领导人该做什么(1)

领导人该做什么

这篇文章（原篇名：what leaders really do）于1990年发表于《哈佛商业评论》，本文也被视为管理学界一场重要论战中的决定性文献。这场论战开始于1977年，前后历时10年，起因是时任哈佛商学教授的阿伯拉罕·索兹尼克（abraham zaleznik），在《哈佛商业评论》发表了一篇乍看标题会以为内文也同样温和的文章《管理者与领导者：二者有何不同？》（managers and leaders: are they different?）。这文在商学院掀起了一阵骚动，作者认为，科学管理理论家所描绘的组织表和研究，长期来都遗漏了管理思潮的另一半风貌，亦即激励、远景以及所有的人类驱力和欲望。索氏的文章发表后，领导研究自此改观。

《领导人该做什么？》首度发表于1990年，为索氏一文所提出的真知灼见，做了更深广的推演。已退休的约翰·科特在文章中引入了一个崭新观念（虽说是新颖，但一经提出，却又那么显而易见），并主张管理与领导虽然互不相同，但却相辅相成，而且在变动不居的世界里，两者缺一不可；接着又列举和对照管理者与领导者的主要工作。科特的主要论点经得起一再传诵：管理者追求稳定，领导者则力求改变，组织唯有拥抱这矛盾的两面，才能在混乱的时代中繁荣兴盛。

领导者不做计划；不解决问题；甚至也不组织员工。

他们真正在做的事，就是带领组织预先准备以因应变革，并协助组织克服变革的阵痛。

领导导与管理不同，但原因并非大多数人所想的那样。领导一点也不神秘或奥妙，也和具备“领袖魅力”或其他超乎寻常的个人特质毫无关联，也不是经过上帝挑选出来极少数特殊人士的专利。领导不必然优先于管理，但也不见得能够替代管理。相反地，领导与管理是两套截然不同而且相辅相成的行动体系，各有其特定的功能和活动。在一个日趋复杂且反复无常的商业环境中，两者都是成功的必要条件。

管理在于克服复杂情境；相对而言，领导则在于因应变革。

当今大多数美国企业都是“管理过度”（overmanaged）和“领导不足”（underled），因此领导能力急待开发。成功企业不会等待领导者自己找上门的，而是主动积极的挖掘具有领导潜能的员工，并安排他们担任可以发挥潜能的职位。的确，在组织和主管的精心挑选、培育和鼓励下，确实会有许多人能够在商业组织中扮演重要的领导角色。

然而在提升领导能力的同时，公司也应该谨记，伴随着弱势管理的强势领导未必好，有时候实际情况反而比“管理强但领导弱”还要糟糕。因此，真正的挑战在于结合强势领导与弱势管理，并在其间寻求平衡。

当然，不是每个人都能即擅长领导又擅长管理。有些人虽然有能力成为优秀的管理者，但却无法变成杰出的领导者；相反的，有些人则是拥有绝佳的领导潜能，但由于各种原因，却很难成为出色的管理者。明智的公司对于这两种人的价值均给予肯定，并致力于使他们为团队所用。

但是每当设计培养人才担任主管职位时，这些公司却又一副理所当然的忽略了近来某些文献所阐述的要点（也是人们无法兼顾管理与领导），因而纷纷尝试培养出领导与管理全才。企业唯有真正了解领导和管理之间的根本差异，才能开始培养高层员工兼具这两种能力。

1、管理与领导的差异

管理的核心在于克服复杂的状况，它的实际做法和步骤，主要是用于20世纪最重大的发展：大型组织的出现。没有好的管

理，复杂的企业往往会陷于一片混乱，进而威胁其生存。好的管理则可为产品品质和获利能力等企业重要面向，带来一定程度的秩序与一致性。

相比较而下，领导则是顺应变革。近年来，领导之所以变的如此重要，部分原因是商业环境的竞争日益激烈，变化也越来越快。加上科技日新月异、国际竞争日益加剧、市场管制松绑、资本密集产业产能过剩、石油输出国组织的不稳定、垃圾债券持有者入侵市场，以及劳力结构的改变等，都是促成转变的因素。这种现象所造成的结果就是，无论沿袭以往的行为，还是绩效提升5%，均不再是保证成功的公式。因此，身处新环境中，企业为了求的生存且有效竞争，企业愈来愈有必要进行重大变革；当变革幅度越大，就越需要领导。

