阿里人才盘点
案例：阿里巴巴如何玩转人才盘底
以下是戴珊在湖畔大学授课内容节选，小标题为小编标记，内容有删节，如果觉得内容长，滚动看小编总结也可以。
1阿里为什么要盘点？
第一次提到人才盘点还是马老师提的，他说，我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？
第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。
如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是2012年、2013年那次变化，25个组织部的人在瞬间被挪位，而且25个是跨所有集团的，是有组织部的、有M4这一层，我们不往下走，组织部占了大多数。
我们的人才盘点完以后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团来讲，哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的？
然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把25个人拿出来，盘到哪些位置都弄好，然后就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午六点以后就被调动，调动的通知就是比如说“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论。
2阿里人才盘点的价值是什么？
我觉得，人才盘点有几个价值。
第一个，对于像互联网或者是移动互联网行业的，它的变化非常快，所以人才盘点，其实从战略到结果之间很重要的是组织保障，所以，人才盘点是衔接了战略和结果之间的一个很重要的连接。
那么，人才盘点不仅仅只盘人，在整个内容里面有从战略层面，先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后才是人的战略。那么人的战略，我们有现有的人的盘点，也有一个未来为了提高人才升级准备做的动作，所以它是一个组合拳。
在阿里，基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后明确了未来明年要做什么的时候开始做人才盘点，过去一般是在开春，阿里巴巴如果没有上市，没有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，那么现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点的，
第二个做人才盘点，我们是规定HR不能来讲，必须是业务的人来讲，因为在很多公司会觉得讲人要由HR来讲，但是我们认为，一个好领导者就是最好的HR，所以他要对他的人了解。
因为我们知道，最后的那个东西等于是战略乘以组织能力等于你的结果，就是实现的目标。那组织是很重要的一环节，你会发现往往在上场打仗的时候，往往会忽略组织这个部分，所以在组织的这个部分有文化的部分。
所以，组织盘点，有几个我们要看的东西：
1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的。
2）组织是不是跟未来有连接的。
3）为了培养人做哪些东西，而不是只关注事情本身。
4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到合适的位置。
3阿里怎么做人才盘点的？
人才盘点工具及案例分析
人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；
思考丨阿里巴巴人才管理361法则
思考丨阿里巴巴人才管理361法则 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。 阿里巴巴一共25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。 在得到了这个答案之后，多位滇商企业家表示并不相信。阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对25000名员工进行绩效考核。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 阿里是怎样做新人培训的？
新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 “公司管理的目的是客户，很多公司往往忘记了这一点”，一 位在阿里工作了十年以上的资深老员工—陈老师直言不讳 地指出。80后90后群体的崛起绝不是简单的一代人的成长，而是真正互联网一代的全面接管，随着外界的变化，消费者的行为模式也在发生改变。 传统的营销轨迹是关注-兴趣-渴望-记忆-购买，而现代的营销轨迹已经变为关注-兴趣-搜索-购买-分享。因此，在陈老师看
阿里巴巴绩效考核的方法论
阿里巴巴绩效考核的方法论 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即
文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。 第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。 阿里巴巴的内部倒立文化
