汽车零部件供应链物流模式及策略研究
汽车零部件供应链物流模式及策略研究
汽车零部件供应链物流处于汽车产业链的上游部分，是汽车产业供应链的重要组成部分。在围绕汽车零部件供应链物流管理运行特点的基础上，以国内外研究文献和相关理论为支撑，分析了汽车零部件供应链物流管理的发展态势，并阐述汽车零部件供应链物流模式选择和供应链运行方面存在问题。通过实际案例调查和相关文献的收集，梳理了汽车零部件供应链物流模式选择的影响因素和评价指标，并运用模糊层次分析法对实际案例的汽车零部件供应链物流模式进行选择。针对汽车零部件供应链物流运行方面的问题，提出管理优化策略。
本文主要内容如下：（1）简述供应链管理和供应链环境下汽车零部件物流，对其特点进行分析和归纳，并研究探讨现有汽车零部件供应链物流模式和运行状态；（2）对汽车零部件供应链物流管理进行SWOT分析，透过汽车企业零部件供应链物流管理面对的优势、劣势、机会和威胁研究其发展态势，梳理出现存的物流模式难于选择，汽车企业如何发挥零部件供应链物流管理优势和汽车零部件供应链物流管理潜在风险三方面的问题；（3）分析汽车零部件供应链物流模式，对比研究自营物流、外包物流和物流联盟模式的特点及其优缺点，梳理出企业规模因素、物流管理因素、经济性因素和供应链因素四个方面的影响因素及其评价指标，基于模糊层次分析法进行供应链物流模式选择，并以案例应证；（4）针对汽车零部件供应链物流运作中存在的问题，以提高运作效率，节省运作成本，加强供应链组织竞争力为指导，基于差异化、协同化、统一化和信息化的优化管理思路，提出基于改进ABC分类法的差异化管理策略、基于CPFR的协同管理策略和基于第四方物流的信息化管理策略。
物流与供应链总结分析
一、供应链 供应链通常是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流和商品的控制，将产品生产物流当中设计原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网络结构模式。在此网链中，每一个贸易伙伴既是其中的供应商，又是其供应商的客户，它们既向上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的交易伙伴供应商品。 供应链的结构模型 供应链的形态结构 1. 物流一体化结构：企业内部作业发展为：企业+顾客+供应商的物流作业一体化管理
2. 企业内部供应链：企业内部的供应链管理主要是控制和协调物流中部门之间的业务流程和活动。 3.不同生产商的供应链：以食品服务企业为例
供应链的四个流程 供应链的流程分析—供应链流程的环节分析法：1、客户的订货环节： 2、补充库存环节—发生在零售商和分销商之间
3、生产环节—发生在分销商和制造商之间 4、原料获取环节—发生在制造商和供应商之间
二、供应链管理 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，就是把生产过程原材料和零部件采购、运输、加工、分销直到最终把产品送达到消费者的手中作为一个环环相扣的完整链条,通过用信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。它的重要性体现在：1、使整体物流效率得到提高；2、企业群体变为增加竞争力的合作力量；3、增加渠道的竞争力。 1、供应链管理包括五大基本内容： 1）、计划：这是SCM的策略性部分。计划是用来管理所有的资源，以满足客户对产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品和服务、 2）、采购：选择能为企业提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程，并创造方法监控和改善管理，并把供应商提供货品和服务的流程结合起来。 3）、仓储及库存管理：是指在物流过程中商品数量的管理。过去认为仓库里的商品多，表明企业发达、兴隆，现在则认为零库存是是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重，但是如果过分降低库存，则会出现断档。 4）、配送：也称“物流”，是调整用户的订单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接受付款。 5）、销售：通俗的说就是卖东西。销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。 2、供应链管理的实质：
供应链管理与国内汽车行业供应链
供应链管理与国内汽车行业供应链 1
供应链管理与国内汽车行业供应链 尽管汽车产业主体产品的生产已经在全球发展起来, 但伴随着汽车产业进入大规模的定制时代, 企业要按用户个性化的定制来生产, 而且定制的速度越来越快。汽车企业必须最大限度地缩短订货处理周期, 提高整个物流系统的反应速度和动作效率, 才能满足客户的需求。事实上, 汽车产业维持生产推动系统正进入一个新的时代: 满足新的需求将主要依靠生产速度、灵活性和反应速度。在此, 我们要研究在现有汽车供应链管理发展的基础上( 如准时供应管理、供应商库存管理、精细生产管理、并行工程管理、划区生产管理, 连续改进和供应链管理等) , 如何使用快速响应方法来推动汽车供应链的发展。今天企业面临的最大挑战之一, 就是要对当前市场用户的不同需求做出快速的反应。产品和技术的生命周期缩短, 产品的种类和样式也频繁多变。为了应对这种挑战, 企业就需要集中力量做到比以前更敏捷, 以便在更短的时间内对产品的数量和种类的变化做出反应。也就是说企业必须能够快速调整产品以便符合市场需求。 一、快速响应机制 2
