位工资+绩效工资）/23.75，日工资为计算加班、请假等工资增减的依据。
5.2.基本工资
5.2.1.符合国家关于最低生活保障的相关制度，保证员工正常生活水平（占到员工工资总额
的 35%-70%不等）。
5.2.2.非外派人员试用期的工资约等于（基本工资+ 岗位工资+绩效工资）*80%（四舍五入
到十位取整数），转正后的工资标准为三项之和的100%。试用期员工参与绩效考核但考核分数不直接与绩效工资挂钩，绩效考核分数可做为转正的依据。
5.2.3.外派人员试用期的工资等于（基本工资+岗位工资+绩效工资）*80% +外派补助
5.3.岗位工资：根据员工所在岗位的权重、难易程度、责任大小、岗位绩效与公司绩效的
关联度、岗位人力资源供求状况等主要指标确定岗位薪点及岗位职等职级，即确定岗位工资（占到员工工资总额的 25%-40%不等）。
5.4.绩效工资
5.4.1.公司根据员工所在岗位的岗位绩效与公司绩效的关联度、岗位价值、难易程度、责任
大小、岗位人力资源供求状况等主要指标，确定岗位绩效工资的标准。
5.4.2.当月出勤不足应出勤的 1/3 时，无绩效工资；实际出勤超过应出勤的 1/3 但不足
2/3 时，以标准绩效工资的 50%作为当月的绩效工资基数；实际出勤超过应出勤的2/3 时，绩效工资基数不变。探亲假、年假、公休假、法定假不包括在应出勤天数之内。
5.4.3.原则上高层绩效工资占工资总额的 40%，中层员工绩效工资占工资总额的30%，基层
员工绩效工资 20%。
5.5.外派人员除薪酬外，可按层级及派往地实际工作时间不同享受外派津贴：详见外派人
员管理办法。
5.6.工龄工资：从入职满一年的次月起开始享受，工龄工资随其他工资一同发放。
入职满1年的，50元/月；入职满2年的，100元/月；
入职满3年的，200元/月；入职满4年的，300元/月；
入职满5年，且不满10年的，500元/月；入职满10年的，1000元/月。
6.岗位薪点的测评与确定
6.1.岗位薪点的测评依据：以岗位权重、难易程度、责任大小、岗位绩效与公司绩效的关
公司人力资源管理制度体系
行政中心 部门名称： 行政中心 上级部门： 总经理 下级部门： 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职： 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能： 1．管理公司行政事务和办公秩序。 2．协调公司各系统、各部门间关系。 3．监督检查公司规章制度执行情况。 4．管理公司办公设备和运输设备。 5．组织整理和提炼公司企业文化。 6．结合公司发展战略，制订人力资源规划方案。 7．建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8．公司车队调度。 9．公司安全保卫事务处理。 10．公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11．组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12．公司政令下达与督办。 13．公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。
办公室 部门名称： 办公室 上级部门： 行政中心 下属岗位： 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职： 公司行政后勤事务的管理 主要职能： 1．制订公司行政后勤规章制度。 2．公司文件的拟、收、发、存。 3．公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4．公司法律事务办理。 5．管理公司文印事务。 6．公司大事记的编撰。 7．员工手册的制订和宣传 8．公司对外接待工作。 9．公司档案定期归档登记、保管。 10．管理公司食堂和员工宿舍。 11．公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12．公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13．公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14．收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15．处理地方关系和社会公益事务。 16．公司废旧物资的处理。
人力资源部部门名称： 人力资源部 上级部门： 行政中心 下属岗位： 人事劳资员、培训考评员 部门本职： 人力资源资管理 主要职能： 1．订公司劳动定额政策。 2．制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3．公司人力资源规划。 4．办理公司员工的人事手续。 5．管理公司员工考勤情况，核算员工工资。 6．公司员工的绩效考评和组织述职。 7．建立公司所需的人才信息档案库。 8．公司员工的招聘、面试和资格审查。 9．公司培训体系的建立与实施。 10．公司与地方政府劳动部门的联系工作。
公司人力资源管理体系建设方案
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容
果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理
人力资源管理体系建设大纲
企业人力资源体系建设（大纲） 一、对企业战略的研究和理解： 即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。 二、对企业人力资源现状的分析和盘点。 （一）资源现状盘点： 1.人力资源状况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率 2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。 3.现有状况与行业领先企业之间的差距。 （二）管理水平现状盘点： （1）人力资源战略 (2)人力资源规划 （3）组织设计 （4）职位管理 （5）人员招聘与甄选 （6）员工素质能力模型 （7）培训与发展 （8）职业生涯管理 （9）薪酬管理 （10）福利管理 （11）领导力开发与继任管理 （12）绩效管理 （13）员工关系管理 （14）企业文化建设 （15）知识管理 （16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化