第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。 第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。
阿里巴巴集团的企业管理模式
阿里巴巴集团的企业管理模式 摘要：随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下，企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用，可以说，一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知，有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者，它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。 阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新。 在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。 现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站，他们开发出一套盈利的C2C 新模式，并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。 阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。 下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性： 上图为阿里巴巴专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式 上图为阿里巴巴的扁平化组织结构模式图 组织结构。阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化, 减少信息流通环节, 达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确, 在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、
阿里企业管理理念
阿里企业管理理念 阿里25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案万万没想到… 2014-12-12 来往电商 阿里巴巴一共25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。在得到了这个答案之后，小伙伴们直呼惊呆了！真是万万没想到…… 从建筑到员工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，到底什么是阿里文化？企业文化是如何影响企业的？ 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。 近日，阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对25000名员工进行绩效考核。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 阿里是怎样做新人培训的？ 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。鼓励轮岗 在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。 每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。
阿里巴巴的薪酬体系
阿里的薪资体系 阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。 前三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。阿里真正留人靠的是期权。 第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难 挖阿里的人，因为股份的原因。 阿里的薪酬体系中比较重视 第一，定级别与薪酬 第二，年终奖金 第三，股权、期权 1、工资 阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。 因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早 年1万股不值钱，现在值600万。
2、奖金 奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。公司把80%的钱给20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家，全 员持股。 每年过年的时候，马总都会发年终奖。年终奖的组成是13薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果我们称之为“核心战略人才”流失的时候，就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开公司”，所以，我们在人才中特别重视20%人才的去留问题。 一旦管理层发现大量的人才流失，一定会做处理。 如果从P5做到到P6、P7，工资增加的幅度会很大。