让我们以军队来做个简单的类比：和平时期，从低层到高层只需做好行政与管理事务，加上领导权力集中在最高层，军队就可以安然无事；但在战争时期，军队为了求的生存，则各个军阶都需要称职的领导统帅。到现在，还没人能想出如何在战争中有效管理士兵，因为在战争时，士兵们是要被领导的。

克服复杂和顺应变革这两种不同的功能，塑造了管理和领导的独特活动。这两套行动体系的相同之处在于，两者都包括了决

定应该做的事情、建立足以完成工作的人际关系网络，以及确保人们并未对这三项任务敷衍了事；不同之处在于，两者完成上述任务的方式不同。

公司在处理复杂状况的第一个步骤，就是拟订计划与编写预算。先是设定未来目标（一般是下半月或明年），第二是拟订达成目标的详细步骤，第三是配置完成计划所需要的资源。相比较而言，领导组织朝向建设性的变革，则必须设定方向，拟订未来远景，制定能够产生变革的策略，以实现远景。

管理是借着组织和配置人力，来开发实现计划所需要的能力——建立组织架构和各项职务，以配合完成计划所需要的要件；安排合适人选担任职位；将公司计划传达给员工；授予员工执行计划的权限；设计监督执行进度的制度等。

领导则是与人们建立密切合作的关系，这意味着将公司的新方向，传达给那些能够筹建领导团队的人，确保全体团队成员不但能了解公司远景，而且也都致力于完成目标。

管理是用来确保计划完成与否的方式，即控制和解决问题——经由正式或非正式报告、会议和其他工具，详尽的监督计划结果；然后找出误差之处；再进行计划与组织以解决问题。

对于领导而言，达成远景则是需要激发以及鼓舞员工无论变革的障碍多大，都能借着由诉诸于最基本但通常未被开发的人类需求、价值和情感，让员工朝着正确的方向前进。

以下将进一步检验上述每一项管理与领导工作，应能有助于弄清领导者所需的技巧。

2、设定方向vs.拟订计划和编写预算

既然领导的功能就是促成变革。因此，设定变革的方向，正是领导的基础。尽管人们经常将设定方向与拟订计划（甚至有时是长期计划）混为一谈，但其实二者向来不同。

拟订计划是一项管理过程，在本质上是一种演绎或推论，目的是产生有条理的结果，而不是变革；设定方向则比较倾向于归纳，由领导人广泛征集各方资料，并从中找出有助于解释事物的模式、关系以及连结。不仅如此，领导工作中的方向设定并不拟订计划，而是开创远景以及策略。一方面，勾勒出公司就长期而言，在业务、科技或企业文化方面应有的进展；另一方面也明确提出一项达成目标的可行作法。

许多关于远景的讨论，往往流于神秘难解的空谈，这当中的

含义是，远景这个概念是一般凡人甚至是天赋异禀者，所遥不可及的事情。然而研究良好的企业方向一点也不神奇，它其实是一项颇为艰巨，有时候甚至是相当累人的资讯征集以及分析过程。提出这些远景的人不是魔术师，而是根基深厚、愿意承担风险的策略思考者。

远景和策略也不需要多么别出心裁。事实上，某些最好的远景和策略就不是如此。有效的事业远景经常只拥有近乎世俗的特质，而且通常都只是些老生常谈的想法。将种种创意加以组合或找出其特定模式或许是很新颖的作法，但有时候，并不是这么做就能找出好的远景和策略。

举例来说，当北欧航空（简称sas）的ceo扬·卡尔宗提出他的远景，想使sas成为商务旅行乘客心目中世界第一流的航空公司时，他并不是在吹嘘一件航空业界前所未闻的事。商务旅行的乘机次数比其他市场部门的乘客更为频繁，而且通常比较愿意支付更高的费用。因此，锁定商务旅客做生意，确实可为航空公司带来高利润、稳定的客源，以及可观的成长。但是在一个重视科层体系高于远景的产业中，从没有航空公司结合这些简单想法并全力执行。然而sas就这么做了，而且相当成功。

因此，远景的关键不在于原创性，而是如何满足企业重要关

系人（顾客、股东和员工等）的权益，以及能否轻易的将远景转为实际的竞争策略。不好的远景往往会忽略重要关系人的合理需求及权益；或者是在策略上根本行不通。当一家从未比同业中敬陪末座者强过多少的公司，突然开始高谈阔论要成为业界第一时，那就称不上远景，而是一场白日梦罢了。

管理过度并且领导不足的企业最常犯的一个错误，就是将长期规划看作是万灵丹，可用来拯救公司的缺乏方向，以及无法适应日趋竞争且动态多变的商业环境。但这种想法不仅错误地诠释了方向设定的本质，也绝对行不通。