（17）人力资源管理专业能力。 分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。 三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。 1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发） 2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系） 对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述） 四、定期的对体系运行情况进行完善和修正，保证体系的有效运转。 第一章战略导向的卓越人力资源管理实践 首先在这里提出一个问题：在今天全球化竞争背景下,在众多的管理容中企业应当以什么为管理核心？针对这一问题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业发展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算管理、成本管理和现金管理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其原因不在于资不抵债而在于没有做好财务管理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由很明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。纵观国外成功企业的管理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略管理应该作为企业现代管理的核心，其它管理（包括：产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源管理的源头是企业战略。这也是本书为什么基于“战略导向”的原因，本书的流程管理、绩效管理、薪酬激励和其它容的管理都是基于企业的战略管理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。 竞争是市场经济的基本法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。管理学大师彼得?德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中说到：管理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，并且指出管理者达到卓有成效工作的能力是可以学习。企业只有管理者做到了卓越才能确保企业做到卓越，唯有做到卓越，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，卓越者与平庸者的回报是有巨大差别的，因此无论是企业还是个人我们必须要努力成为最优秀的。读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。笔者认为，无论现况是平庸还是良好，过去不代表未来，只要我们方确，善于集中精力，不断努力，将来一定能做到卓越摆脱平庸。本书将帮助读者一起如何进行卓越的管理，这也是本书书名冠以“卓越”的由来。当然，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤独的。一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：走下去。如果你是最优的，你会被嫉妒，但是卓越能给你和企业带来：满意、认可、更高的
人力资源管理体系框架说明
人力资源管理体系框架说明 人力资源管理体系框架包括人力资源规划管理、人事管理、薪酬福利管理、劳务管理、培训管理、考评奖惩管理、制度流程管理等七项内容。 一、人力资源规划管理 人力资源规划是指一个组织根据本组织的战略目标和人力资源的现状，为满足本组织在未来环境中人力资源在数量上和质量上的需要，科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供应的状况，而制定的人力资源获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。 1．构建人力资源信息系统，是企业组织进行有关员工的自然状况及员工工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程体系。 2．人力资源预测。包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。 ①人力资源需求预测是预测实现企业所需要的人员数量与类型，包括人力资源需求环境预测和人力资源拥有量预测。 ②人力资源供给预测，是通过对企业内部和外部供给进行科学的分析，从而预测人力资源的供给量。
3．人力资源计划管理，包括人力资源管理计划制定和人力资源规划控制。 ①人力资源计划制定，按照确定人员净需求、制订总体规划、制订各专项职能计划三步流程操作。其中各专项职能计划包括组织结构计划、供求平衡规划、晋升规划、补充规划、培训规划、工资规划、员工职业生涯规划等。 ②人力资源规划控制，包括人力资源管理成本分析控制和人力资源规划执行控制。 二、人事管理 人事管理包括员工招聘与录用、岗位异动管理、劳务管理、岗位基础管理四部分内容。 1．员工招聘与录用，是对人力资源规划的执行，分为行业统一招聘和企业自主招聘两种类型。 2．岗位异动管理，包括调职管理、解职管理、人事纠纷管理。其中调职管理包括晋升、降职、调动（平级）、免职、停职；解职管理包括辞职、辞退（含过失辞退、无过失辞退）、离岗退养或退休。 3．劳务管理，包括劳动合同管理、员工考勤管理和假期管理。 1．劳动合同管理，即对员工劳动合同进行新签、续签等操作，提供员工劳动合同期届满提醒、劳动合同续签提醒。
公司人力资源管理体系建设方案
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。 员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段：
人力资源管理体系的构建
企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团
某某公司人力资源管理体系文件
济南天邦化工有限公司人力资源管理体系文件汇编 （组织职能篇） 编制：综合管理部 审核：袁福宁 批准： 文件编号：TB-JL-HRM-2007（O）