偶尔碰到皇上开恩， 马总说“工资要全部加一点”，所有人的工资会增加30%。 特别红包的话，马总11年开始发了3年，14年突然不发了。马云不满意，因为我们没有什么东西改变了社会，结果14年公司在纽交所上市了。 3、期权 期权分两次发，第一次是进入公司分配的期权，一次是1万股，不能马上兑现，但是每年兑现25%，也就是四分之一，两年就有50%的股份。因为兑现的时候需要交税，阿里人自己的股票还没有兑现，也不能交易，就要开始交税。假 设当时的市值40元美金，250块一股，一万股是250万，要交125万的税，所以阿里的人前两年非常辛苦，砸锅卖铁借钱去交税。 在管理中，这种期权叫“金手铐”，因为还有很多钱拿不出来。越是高层的人 越不敢离开，因为这种期权方式锁定了核心的人才。 如果一个员工在公司待了五年，一个P6员工的离职，他的工资可以招一个P9的人。后来支付宝做了改革，支付宝员工离职的话，股票要还给公司。支付 宝这家公司未来市值比阿里大三倍，今天阿里2千亿美金多一点的市值，而蚂蚁金服是5千亿市值的公司。
人才盘点工具及案例分析
人才盘点工具及案例分 析 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗现有人员的能力素质详细情况如何下一阶段的提升重点在哪里……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。 不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1）个性特质（Personality） 从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表1），同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目
人才评价体系方案
人才评价体系方案 一、建立人才评价体系目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量及质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司全体正式员工：中高层管理者、后勤职能人员、技术研发人员、营销人员、特殊生产岗位人员（焊工、设备操作工、镀锌酸洗工等）。 三、人才评价周期 每半年开展一次。 四、人才评价原则 1、客观、公正原则； 2、定期化、制度化原则； 3、可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 1、人力资源部：制订人才评价体系方案；拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果；负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配等）。 2、部门负责人：根据评价方案执行本部门人才的评估；提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位评价模型。 六、人才评价模型的建立 1、确定评价指标。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识及其他相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具备的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 工作业绩。如员工的销售业绩，研发项目等。 2、确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果，分为优秀、良好、一般、较差。 3、汇总各岗位评价指标和标准，整理形成《人才评价指标和标准》，作为人才测评的依据。 七、人才评价方法、程序 1、人才评价实行自我评价、360°测评、专项测评机制。 （1）自我评价。被评价者填写《自我评价表》进行自评。 （2）评委测评。根据员工所处的职位，选择其直接领导或下属，平级其他部门同事对被评价者进行评价，填写与被评价者相应的《人才评价表》。 2、评价程序
【人才盘点】人才盘点方法工具说明实用干货
人才盘点实用工具说明 一、绩效潜能矩阵（方格图） 用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。 纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。 通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。 当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则： （1）定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行主要审视绩效； （2）贡献和素质评估，也可以审视潜力； （3）方格图的作用人群规模建议大于40人； （4）直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通； （5）方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。 把人才对号入座之后，再去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励。 二、岗位矩阵图 这个工具也加岗位匹配度矩阵。