1．快速响应机制( QR) 。快速响应机制是指供应链管理者所采取的一系列降低补给货物交货期的措施。快速响应是一种很好响应和灵活性的状态, 组织追求的是按照实时的客户要求, 以恰当的时间、地点和价格, 为客户提供好数量、种类和质量的很大范围的产品和服务。快速响应是经过极大地提高灵活性和不断地缩短创新的周期, 增强的响应性以为具有世界级别的质量和服务的新产品和成熟产品创新市场为目标。快速响应的指导思想是, 为了获得时间上的竞争优势, 必须提高系统的反应速度。 2． QR的特点。 ( 1) QR是联结供需之间的链条。快速响应的基本原则是按照需求对组织活动进行部署。企业中所有的活动都要与需求和顾客的行为步调一致。 ( 2) QR认为顾客或者消费者都是动态的, 对组织有着独特的需求, 特定的产品都有自己独特的依赖与顾客或消费者购买行为和快速响应所需求的操作流程。 ( 3) QR有能力在尽可能靠后的时间内按照信息决策, 以便及时地保证可供物的多样性的最大化, 交货期、费用、成本和库存最小化。 ( 4) QR将重点放在灵活性和生产速度上, 以便满足高竞争性、多变和动态的市场的不断变化的需要。 ( 5) QR包含了展览、结构、文化和一套经过快速信息传输和 3
汽车供应链管理
目录第一部分汽车供应链的结构及其特点................. 1 1.1汽车供应链的结构............................... 1 1.2汽车供应链的特点............................... 1 第二部分汽车供应链的流程......................... 3 2.1采购........................................... 3 2.2生产计划与控制................................. 5 2.3库存........................................... 9 2.4物流.......................................... 13 2.5合作伙伴的选择................................ 16 2.6风险、挑战与处理.............................. 17 第三部分汽车供应链的发展趋势.. (22) 汽车供应链管理报告 - 1 - 第一部分汽车供应链的结构及其特点 1.1汽车供应链的结构下图是一种典型的汽车供应链的结构。从原材料厂商出发经由零部件供应商的整合，把零部件通过上游存储配送至整车厂进行安装整合。之后分为两条路线，或者直接与最终用户接触销售，或者经由下游存储配送至类似于4S店等店面，再到最终用户的手中。在这之中也就自然贯穿了采购、生产计划与控制、库存、物流、合作伙伴的选择、风险与处理等供应链的处理过程。 1.2汽车供应链的特点当下，越来越多的企业选择供应链生产，一个完整的供应链具有以下特点：协调性、整合性；选择性和动态性；复杂性和虚拟性。此外，供应链的存在和竞争力在于高质量管理。供应链管理的重要手段是信息网络和信息资源配置。供应链是单向的、无阻碍的、无缝的连接，没有组织和信息障碍。供应链管理在欧洲颇为盛行，第三方物流和第四方物流将来可能有条件成为主要的供应链构筑者。这是供应链的普遍特点，而由于行业的不同，不同的行业供应链也有着其相应的特点。以下是汽车供应链的特点：（1）以汽车制造企业为供应链的核心企业。汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用，在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势。其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。（2）汽车行业供应链管理的重点在于核心企业对供应链的整合、协调，战略合作伙伴关系的构建，供应链物流模式的创新，供应商与分销商的管理，产、供、销关系的协调与控制等。（3）供需间的关系十分密切。汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织， 汽车供应链管理报告 - 2 - 持久合作。供应商提供具有技术挑战性的零部件；伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。（4）物流配送功能的专业化。原材料及汽车零部件供应商、汽车制造商的物流配送体系与其主业剥离，社会化、专业化的物流体系逐步完善，以汽车物流为纽带整合供应链，第三方物流配送中心完成汽车供应链物流配送功能。（5）利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、EDI技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求。 汽车供应链管理报告 - 3 - 第二部分汽车供应链的流程 2.1采购汽车零部件生产是整车生产的基础，零部件和整车厂商之间若没有一个科学的专业化分工与协作体系，没有一个有效的竞争和合作的协调机制，整个汽车工业的发展必然是低效率的。因此，站在供应链的高度，从战略角度调整整零关系显得尤为重要。一、供应链管理模式下的汽车零部件采购 1.关于战术采购与战略采购。如果从供应链管理的角度看，整车厂的采购包括战术采购和战略采购。所谓战术采购（或订购）是对物流和信息流的日常管理，其目的是为了确保零部件在正确的时间送到企业内正确的人手中。所谓战略采购是范围更广、层次更高的过程。因此，企业应从强调“战术采购”逐渐转向“战略采购”，以使自身保持长期的竞争力。在供应链管理模式下，对零部件的订购与日常供应由生产制造部门负责。采购专家既要利用相应的采购和供应链管理系统来优化采购流程，而且还要建立低价的、基于网络的采购系统，并与供应商共同开发新技术，