目录 一、公司组织机构图．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 二、管理层级体系框架．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 三、管理层级与职位分类．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 四、各管理层级共性职责．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 五、公司岗位设置概览表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 六、各部门职责与职能编制规划．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 七、综合管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．一三 八、财务部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 九、企划部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19 十、业务部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．22 十一、营销管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．25 十二、生产管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．28 十三、品质管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31 十四、采购部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．34 十五、储运部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．37 十六、工厂办公室定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．41 十七、生产车间定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．44 十八、动力车间定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．47
人力资源管理体系框架
人力资源管理体系 人 力资 源 规划体系 面 试 录 用 管 理 体 系 人 才 测 评 管 理 体 系 职 业 生 涯 规 划 体 系 培 训 开 放 管 理 体 系 薪 酬 管 理 体 系 绩 效 管 理 体 系 人 事 事 物 管 理 体 系 劳 动 关 系 管 理 体 系 职 位 分 析 管 理 体 系 企 业 文 化 建 设 体 系招 聘 管 理 体 系 人力资源的供需平衡，结构优化。 内 部 晋 升 制 度 制 度 、 职 业 规 划 辅 导 制 度 ， 提 升 员 工 未 来 规 划 意 识 。 招 聘 渠 道 、 筛 选 制 度 、 匹 配 程 、 岗 位 说 明 （ 任 职 资 格 ） 。 有 效 甄 别 、 留 住 有 效 人 才 、 合 理 委 婉 拒 绝 。 公 正 公 平 测 量 人 才 的 抗 压 能 力 、 素 质 、 能 力 。 提 高 人 才 核 心 竞 争 力 ， 培 训 管 理 制 度 。 培 训 入 职 和 岗 前 。 合 理 规 划 薪 酬 结 构 发 挥 激 励 作 用 。 激 发 员 工 潜 在 能 力 。 KPI - 360- 平 衡 记 分 卡 - 个 人 部 门 企 业 目 标 的 明 确 。 员 工 异 动 （ 入 职 、 离 职 、 晋 升 ） 、 员 工 关 系 （ 欢 动 策 划 、 执 行 ） 。 劳 动 合 同 管 理 ， 风 险 规 避 、 认 识 纠 纷 处 理 制 度 ， 做 到 和 谐 园 区 目 的 。 营 造 和 谐 的 企 业 环 境 ， 加 强 员 工 之 间 的 良 性 竞 争 。 职 位 任 职 资 格 ， 职 位 分 析 ， 职 位 说 明 书 。 是 认 识 挂 你 工 作 的 基 础 。
人力资源管理体系基本架构
一、人力资源规划系统： 1、组织架构设计 2、员工职业生涯规划设计 3、工作岗位分析 4、员工晋升机制设计 二、招聘录用系统： 1、招聘录用管理制度 2、招聘录用流程、相关表格 3、招聘渠道建设 4、招聘启示设计 三、培训开发系统： 1、培训管理制度 2、培训流程及表格 3、OJT培训体系设计、建设、OJT教练培养 4、新进员工培训体系设计开发：培训大纲的编写、课程开发 5、员工成长计划—店长培养计划、管理人员培养计划 四、薪酬福利系统： 1、薪酬管理制度 2、福利管理制度 五、绩效管理系统： 1、绩效考核管理制度 2、绩效考核管理流程 3、员工绩效考核手册 六、人事事务系统： 1、考勤管理制度 2、人事事务相关流程和表格 3、人事档案管理 七、企业文化系统： 1、企业文化手册编写 2、企业文化对内宣导计划 3、企业文化落地执行计划
人力资源管理体系建设的思路 首先，和公司高层进行沟通，同时针对人力资源管理六大模块和其他部门同事进行座谈，了解人力资源部下一步工作中急需改进的事项，对目前公司人力资源部的工作进行全面的评估； 第二，整合现有部门的人员能力和职责，进行重新工作分工和职责明确，进行人员补充，加强人力资源部内部管理，以发挥人力资源工作在公司发展中的价值； 第三，汇总分类现有人力资源管理各大模块的资料，认真分析，挖掘其好的地方和存在的问题，及时组织部门人员进行讨论； 第四，结合公司的整体发展现状——直营店的开设急需大量的人员，对人力资源管理体系建设顺序： 第五，建立“系统=流程+表格+制度”系统建设模式，按顺序打造人力资源各大模块系统；
第六，在系统建设之后，进入系统调试阶段。总结系统导入之后，出现的不良反映；同时和各部门的主管领导座谈，了解各部门对新系统的看法和实际工作上遇到的问题； 第七，再次调整系统中的相关内容，做好系统导入的准备工作； 第八，组织对新系统的培训和宣导工作； 第九，维护人力资源管理体系7大系统的正常运行。
集团人力资源管理体系
集团人力资源管理体系 集团人力资源管理体系的构建 一、企业集团人力资源管控模式的确定 二、集团总部人力资源部门的职能定位 三、企业集团人力资源管理组织体系建设 四、人力资源运营体系的建设 五、人力资源运营的监控体系建设 六、解决集团企业人力资源管理的根本之道 集团化人力资源管理面临的八大问题 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。 集团人力资源管理体系的构建 企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“ 全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理