可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。 图中信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。 如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。这个工具需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。 这个工具大多数人如果用好的话，基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求。此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。 三、人才潜力与效能 潜力一般分几个部分，高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。 变革敏锐度高的人，能够积极引入新的观点，喜欢创新，喜欢开拓。思维敏锐度高的人，在工作中比较追求卓越，会产生很多灵动性的方法。 结果敏锐力高的人，就是目标导向和成就导向很强，对标准要求高。潜力和学习力实际上比较接近，这里推荐给大家一个潜力测试标准，方便大家对人才的潜力进行评估和测度。 高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战
如何构建人才选拔体系
一、如何构建人才选拔体系 （一）明确人才需求，完善人才岗位需求说明 1、设定和明确企业所需人才的岗位信息、需要储备的人才数量以及如何为人才规划自身发展路径等政策性内容； 2、建立完善岗位说明书，工作分析要准确到位，对实际工作要求与职务说明、任职资格说明不符的，及时进行评估、再调整。 （二）人才引进 1 、严格按照公司发展规划、每年的人力资源编制制定招聘计划，计划有预算、有时间、有步骤、有具体实施方案； 2、建立有效的各类人员招聘渠道，并定期评估渠道效果，为渠道选择提供依据； 3 、结合岗位工作特点，制定合理的招聘流程，规范招聘实施过 程，策略性选择笔试、面试、性格测试、心理测试等多种考评工具，保证每一步都有效执行并能统一考评结果；招聘形式上结合岗位特点：如专业技术强的岗位进行题目测试、外交型的岗位进行即兴演讲、管理型岗位进行多对多的座谈交流等等。 （三）人才选拔 1、任职能力评估。对进入人才库的每个人都进行仔细评估与分析，甚至进行模拟测试，从而判断其是否有足够的工作能力和承压压力，考察其在面对以后有可能会出现的各种管理难题之时将会做出何种反应； 2 、对内部人才进行选拔任用，组织选拔储备干部，从考核优秀、有特别成绩贡献的干部中选拔重点培养对象； 3、选拔培养对象实行用人单位及联合体提名的方式，要结合品德、能力、成绩、用人单位意见（考虑一般员工的意见）、个人意见（谈话了解思想动态、家庭情况及职业发展规划等），慎重选拔出培养对象，对其进行干部谈话、提出明确要求，重要岗位签订承诺书； 4、建立储备人才追踪档案，及时了解其工作环境、思想动态、工作
情况、想法，及时准确掌握其工作特点、不足，帮助其创造积极的因素，纠正不足，督促教育。 （四）人才管理 1 、建立完整的人才档案管理制度，专人进行档案的收集、整理、查阅等，对重要岗位人才进行背景调查，并记录保存；对当时未录用的人才档案也要备档，建立人才信息库，以备后需； 2、任用考核。根据不同岗位特点、人才特点制定不同考核时间、考核内容、考核形式。同时用专业的工具提高对人才甄选的准确性， 如；胜任力模型、胜任素质模式等； 3、试用期考核。对试用期满的人才进行试用期考核，考核人才试用期内的工作业绩、工作态度，同时了解人才工作困难及下一步的工作计划。 4 、职中考核。配合岗位绩效考核方案进行职中考核，考察人才阶段性工作业绩、胜任力，有依据、有结果、有反馈、有谈话；建议对中层干部及连续两年考核优秀的基层干部（含储备干部）增加一次年中考核，加强对人才的考核密度，及时掌握工作业绩。为培训教育提供及时性、针对性的支持，同时起到鼓励进步、保护利益、及时挽救问题发生的作用； 5、跟踪分析。通过考核产生的结果及平时的工作情况了解，对人才进行综合评价分析，对其展现出来的技能、知识、素质、态度、能力、业绩与岗位进行匹配分析，对其任职的目的、价值观、实际收入需求进行匹配分析，得出结论、有针对性的指导人才培养教育工作。 二、如何加强联合体干部队伍的建设，并提高干部的执行 力？ （一）完善干部结构，充实干部队伍，建设适合企业发展的干部梯队 1、分析现有干部结构层次、包括文化水平、年龄、专业、岗位胜任力、任期历年业绩、岗位前瞻性要求等，找出现有干部队伍的漏洞，对
3-2.102 阿里巴巴是如何盘点人才的
28-阿里巴巴是如何盘点人才的 一、阿里为什么做盘点？ 1）从人才角度：看人才本身是否增值。 2）从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。 第一次提到人才盘点，还是马老师提的，他说： “我们公司越来越大了，对桌子、椅子这些资产每天盘一遍，为什么我们不对人盘一遍？人也是集团的资产，所以要每年盘一下，看一看人有没有增值？” 树挪死人挪活，要把人挪一挪。从集团的角度、发展人的角度，怎么把他们挪活？（回忆起来，应该是让很多人震惊的2012年、2013年那次变化，25个组织部的人瞬间被挪位，有组织部的、有M4资深总监这一层，组织部占了大多数。） “盘”本身不是重点，是个过程，关键是盘点以后的很多做法更是可以分享的。 二、阿里人才盘点的价值是什么？ 第一，对于像互联网或者是移动互联网行业，它的变化非常快，人才盘点是从战略到结果之间很重要的组织保障，人才盘点成了战略和结果之间一个很重要的连接。 人才盘点不仅仅只盘人，在整个作业里面，从战略层面先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后是人的战略。人的战略，包括现有人的盘点，也是在为未来提高人才升级准备做的动作，它是一个组合拳。 在阿里，基本在战略、预算和年终总结全部结束之后，在明确明年要做什么的时候，开始做人才盘点。过去一般是在开春，在阿里巴巴没有上市，没有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点。