物流供应链案例分析报告
本科生考查课程报告科目：物流与供应链管理案例分析 姓名：刘小娟学号： 学院：管理学院专业：物流管理 年级：2011班级：1班 成绩： 考试日期：20年月日午时至时 《物流与供应链管理案例分析》课程报告 评分标准
1，本标准适用于案例作业提交的最终文档； 2，评分对象分别为“写作态度、案例选择、问题分析、逻辑表达和排版规范” 五项； 3，报告文档排版参照重庆交通大学毕业设计规范格式。 苏宁易购供应链管理 一、公司简介 苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于江苏省南京市。 2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。 2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。 2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。 2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。 苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于
一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。 二、物流供应链现状及问题分析 1.供应链的构成 苏宁与多个厂商建立了供应合作关系，苏宁易购拥有覆盖全国的1700多家连锁店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为苏宁易购的线上销售提供了强有力的后盾。此外苏宁易购产品可以到苏宁的门店自提，运费和安装费免费，更大地满足了客户的需求，同时树立了一个优秀的品牌定位，相比其他网上商城，苏宁易购的直营产品更有质量保证，因为实体店上的口碑转换成了苏宁易购稳定的无形资产。此外，苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统，已经实现了前后台整合，并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新，让其产品销售与品牌同步得到提升。同时，苏宁易购已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，同时也可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。 2.苏宁易购商家入驻 在苏宁易购上，除了有由苏宁直营的产品，同时也入驻了许多其他的店家。即由苏宁易购向合作者提供服务供应链，通过平台资源的开放，将供应链环节进行优化，为上游供应商、中游销售企业、下游消费者提供全面、专业的供应链服务，平台也将依托强大的电子技术、网络环境打造一个全面开放、全新服务的开放平台。在苏宁易购购物有以下优点：正品销售、统一发票；苏宁物流、百城半日达；服务一站式，7*24小时快速响应。 3.问题分析 1）对比淘宝天猫京东等网上商城，我们可以发现在苏宁易购上的产品过于单一，电子产品像3C及家电类居多而其他的像服饰等则较少； 2）产品的价格偏高，甚至比实体店贵； 3）物流配送协同较差，在苏宁易购四月大促中，有用户反映经常有十几天的订单周期； 4）此外用户体验很差，消费者对苏宁易购网站的实际使用体验并不乐观。中国电子商务研究中心一份消费者对B2C企业的投诉数据显示，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。这非常鲜明地反映了苏宁易购在线上用户体验方面的弱势； 5）技术体系急需升级：其技术体系是基于传统业务的，不适合电子商务的发展需求，在订单响应速度、信息安全、订单差错率等关键指标上需要提高；
苹果公司物流与供应链管理研究报告[1]
苹果公司物流与供应链管理研究报告[1]
目录一研究背景 二苹果公司简介 三苹果公司产品定位 四苹果公司物流与供应链体系 五苹果公司物流与供应链体系剖析 六针对问题的可行性建议 七我国电子科技类企业的选择性借鉴
研究背景 在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，依然有很长的路要走。我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下： 1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。 2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。 3、条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。 4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及， VMI