权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定，人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下，各子公司不设人力资源部门，所有的人力资源业务全部集中在总部。 实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定，各子公司人力资源政策执行情况的监督，各企业人力资源业务的具体监管，和部分核心业务的操作，集团人力资源规划的制定，集团人力资源组织建设等，目前大部分企业集团的人力资源管理模式都是“政策监控型”。 实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色，帮助成员企业提升人力资源管理水平，协助指导成员企业开展人力资源业务，为成员企业提供专业的人力资源服务，通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。 因此实施“监管型”或“顾问型”的集团的人力资源管理总部，主要的职能是进行集团人力资源战略的研究，人力资源政策的研究与制定，人力资源战略规划的制定和各成员企业人力资源工作的指导与监督。集团总部必须基于企业的战略，以制度为依托，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值，集团人力资源管理总部首先要从行政管
人力资源企业人力资源管理制度体系构建思路(制度范本、DOC格式)
企业人力资源管理制度体系构建思路入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。 一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状 任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。 （一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断 从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点： 1．大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评
估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。 5．国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。 6．员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 （二）国有大中型企业人力资源管理现状具体分析
集团化人力资源管控体系
集团人力资 企业要从单体公司向集团型公司转变，人力资源管控是不可或缺的重要支柱，它关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在集团管控和人力资源管控中越来越感到棘手的问题。 （一）国内集团企业人力资源管控的困惑 总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多 的困惑和难点，主要存在以下几大问题: 问题一: “将在外君命有所不受”的子公司经营层执行困惑 问题二: “身在曹营心在汉”的下派人员利益诱惑 问题三: “蜀中无大将，廖化做先锋”的人才断层危机 问题四: “一朝天子一朝臣”的人治管理 问题五: “领导用脑子思考，下属用膝盖思考”的决策中心化 问题六: 机构繁多，人浮于事的总部弱势化 问题七：效率优先还是公平优先的困惑 问题八：集权还是分权的困惑 （二）国内集团企业人力资源管控的常见的错误做法 错误做法一：很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系，甚至是很多不同公司用不同的体系做的，到最后各个子公司的人力资源管理体系之间无法整合。 错误做法二：还有很多集团公司在做人力资源管理咨询时，按照问题的轻重缓急来处理，好像很科学，一个个的做局部模块，今天做绩效，明天做薪酬，没有统筹性，没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现。所有模块其实合起来后还有很大一个豁口，集团型的功能没建立。 错误做法三：也有很多公司考虑了集团特有的一些职能，但落实时还是请那些对单
人力资源管理体系(英文版)
人力资源管理体系 (英文版) 1
An HR Audit ? Department Organization Questionnaire The Human Resources Department is structured, organized and equipped to provide overall strategy, direction and effective management of the organization’s human resources function to accomplish organizational objectives. 1.Is there one department or function within the organization that is responsible and accountable for planning, establishing, overseeing and coordinating all human resource policies, systems and services for all 11 major categories? 2.Does the senior-level human resources manager report to the same level position as all other major staff and line departments within the organization? 3.Does the senior human resources manager participate in addressing the organiz ation’s strategic, tactical and policy issues? 4.Does the senior human resources manager integrate all HR activities with the organization’s strategic business plan.