第二，做人才盘点，我们规定HR不能讲，必须是业务的人来讲。我们认为，一个好领导者就是最好的HR，所以他要对他的人了解。 战略X组织能力=结果，就是实现的目标。 组织是很重要的一个环节，往往在上场打仗的时候，会忽略组织这个部分，在组织这个部分也有文化的部分。 所以，组织盘点，有几个我们要看的东西： 1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的？ 2）组织是不是跟未来有连接的？ 3）为了培养人才做了哪些事情，而不是只关注事情本身？ 4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到了合适的位置？ 三、阿里是怎么做人才盘点的？ 第一，把人当人看； 2009年第一次做人才盘点，马老师每年一定要花时间做人才盘点，全程参加，他在讲一个人的时候，是有感情的，是拟人化的，把那个人当人看。 也有很多管理者会这样讲：那个人今年34岁，研究生毕业，工作勤勤恳恳。这不是讲人，这是在描述一个东西。在这个过程中就会发现很多领导者在组织和组织完善上到底做得够不够。 第二，很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。或者坚持做多年以后，会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题，那么到底是业务的吸引力不够，还是我们对于人的吸引力不够，还是培养不够？发现问题，就从基础上去保障。 第三，前面讲到集团层面的25个人轮调，很多人被轮换到完全不熟悉的环境，淘宝的人调到了蚂蚁金服，蚂蚁金服的人调到了淘宝。这个过程，我们非常慎重认真地讨论每个人，每
阿里人才管理的361原则
阿里人才管理的361原则 从建筑到员工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，到底什么是阿里文化？企业文化是如何影响企业的？ 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。 阿里巴巴一共25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。 在得到了这个答案之后，多位滇商企业家表示并不相信。11月27日下午，阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对25000名员工进行绩效考核。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能 力。 阿里是怎样做新人培训的？ 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化
制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 “公司管理的目的是客户，很多公司往往忘记了这一点”，一位在阿里工作了十年以上的资深老员工—陈老师直言不讳地指出。80后90后群体的崛起绝不是简单的一代人的成长，而是真正互联网一代的全面接管，随着外界的变化，消费者的行为模式也在发生改变。 传统的营销轨迹是关注-兴趣-渴望-记忆-购买，而现代的营销轨迹已经变为关注-兴趣-搜索-购买-分享。因此，在陈老师看来，如今的电商战略不再是抢占空间和规模，而是争夺客户的时间。与此同时，这种模式的竞争已经从客户竞争转移到客户口碑的竞争，从客户口碑的竞争升级到客户传播的竞争。 在陈老师看来，现代企业管理创新最大的问题是对传统管理方法的深信不疑。
(学习心得体会)学习《阿里巴巴人才管理秘籍》心得体会
学习《阿里巴巴人才管理秘籍》心得体会身处流动性较大的呼叫中心行业，如何稳固团队，强大团队势在必行。通过学习阿里巴巴的管理，发现团队中人才管理至关重要。作为一名团队经理人需带领团队在各种考核指标中稳步前进。"稳"——要保证每位员工少出错，电话合格率达标，尽量使团队的每一位都能留在团队当中，心往一处想，劲往一处使，达到每一阶段客户对我们的要求。"前进",在前行的路上要不断提升员工业务技能，使员工熟悉业务处理流程才能保证员工都能拿到满意的收入，人员才会有留下的动力，才能做好人员的保有。如何做好团队的人才管理，结合自身团队做出以下分析： ●一、团队初成长 作为一个刚成立不到3个月的新团，由最起初的陌生到彼此信任最终的团队荣誉感集体感。起初陌生来自于环境和人与人之间。由于坐席紧张，各团队员工基本是"见缝插针",与调度做好沟通，作为新人团安排在一起，给到员工环境安全感，充分利用班前班后会，除了讲问题就是生活聊天，使团队中人与人融合起来。作为团队经理要主动与员工建立美好关系。休息时组织大家一起去爬山，在这个过程中互相扶持互相鼓励，让员工有家的感觉。前两步让员工打开心门，最终团队荣誉感集体感自然而然就产生了。那么团队中出现的尾端员工，优秀员工就会主动去帮扶，尾端员工会自觉性的找我培训提升，但严重拉低指标者要果断剔除，这样才能使整个团队健康发展，最终成熟。 ●二、团队员工关注度