等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。 鉴于此，再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析，探讨其中的优缺点，经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。当然，苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影，有普遍性也有其特殊性，我们可以有选择的学习。由于时间仓促，人力、财力有限，其中难免有不足和偏颇之处，敬请老师和同学们体谅和指正。
世界500强汽车零部件供应商
世界500强汽车零部件供应商Bosch 博世(零部件第一,很强技术能力) DELPHI 德尔福, 五百强企业.(中国业务不错) MAGNA DONNELLY 世界汽车零部件前10强企业,加拿大企业 阿文美驰公司（Arvin Meritor）全美500强企业(近来处困境) LUCAS TVS 印度最大的汽车零部件采购供应商 住友电装日本最大的汽车零部件供应商 江森自控（Johnson controls）是财富杂志500强之一，世界汽车零部件业前十强企业(多元化目前效益不错) 大陆公司CONTINENTAL 世界第七汽车零部件供应商 米其林集团著名的全国财富500强企业之一，全球轮胎业的领导者 HONEYWELL 销售额为240亿美元，全球500强企业(涡轮增压非常强) 美国铝业世界500强企业，全球铝业最大的制造商 日本矢崎总业最大生产汽车线束的跨国公司(线束,连接器,YAZAKA) 亚新科生产动力传动和底盘系统零部件，是中国最大汽配供应商之一 贝洱集团全球领先的乘用车和商用车原部件制造商和供应商 FAURECLA 佛吉亚汽车座椅公司是排名全球第三，欧洲第一的座椅用其配件供应商(与延峰竞争) 天纳克Tenneco Automotive是最大的汽车排气系统和零件制造商之一全球500强 TTL，Inc。北美大型卡车零部件采购商, 拥有7大集团 美国天合(TRW) 世界500强排名260名, 汽车零部件世界排名第8位(薪水还可以的公司) 美国德纳(DANA) 世界汽车零部件业前10强企业全球500强企 SIEMENS 世界上最大的电气和电子公司之一全球500强企业( 旗下VDO为汽车零配件) 英格索兰全球500家最大的工业企业, 全美最大的机械及设备生产厂, 共拥有一百多座工厂 沃尔沃集团世界最大的卡车、客车及建筑设备的生产商之一，全球500家企业 美国辉门Federa]-Mogu]是一个全球性的汽车零配件制造供应商，全球500强企业 Visteon 全国最大的汽车零部件供应商之一，全球财富500强企业(内饰,目前行情不好) Borgwarner 美国博格华纳公司是全球最造知名的汽车零部件及系统供应商之一(变速箱不错) The PAC Group 美国PAC集团在全球范围内为世界各大车零部件采购提供服务 东工KOSEN株式会社（TOKOKOSEN） 德国马哈公司（MAHA） 德国ZF公司(采埃孚,传动很强) 伊腾忠商务株式会社（ITOCHU） 东棉株式会（TOMEN） 荏原制作所株式会社（EBARA） 冈谷钢机株式会社（OKAYA） 古河电器工业株式会社（FURUKAWA） 三井物产株式会社（MITSU ） 日本光洋精工株式会社（KOYOSEIKO） 三菱商务株式会社（MITSUBISHI）
新版汽车行业供应链管理研究.pdf
汽车行业供应链管理研究 ——以丰田汽车个案观察分析 一、汽车行业的发展状况及供应链管理的特征特点 （一）汽车行业发展状况 1.汽车行业整体情况 1978年，我国汽车产辆不足15万辆；2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆大关， 跃居世界第一；2013年产销突破2000万辆，连续五年位居世界首位。改革开放初期，汽车工业增加值占全国GDP仅为0.59%左右。 从中国第一汽车制造厂奠基算起，我国汽车工业已经走过60年。从无到有；从小到大，我国汽车工业伴随着新中国一起成长。我国汽 车工业从步履蹒跚到大踏步迈进，成为世界第一汽车制造大国，走出了一条独特的发展道路。 （1）汽车产销量稳居世界第一，已成为国民经济重要的支柱产业 （2）研发投入逐年增长推动汽车工业技术水平稳步提高 （3）汽车产业大而不强，中国品牌汽车发展前景令人担忧
（4）全球汽车行业发展现状及前景 2009-2014年度全球汽车销量地域分布情况 年份亚洲、大洋洲、中东美洲欧洲非洲全球销量占比销量占比销量占比销量占比销量占比2009年2,827 43% 1,750 27% 1,865 28% 118 2% 6,560 100% 2010年3,525 47% 1,973 26% 1,881 25% 127 2% 7,506 100% 2011年3,541 45% 2,158 28% 1,974 25% 147 2% 7,820 100% 2012年3,826 47% 2,368 29% 1,866 25% 160 2% 8,220 100% 2013年4,059 47% 2,503 29% 1,834 21% 151 2% 8,547 100% 2014 年4,265 48% 2,548 29% 1,848 21% 156 2% 8,816 100%