长期计划总是旷日费时。每当意外发生，就必须重新规划。身处快速变动的商业环境，意外状况通常会成为常态，因此长期计划往往就会成为格外慎重的负担。这也就是大多数成功企业之所以针对计划活动限定时间范围的原因。的确，有些公司甚至认为，“长期规划”这个名词本身在说法上就互相矛盾。

在没有方向的公司中，即使是短期计划，也会变成一个消耗无限时间和精力的黑洞。由于在规划过程中欠缺远景及策略加以限制或引导，因此企业就必须针对每一个可能性个别拟定计划。在这样的情况下，随着突发状况而拟定计划的情况，将永无止境地发生，耗尽更重要工作所需的时间和注意力，也无法提供公司

迫切需要的明确方向感。一段时间过后，管理者无可避免地会变得愤世嫉俗，计划工作也会沦为高度泛政治化的游戏。

计划工作的最大功能，并非成为方向设定的替代品，而是成为它的辅助。有效的规划过程，可成为查核方向制定的有效工具。同样的，有效的方向设定过程，则可提供落实计划的明确标的；此外，它也有助于理清何种计划较为重要，何者又毫不相关。

3、整合员工vs.建立组织和安排职务

现代组织的主要特色之一是就相互依赖，没人享有完全的自主权，大多数员工都因为工作、科技、管理体系和科层制度和许多同事紧密相依。当组织试图改变时，这些连结就会衍生出一项特殊的挑战。除非许多人联合起来，朝着相同的方向行动，否则人们的连结很容易土崩瓦解。对于在管理上过于娴熟，但在领导上过于生疏的企业主管而言，使得员工迈向相同方向的构想，显然是个组织问题。然而，主管真正要做的事，其实不是组织员工，而是要整合员工。

管理者在进行“组织”工作时，是为了建立一套能够尽可能精确并且有效执行计划的人力系统。一般而言，这项工作得做出许多颇为复杂的决策。公司必须选用一套职务架构和从属关系，安

排合适的人选担任职位，为需要者提供训练，与工作人员沟通计划，决定该释放多少权力以及该授权给谁。另外还必须要有经济诱因来促使计划完成，并建立制度来监督计划的执行状况。这些组织上的判断与建筑的决策相当类似，是一个融入特定脉络的问题。

让员工朝相同方向迈进的构想，显然是一个组织问题。但是主管必须要作的，并非组织员工，而是和他们建立密切的合作关系。

结合员工与组织工作则有所不同，与其说它是个制度设计问题，到不如说是沟通上的挑战。比起组织工作，与员工密切合作必定得和更多人展开会谈。谈话对象除了管理者的下属之外，也可以是上司、同事、组织中其他部门的成员，以及供应商、政府官员、甚至是顾客。凡是有助于落实或阻碍远景和策略执行的人士，均与此有所关联。

试图让员工了解另一种未来远景，也是一项沟通上的挑战，困难度与组织员工完成短期计划截然不同。其间的差异很像是美式足球的四分术，试图向队友说明接下来两、三场球赛的打法，或是解释下半球季比赛将采用的全新打法。

无论在沟通过程中，是运用许多言辞或是几个慎选的符号，人们不必然会因为了解信息二欣然接受。因此领导工作的另一项重大挑战，就是诚信问题，也就是让员工相信这则信息。诚信的建立与许多因素有关：信息传达者的过往记录、信息本身的内容、沟通者在诚实以及可信任度方面的名声，以及言行之间的一致性。

最后，结合员工可促成组织工作中很少出现的结果，也就是“启动本能”。某些组织难以因应市场或技术快速变迁的原因之一，就是因为公司中的许多人，往往自觉权力过少。由过去经验得知，即使他们正确的感知到重大的外在变化，而且也采取了适当的行到，但却很容易就受到某个（不喜欢他们所作所为的）上司的指责。斥责的形式有很多种：包括“这与公司政策不符”、“我们担负不起”或者“不要多话，照吩咐办事就行了。

这个问题解决的做法就是“启动本能”（empowerment），而且至少有以下两种方式可以处理。首先，当整个组织都有一个清楚的方向感时，低层级别的员工可以在免受责问的情况下，擅自采取行动；而且只要其行为与公司远景相符，上司就不容易加以责难。其次，由于大家目标一致，因此某人的行动因与他人相冲突二受阻的可能性就会降低。