华为公司人力资源管理体系
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 第二章管理者的人力资源管理职责
人力资源管理体系基本模型
人力资源管理体系基本模型 对于接触人力资源工作不久的人来说，比较困惑的问题就是如何用一种比较简易的模型，建立起对人力资源工作的整体认知，以及自己做的这些工作对于企业究竟有什么意义。很多人是从人力资源的某一模块开始接触这个领域的，当他成长到一定程度，需要负责操作整个体系的运作时，也会因此感觉无从着手。 一般来说，人力资源有两个基本管理层面，即人员管理和岗位管理；而支撑起管理面的有四个主要支柱，即招聘、培训、考核、薪酬；四个支柱和两个基本面又将产生八个交点，以此衍生出八个领域的工作。这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。 以下是笔者从实战层面尝试着对人力资源体系建立的简易模型。接下来我们就分别分析一下这些构成要素所应包含的实际内容： 一、两个基本管理面： 1.人员管理：无论企业的人力资源管理发展到什么程度，都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统，包括档案信息要素（如姓名、学历、级别、入职时间等）、编号规则、档案管理规定等。有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。 2.岗位管理：这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。如同建立人员管理档案一样，企业应建立岗位管理档案及相关体系，也就是我们通常说的岗位说明书体系。一般来说，企业都会有自己的组织结构，对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明，而在此之下，还有必要进一步细分，对最小的工作单元——岗位——进行明确说明，包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素，并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定（什么时候增加、撤消、变更岗位，及此时应遵循的流程及相关手续）等制度。 有了以上两个基本面，我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础，否则任何人力资源工作都将失去着力点，变得空洞、失效。 二、四个支柱： 1.招聘：建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备，到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准，以及招聘的基本原则和思路等，还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充的重要途径，也可制定专门的管理制度。有条件的企业可考虑建立人才数据库。这样，至少在具体实施上，企业有了一个基本可参照的行为标准和运作平台。 2.培训：简单来说，培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系。小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控，然后与各部门经理直接合作实施企业培训；而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构，以书面形式确定该机构的职权，以求更全面、有效实施企业培训。流程体系一般由文件进行明确规定，也就是需要建立基本的培训管理制度体系。在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等。信息体系一般建立在培训信息管理数据库基础上，对培训计划和日程、培训实施信息、课
人力资源管理体系框架
岗位职责 管理制度 实施方案 工作流程实用表单
执行工具 人力资源管理体系制度-----基础篇 一、人事制度 1.考勤、请休假管理制度（工作时间、考勤办法、迟到早退及旷工的处理办法，请假程序和审批权限）。 2.劳动关系管理制度（试用期管理、合同管理、人事档案管理、社保档案管理、劳动争议和辞职辞退管理）。 二、招聘选拔制度 1.招聘录用制度：条件设定、招聘流程、入职流程。（此项和职位分析和岗位说明书中任职资格紧密相连） 2.内部选拔和员工晋升管理制度，做到既要吸收新鲜的血液还要在内部唯才是用，做到内外兼顾。这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。 三、人力资源信息管理制度 1.建立、完善相应台账，如：建立工资信息档案（台账），对工资发放进行建档管理，做到一个部门一档，一月一档，工资、绩效、奖金、福利等一类一档；既有电脑电子档案，又有纸质文字档案。建立人事信息档案（台账），针对公司范围内所有单位人员进行电子档案管理，做到一人一档，与工资台账相呼应，人员增加、减少、调动等分类按月登记。完善请销假、休假档案（台账），对公司职工请假明确规定审批权限，假满必须销假。 构建组织管理平台
一、组织结构的建立 1.公司组织架构、部门职能定位及职责划分。 2.这一部分的工作必须有公司负责人参与并最终确定。 3.部门的设立要符合公司的实际需要，公司的所有工作必须完整地分解到各部门，并且各部门的职责不可相交，以避免工作中出现扯皮现象。 二、职位体系建立 1.包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。 2.职位分析产生两个成果：职位描述和职位资格要求。 3.职位说明书在人力资源管理中的作用非常大，它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，所以说职位说明书的编写是人力资源管理工作的基础。一个完整的职位说明书主要包括如下几项：职位定义，主要权责，上下级关系，资格要求（包括学历、技能、经验等等）。 人力资源开发体系 一、培训开发体系：这一体系包括培训管理流程、培训制度、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。 二、绩效管理体系：绩效管理应该说是人力资源管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效管理又是优秀企业必须做的一项工作，因为企业需要明确地“奖勤罚懒”，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长企业中的不良风气。绩效管理体系主要包括：绩效管理制度、绩效管理流程、部门及个人绩效考核实施管理办法几项内容。
公司人力资源管理体系文件
济南天邦化工有限公司人力资源经管体系文件汇编 （组织职能篇） 编制：综合经管部 审核：袁福宁 批准： 文件编号：TB-JL-HRM-2007（O）
目录 一、公司组织机构图．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 二、经管层级体系框架．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 三、经管层级与职位分类．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 四、各经管层级共性职责．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 五、公司岗位设置概览表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 六、各部门职责与职能编制规划．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 七、综合经管部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 八、财务部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 九、企划部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19 十、业务部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．22 十一、营销经管部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．25 十二、生产经管部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．28 十三、品质经管部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31 十四、采购部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．34 十五、储运部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．37 十六、工厂办公室定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．41 十七、生产车间定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．44 十八、动力车间定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．47
XXXX公司人力资源管理体系(内部版)
XX公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 XX公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、XX大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。
2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作