汽车零部件行业实现供应链的精益运作.
汽车零部件行业实现供应链的精益运作 高质量、低成本、快速响应是汽车零部件制造行业运作管理面临的三大难题，深入服务汽车零部件行业多年后，在最近举办的"第六届中国制造业高峰会暨行业峰会"上，用友汽车零部件行业专家提出，通过打造汽车零部件行业最佳经营管理平台，帮助汽车零部件企业解决运作管理难题。 如何炼好内功 随着汽车行业竞争的加剧，整车价格持续下降，OEM不断向供应商转移经营风险和成本压力，以欧美日为代表的汽车行业正在逐步改善整车厂与供应商的关系，在按订单制造和精益制造模式驱动下，要求零部件供应商的运作更加精益和高效。 今天中国汽车行业发展对许多零部件企业来说市场空间巨大，但有关调查发现，许多本土零部件企业在年营业额发展到三四亿规模的时候便面临着盈利和增长突破的双重挑战。 中国汽车行业协会专家指出，虽然市场机会巨大，但是各个整车厂的核心供应商将会越来越稳定，这意味着，缺乏核心竞争力的供应商将越来越难进入整车厂的核心供应体系。 "无论是给国外OEM配套还是给国内OEM配套的零部件企业，都面临着来自客户的对质量、成本和快速响应要求的挑战。"接受记者采访的用友软件ERP事业部汽配行业专家郝伟明认为，挑战的背后实质上是供应商需要思考如何建立客户导向的企业运作，改变企业的经营模式，在系统支持下与客户的流程无缝对接，实现供应链的精益运作，供应商真正成为OEM的战略业务伙伴。 创新、精益和协同 创新、精益和协同是今天汽车零部件行业的主旋律。郝伟明告诉记者，用友通过不断总结实施和服务经验，将行业内最佳做法系统化提炼后发现，通过打造"汽车零部件行业最佳经营管理平台"能够有效帮助企业解困。诸如上海马勒、重庆爱思帝驱动、江铃发动机、沪光汽车电器、大冶摩托等众多零部件企业成功导入了ERP后，企业的国际竞争力迅速提升。 记者向郝伟明详细了解到，用友汽车零部件行业解决方案能够帮助企业进行业务管理创新，推进精益生产方式，加强内外供应链的业务协同，加快对客户的响应速度，实现客户需求驱动的设计、制造、物流流程，提升供应链竞争力，以帮助企业实现盈赢利性成长。 首先，从行业业务运作看，由于汽车零部件行业产品种类繁多、产品物料特点差异大和配套物流要求的不同，汽车零部件行业有多种业务形态和制造模
世界十大著名汽车零部件供应商
世界十大著名汽车零部件供应商.txt人生在世 ，难敌宿命，沉沦其中。我不爱风尘，似被前缘误！！我只为我最爱的人流泪“我会学着放弃你，是因为我太爱你”赢了你,我可以放弃整个世界 本文由raiguo贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 BOSCH：我们不制造汽车，但汽车离不开我们 ：我们不制造汽车， 在任何一款车上，不管是数千万的帕加尼，还是数万元的奇瑞和吉利，在发动机舱内你都很 容易就能找到 BOSCH 的身影。 这家诞生于 1886 年的工厂进入中国市场就已经有 100 年的历 史了，而他的业务则更是遍布我们日常生活的每一个方面，从电冰箱洗衣机到手电钻，而我 们今天关心的，则是他在汽车领域的造诣。 在这两个领域 BOSCH 也有不俗造诣 说起来，博世的汽车产品实在是太多了，我们只能挑几样大家熟悉的说一说。首先，也就是 大家最关心的， 当然是 ESP 车身稳定系统， 这方面博世是鼻祖， 因为 ESP 就是由他们发明的， 而我们常见到很多车装备的 ESP，也都是博世的。 ESP 到现在已经发展了不少版本，目前，博世的 ESP 还衍生出了很多额外的增值功能，比如 驻坡制动、刹车辅助。载荷自适应控制、侧翻缓解、胎压监测、拖车摇摆缓解等。 德尔福 论历史的话，诞生于 1890 年的德尔福派克电器公司比博世公司仅仅年轻了几岁。德尔 福公司在 1995 年以前是通用汽车公司的零部件子公司，1995 年与通用分家之后，德尔福成 为一家完全独立的公司，并且在世界范围内处于领先地位，但 2005 年之后，博世公司突飞 猛进，超过德尔福成为世界汽车零部件供应商中的老大。 德尔福的产品？很抱歉，我很难想出那些品类是德尔福不能够提供的，或许发动机、变 速箱、车身、座椅、轮胎是它不生产的，但从发动机 ECU 电脑到蓄电池，在找到博世身影 的同时也能够找到德尔福的身影。 相比博世，德尔福因为出身是通用的零部件子公司，所以有一个天生的问题：博世位于 欧洲， 那里有大量的车厂需要它来配套， 但德尔福则在从通用独立出来之后才不断寻找通用 之外的客户，2004 年的时候，通用公司的业务还占德尔福全部业务的一半份额，而博世覆 盖的厂商本来就比较多，所以伴随着整车厂的发展，自己壮大得也比较快。 江森自控 1885 年，美国 Warren Johnson 江森教授创立了江森自控有限公司，最早之前，公司生 产配电房恒温器， 是世界上第一个恒温器制造厂家， 公司总部设于美国威斯康辛州的密尔沃 基。 中国的每一个汽车制造厂旁边， 都会有一些专业的配套厂相邻而建， 目的就是最直接方 便地为整车厂提供配套产品，而在这些配套厂中间，一定
企业物流供应链管理现状分析