作为团队经理，要时刻统筹大局，把整体利益放在首位，同时要为员工谋取福利，多聆听每一位员工的声音。员工上班公司给钱天经地义，但对于90后的员工，挣钱已不是全部所需，对于她的关注度可能更有利一些。换了发型买了新衣服，大榜排名提升了一名等等，适时的赞美，表达出来你对他的关注。在班前班后会把每一位员工的优点大声的讲出来，让他们都能感觉到自己在团队的有用之处，鼓励员工积极向上发展，参加骨干员工等其他竞聘培训，从而为咱们项目的长远发展培养新的人员，注入新的血液。只有时刻关注员工，关注他在工作中的情绪变化，关注他在生活中的点滴，及时为员工解决烦恼，试问在这样的团队当中，又有哪一位员工想走呢？ ●三、团队及个人目标 要时刻关注整个团队在项目中的"地位",例如每周、每月、每个季度，我们的排名以及目标达成情况，随时掌握目标达成进度，及时做出工作调整。团队有目标，员工个人才会有目标。团队赢个人赢。没有目标的团队，是一盘散沙，每个人只会自顾自的，没有团队意识团队荣誉感。开运营例会，很重要的一点是本月各团队需要完成的任务量，各团已经完成多少，由团队大目标分解到员工小目标。如此工作才有劲头，不是吗？试想每天工作无所谓，混一天是一天，又有什么意思呢？而且90后的员工，一直是在质疑声中，你需要帮助他们树立目标感，达成目标的时候会让他们更有斗志，团队会形成向上的劲头。 ●四、团队激励 对达成的有奖励，对落后的有鼓励。激励制度可以有效的提升员工的积极性，例如前段时间制定的各项指标综合排名第一，则扬州三日游奖励；五一三
【精品】2019年阿里巴巴—薪酬体系：工资、奖金、股权
阿里巴巴管理之道——薪酬体系：工资、奖金、股权 阿里巴巴上市的时候创造了几百个亿万富翁，我们的最高市值超过3000亿美金，3000亿美金当中有百分之一二十由管理层和员工持股。行业里很多投资人都是从阿里出来的，因为公司上市后造就了上百个亿万富翁，比如你有2万股，乘600每股，就是千万富翁。阿里的上市创造了全世界从来没有的情况，员工都那么有钱。这样也带来了管理的问题，一个管理人员说“阿里的员工太难管了”，我问为什么，他说“我下面的员工是亿万富翁，已经在阿里13年了，怎么管？”。其实阿里的薪酬体系和绩效、级别挂钩，并不是独立的板块。薪酬体系首先和级别有关，P5、P6还是M序列，和人才双轨制直接相关，每个人进来多少钱是确定好的，进来之后哪个级别也是确定好的。 第二，薪酬体系和绩效相关。这个人今年工作好不好，得了3.75分还是3.5分，或者有没有超过期望等。第三，薪酬也和人才盘点直接相关，什么叫人才盘点呢？每年整个公司的董事会都会将全公司的人才做盘点，这个人的贡献、文化价值观，包括这个人在行业里的稀缺性，有没有人可以替代他，还有这个人未来的成长速度等等，最终有很多人才的表格，这个打分直接和员工绩效职级挂钩。总之，薪酬绩效和企业管理的各个模块相挂钩。 阿里的薪酬体系中比较重视：第一，定级别与薪酬；第二，年终奖金。第三，股权、期权。阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。前三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。阿里真正留人靠的是期权。第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的原因。阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。 因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B 的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年1万股不值钱，现在值600万。第二：奖金。奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。公司把80%的钱给20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家，全员持股。每年过年的时候，马总都会发年终奖。年终奖的组成是13薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果我们称之为“核心战略人才”流失的时候，就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开公司”，所以，我们在人才中特别重视20%人才的去留问题。一旦管理层发现大量的人才流失，一定会做处理。如果从P5做到到P6、P7，工资增加的幅度会很大。偶尔碰到皇上开恩，马总说“工资要全部加一点”，所有人的工资会增加30%。特别红包的话，马总11年开始发了3年，14年突然不发了。马云不满意，因为我们没有什么东西改变了社会，结果14年公司在纽交所上市了。第三是阿里的期权。期权分两次发，第一次是进入公司分配的期权，一次是1万股，不能马上兑现，但是每年兑现25%，也就是四分之一，两年就有50%的股份。因为兑现的时候需要交税，阿里人自己的股票还没有兑现，也不能交易，就要开始交税。假设当时的市值40元美金，250块一股，一万股是250万，要交125万的税，所以阿里的人前两年非常辛苦，砸锅卖铁借钱去交税。在管理中，这种期权叫“金
阿里巴巴人力资源管理体系