现代企业的竞争是企业物流供应链管理水平的竞争，该方面的管理现状和改进的水平将在很大程度上决定着企业的发展情况，当前我国企业的物流供应链管理现状不容乐观，在实际的管理中仍然存在着一些问题。 一、企业物流供应链管理中存在的主要问题 当前，虽然企业的管理方式有了较大的改变，但是在许多企业的物流供应链的管理方法依然比较陈旧，管理的理念也未进行更新，很多企业依然保持着原始的供给、销售和运输的方式，各个部门之间缺乏统筹性，部门之间的职责不太明晰，缺乏专业的分工，企业的供应链物流管理效益自然也比较差。许多企业的服务标准比较统一和均衡，缺乏相应的绩效考核，物流的管理仅仅靠内部来进行，企业的领导缺乏对物流服务情况的了解，这就导致客户对企业物流的态度不能及时地反馈到企业领导那里，不能及时的发现并解决问题。 我国企业物流设备陈旧，信息化程度低，功能单一，效率比较低，难以满足现代物流发展的需要。由于基础设备比较落后，缺乏标准规范，使得物品在运输、储备等环节中难以实现整体性、全过程的流动。目前物流领域内的信息不能够进行很好的传递，相关的传递设备落实不到位，这就导致企业不能与客户及时进行联系和沟通，容易造成误会，或者使问题得不到及时的解决，越积越多，由小问题变成较为严重的问题。计算机网络等现代的科学技术在企业的管理中应用较少，导致各个部门之间的信息流通不顺畅，大大地影响了企业管理的工作效率，增加了资源的占有率和企业物流管理的成本，也影响了企业供应链的整体竞争能力。 企业供应链节点上的供应者、生产者和客户，节点企业与上下游企业之间都存在不确定性，就会导致供应链上物流管理的不确定性，导致物流和信息流的流动出现故漳，加大了企业物流管理的风险，给企业的正常的物流供应链的管理带来较大的麻烦。另外，企业的发展主要依靠人才的竞争，但是我国企业的物流供应链相关的管理人才相对比较少，企业本身对这方面的专业人才不加重视，为给企业的员工提供定期的专业培训机会，很多企业忽视物流管理人才的培养，人才的培养比较落后，高校物流课程不系统，物流人才技能单一，远远不能满足我国现阶段物流管理的需求。这种状况在很大程度上限制了我国物流业的发展，企业物流管理水平也难以提高。 二、解决当前企业物流供应链管理问题的对策 (一)对企业的物流供应链的服务理念进行创新 企业应该将供应链物流管理上升到企业战略的高度，供应链物流管理不只是企业眼前的管理发展，而是关乎企业未来发展的一个重要的因素，也是企业在竞争日益激烈的市场竞争中占据一席之地的重要手段。企业应该增强对物流供应链管理的重视程度，积极与其他企业形成物流战略联盟，有效利用组织和市场双重优势，通过合作成为长期稳定战略伙伴，充分发挥供应链的整体优势参与竞争，提高产品竞争能力和市场份额，同时实现互惠互利。
汽车行业零部件供应链管理模式分析大学毕业设计
编号：10015610304 南阳师范学院2014届毕业生 毕业论文（设计） 题目：汽车行业零部件供应链管理模 式分析 完成人：____________________________ 班级：10- 3 学制： 4 年___________ 专业：__________ 物流管理__________ 指导教师：__________________________ 完成日期：2014-3-20 _______________
目录 一、摘要 ............................................... ⑵ 二、我国汽车行业零部件供应链管理模式的分析............. ⑶ (一)基于JIT的供应链管理模式 (3) (二)第三方物流主导的汽车零部件供应链管理模式 (3) (三)以核心企业为主的供应链管理模式 (4) (四)以整车配套为主的依附式发展模式 (5) 三、汽车行业零部件供应链管理模式存在的问题............... ⑹ (一)汽车零部件企业的供应链合作意识薄弱 (7) (二)片面追求自身利益最大化，缺乏整体意识 (7) (三)供应链上各成员的内部管理水平参差不齐 (7) (四)..................................................................................................................... 汽车零部件企业的信息化管理水平较低 (8) (五)专业的第三方物流公司管理水平不够专业，服务水平低 (9) 四、汽车零部件行业供应链管理模式的优化 (10) (一)建立供应链的合作伙伴关系 (10) (二)建立供应链成员企业间的相互信任机制 (10) (三)整合汽车零部件行业，实行强强联合 (11) (四)大力推进物流业务外包，促进第三方物流的发展 (11) (五)厚茧信息化平台，实现信息系统集成 (11) 5结论 (12) 6参考文献(12) 摘要：汽车行业的健康发展，离不开汽车零部件行业的大力支持。汽车行业零部件供应链管理的健康发展与否直接影响到整个汽车行业供应链的发展及市场竞争力。本文通过对汽车行业零部件供应链管理模式的分析，从中找到影响供应链健康发展的问题，并给予相应的优化方案，希望可以给我国汽车行业零部件供应链管理的发展提供一些有意义
汽车零部件供应商开发基本流程
汽车零部件供应商开发基本流程1．潜在供应商寻源一般而言，采购工程师会根据需求挑选出三到四家供应商，取得最初报价和该公司相关资料，比如生产规模，质量管理，主要产品，生产设备，测量设备等。初报价主要是为从众多供应商中选择几家出来做比较，其他资料主要为供应商开发工程师了解。（为达到质量要求，汽车行业一般有供应商质量工程师，称SQE.SQA SQD SDESPE等，S为supplier ,q为quality ,E 为engineer ,A 为Assure. D为develop, p为performance。不同公司有不同的称呼，但是职能大体相同。）有的还发个可行性报告给你填写。 2．潜在供应商评审当潜在供应商选择出来后，供应商质量工程师会协同采购去评审供应商（有些公司会有产品工程师参与，但是主要责任人为供应商开发工程师；这个时候就要注意，是要让供应商质量工程师满意，他在这步中掌握你的生死！（当然，也有公司对技术要求高，会让技术部门定，而另外一些公司在意与成本，采购就有很大发言权）；一般而言，不同公司有不同的评审表格，客户会提前发给你这个评审表格和他们的行程，做的专业的会如此，刚入行的供应商质量工程师也许不会这么做。或者公司比较随便的，但是你可以提前询问得到。尽管不同公司不同的表格，但是内容大体相同。有的粗略些，有的重过程，有的重程序。基本达标要求为70分，有些公司更高。审核完成后，一般一周内供应商质量工程师会发给你评审报告和结果。有些会有改善项目要求。 3．产品设计图纸/技术规范交流评审完成后，如果客户有基本意向，一般会开个技术会谈，供应商质量工程师会主持，一些公司为确保不浪费，技术会谈也可能等到确定供应商后进行。技术会谈主要内容为对图纸的理解和询问供应商能否达到要求：比如测
汽车零件供应商质量要求页
汽车零件供应商质量要 求页 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
1.供应商质量基本要求: ?卖方同意参加买方的供应商质量和开发项目并满足，随时间变化而修改的、买方提出的所有质量要求和程序，包括在质量体系要求QS-9000中提出的适用于卖方的要求。另外，买方具有在合理的时间进入卖方的设施，在本合同所涵盖之下，对买方的设施、产品、材料及买方的任何财产进行检查。买方对产品的检查，不论是在生产制造过程之中，还是在交付之前或交付之后的合理时间之内，均不构成对任何在制品或产成品的接受。 ?所有供应商均应向SGMW提供零缺陷的产品。零件必须满足所有工程规范和功能要求，并能够满足设计的意图。 ?在初始及随后的报价中应包括用于检测错误发生（防错装置等）和防止缺陷流出到顾客的成本。在以后实施的控制而发生的成本由供应商负责。 2.ISO/TS 16949 或 QS-9000 –质量体系要求 ?直接向SGMW提供以下产品的供应商： a) 生产材料, b) 生产或服务零件, 或 c) 热处理, 电镀, 喷漆或其它表面处理，必须获得 ISO/TS 16949 或 QS-9000的认证并且具有表明符合通用附加要求的证明. 所有供应商在2006年12月4日之前在其目前QS9000有效期满时应过渡到ISO/TS 16949。 ?没有获得ISO/TS 16949 或 QS-9000认证的供应商, 或那些正在建设或采购用于生产制造报价产品设施的供应商，必须在其报价中包含认证取得计划以备下一步考虑。 3.通用公司文件及参考文件 ?供应商应遵循下述文件的要求:
供应链贸易系列研究专题供应链模式分析
供应链贸易系列研究专题——供应链模式分析 供应链贸易系列研究专题——供应链模式分析 2017年09月07日中债资信作者：中债资信贸易行业研究团队摘要在当前全球贸易合作不断深化、信息技术飞速发展的背景下，传统贸易行业的竞争优势逐步褪去，供应链服务模式正悄然兴起，贸易行业竞争将更为激烈。由于在我国起步较晚，目前市场上供应链服务模式与国外相较而言仍存在较大差距，大部分供应链企业业务模式仍处于初级发展阶段。针对供应链业务模式、高风险流程环节、风险识别等问题，中债资信贸易团队推出供应链业务研究系列。本篇为第一篇，主要从供应链服务的定义、特点、分类、业务和盈利模式等角度对供应链业务进行梳理和解读。后续我们将针对供应链业务主要的高风险环节推出供应链金融模式分析及供应链 金融业务风险识别篇，敬请关注。一、供应链概述（一）概念与基本要素供应链模式是基于传统贸易、物流模式，针对客户提供一站式服务方案的创新型模式国家标准《物流术语》将供应链定义为生产流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上下游企业所形成的网链结构，是指供应链上发生的采购与销售等业务，围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购环节开始，制成中间品及最终产品，由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道
商等构成。供应链服务模式基于供应链管理需求出发，由供应链企业牵头、针对客户需求提供采购、销售、仓储、运输、金融等为一体的一站式服务方案。目前我国市场上供应链服务模式以采购执行+销售执行为核心+贸易融资服务的效率 性供应链服务模式为主，包括进出口通关、物流配送、仓储及库存管理、信息以及结算配套等环节，具有以下几种特点：（1）将流通环节中所有的节点企业整合到一起，并实施全 过程管理的集成化创新模式。供应链将各环节组成网状结构，形成一个有机体，覆盖整个物流过程，从原材料采购与供应、产品生产、运输、仓储到销售，要求各节点企业之间分工合作、优势互补，达成信息共享、风险及利益共存和共担，以实现有效的整体管理。（2）实现库存的快速转移。传统型贸易企业通常具有库存高企的特点，尤其是在库存商品市场价格出现大幅波动以及产品需求疲软的情况下，加大了库存成本。供应链模式在其全流程管理过程中可使企业与其上下游在不同市场环境下实现库存的快速转移，有效降低了库存成本。（3）始终以客户需求为经营导向。客户的需求推动供应链业务的发展，并贯穿整个流程环节，通过各环节的紧密协作，可更好的满足客户及市场需求。（4）与服务对象关系较为紧密。由于供应链模式的全流程管理模式，导致企业与客户关系密切，这种“深度服务”模式在一定程度上使企业与客 户之间形成“捆绑式”经营特点。（二）供应链发展状况随着全