阿里巴巴人力资源管理体系 一、阿里巴巴战略内容的变迁 1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet?at?Alibaba的战略。战略制订顺应了当时中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，?确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下汗马功劳。? 其整体发展战略是从“Meet?at?Alibaba”走向“Work?at?Alibaba”。“Work?at?Alibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展，试图解决中小企业的发展资金问题。?? 二、?阿里巴巴的人力资源管理? 1、员工招聘与选拔? 阿里巴巴主要采用网络招聘为主，结合专场招聘会、猎头等传统形式，并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式。对于阿里巴巴来说，选拔员工的首要要求是诚信；同时重视员工的职业道德。??? 2、员工培训? 注重对员工价值观、团队精神，发掘员工的潜能，关注员工的成长，提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。? 3、员工任用? 阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定经验以及学历；更加注重团队建设。? 4、员工激励? 传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”，并与员工分享股权以激励
员工。? 5、员工管理? 以保障员工为基础，加以尊重员工、关心员工，不许下承诺让员工心甘情愿留下，形成阿里巴巴人性化的员工管理。? 6、考核制度? 对员工的业绩、价值观进行双考核。? 三、阿里巴巴的人力资源培训与开发? 阿里巴巴在人力资源培训上投入很大，并成立阿里学院，目的是培训员工、培训客户使其成长。? 阿里巴巴对新员工进行入职培训，以达到使员工在工作中成长，增强员工职场素养，更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨的目的。阿里巴巴通过其脱产培训，对员工进行集中培训，使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。并增强员工的成就感，保持积极性，激发创新意识。主要培训方法为演讲法与行为示范法。? 阿里巴巴对在职员工同样使用脱产培训，提升技术性人员的技能、知识、操作能力、创新激情等；提升管理人员的技能、沟通能力、应变能力、语言表达能力等；主要采用以下培训方法：讲授法、机关通用文件处理的模拟、工作活动模拟、角色扮演模拟、模拟现场作业法、模拟会议法、案例分析法。?阿里巴巴注重发掘员工的潜能，同时也关注员工的成长。其内部招聘制度和轮岗制度提供给很多员工新的岗位、新的机会，使员工可以得到发展。阿里巴巴推出的“青橙计划”、“百年阿里系列培训”、“领导力发展”、“阿里夜校”等一系列员工培训措施，为员工加油充电并且提供许多平台，使阿里员工能
阿里文化
阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 阿里是怎么做新人培训的？ 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。 第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。 第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。 第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。
马云在阿里最重要的两件大事
马云在阿里最重要的两件大事 马云在阿里最重要的两件大事 马云在任阿里董事长期间，每年必须主导参与两件大事：人才盘点和战略盘点！阿里每年6月做人才盘点，9月或10月做战略盘点，持续推动战略和人才之间的一致性和匹配度的提升。 为什么人才盘点要排在战略盘点之前？阿里CEO张勇的答案是：先有人再有事，人不对事不对。 很遗憾的是，很多企业到了年底，仅仅去做财务盘点，而没有做过人才盘点，在这些企业的CEO眼中“财务重于人才”。第一次提到人才盘点，马云讲道：“我们公司越来越大了，对桌子、椅子这些资产每天盘一遍，为什
么我们不对人盘一遍？人也是集团的资产，所以要每年盘一下，看一看人有没有增值？” 马云最早的出发点是“树挪死，人挪活”，通过人才盘点把人挪一挪，以此激发人才活力和组织活力。GE中国区原负责人关明生在加盟阿里之后，把GE的人才盘点方法论引入到了阿里。 人才盘点源于GE著名的SessionC会议。每年4月或5月，GE的CEO以及人力资源高级副总裁将在GE的各个业务单元主持召开Session C会议，针对该管理团队的业绩表现和人才管理进行长达一天的人才盘点。 Session C会议的目标包括：审议战略前景对人才的潜在影响；对经营成果和工作绩效进行回顾；识别高潜能人才；在组织范围内进行人才的交叉比较；针对前20%和后10%的员工制定相关人事政策；规划高级职位的继任；规划高潜力经理的发展步骤。GE通过人才盘点会，保障了公司的人才充足率，使得GE能够在24小时内找到任何一个子公司CEO的继任者。 人才盘点就像一次洗牌，它能帮高管层厘清头绪，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，进而制订最佳的人才配置方案。CEO需要全方位实时洞悉公司的54张人才王牌和108位干将。俗话说：宁可不识字，不可