我国汽车制造业零配件供应链分析
我国汽车制造业零配件供应链分析目前，我国汽车制造业零配件供应体系中，整车生产厂处于核心位置上，一般采用准时制(JIT)生产模式，要求零配件按时、按质、按量地送到生产线上，实现零配件的零库存。为了获得整车生产厂的订货、适应整车生产厂JIT生产模式的要求，汽车零配件生产企业必须在整车厂周围自建或租用仓库、自建车队或委托车队运输，为整车生产厂提供JIT服务，由此，众多的零配件生产供应商和相应的仓储、运输、配送环节，构成了一种呈垂直分布式的体系结构。(如图1) 图(1) 汽车制造业零配件供应链模式
与我国传统企业不同，上海虹鑫汽车采用图(2)所示的供应链模式：
图(2) 上海虹鑫汽车供应链模式
思考题： 1.指出图（1）和图（2）两种供应链体系的特点。 2.结合本案例，比较两种供应链模式的物流成本。 3．请你谈谈从图（1）模式转变为图（2）模式，应注重哪些问题？ 1．（本题3分）两者的主要区别在于：图（1）分散库存、独立配送、信息分散；图（2）集中库存、共同配送、信息整合一体化。 2．（本题2分）图（2）模式比图（1）模式降低了库存成本和运输成本 3．（本题5分） （1）供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机的集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。 （2）贯穿供应链的分布数据库的信息集成。充分利用电子数据交换EDI、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库的信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发布、多位置数据库信息集成、订单处理情况跟踪、周期盘点等重要信息。 （2）集成的生产计划、控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是独立的，任何一个企业的生产计划与控制
汽车零部件供应商在华企业清单
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物流供应链分析报告
物流供应链分析报告2020年7月
引言：物流体系与市值结构 货物在时间和空间上的错配分别派生出仓储和运输需求，物流供给则呈现垄断（基础设施） 和竞争（运输服务）二元特征。人口分布、经济结构、地理特征和政策约束是影响行业发 展的四个关键变量。分析市值结构，我们发现海外物流业头部化态势显著，快递是最好的 子赛道；而中国物流业经历了一轮快速的资本化，物流已是交运第一大子行业。 交通运输与物流体系 物流源于货物在空间和时间上的错配，分别派生出仓储需求和运输需求，即物流需求属于 间接需求而非直接需求。基础设施和运输工具共同生成物流供给，带来自然垄断和市场竞 争的二元结构。我们将物流业划分为操作层、产品层、产品集成商、合同物流和供应链服 务五层，标准化程度依次下降。 （1）交通运输体系 我们根据运输需求（客运/货运）、运输方式（航空/铁路/公路/水路）和运输功能（承运人/ 代理人/基础设施）将交通运输行业划分为十二个象限。A 股研究团队通常根据运输方式分 工，便于产业链跟踪。但即使相同运输方式，承运人、代理人和基础设施的投资逻辑差异 显著；而相同运输功能企业，其投资逻辑却有类似之处。 物流业可视为交通运输图谱中的货运部分。根据《物流术语：2007》，物流是物品从供应 地向接收地的实体流动过程，包括运输、储存、装卸等功能。我们根据业态复杂度，将物 流业划分为五个层级：操作层、产品层、产品集成、合同物流和供应链服务。自下而上， 物流业态标准化程度依次下降，定制化程度依次提升。客户关系方面，我们划分为对外直 销、对外经销（代理人）和对内自营。 图表1： 交通运输行业图谱 图表2： 物流业态层级结构 运输方式 供应链 全程 供应链 空 铁 公 水 合同物流 综合物流 解决方案 直销 经销 承运 人 客 户 产品集成 代理 人 快递 多式联运 功 能 货运层 （物流） 设施 自营 基础 仓储 装卸 分拨 干线 配送 产品层 基础设施 服务 运输 代理 人 客运层 （人流） 设施 基础 操作层 运 分 合 搬 存 资料来源：市场研究部 资料来源：中国仓储与配送协会、原色咨询、华泰证券 （2）需求派生性与供给两重性 物流需求源于货物在空间和时间上的错配，前者依赖于运输，后者依赖于仓储。因此，物 流需求是一种派生需求：以货物运输为例，意义在于实现目的地增值，而非运输过程本身。 货物运输和仓储作为全社会的成本项，带来生产的专业分工与规模经济，提升经济效率。 物流供给则具有“两重性”：运输工具（如车辆）是可移动的，基础设施（如公路）则是 固定的。基础设施高沉没成本、长生命周期、规模经济使其具备自然垄断特征；而运输工 具低进入门槛、短生命周期、低沉没成本等特征加剧市场竞争。基础设施的更新往往源于 技术进步，而运输工具更新往往源于自身损坏。因此，大部分国家对基础设施实行管制， 对运输工具实行自然竞争。实际上，上述结论不仅适用于物流（货运），也适用于客运。