集团绩效管理制度范本

XX集团绩效治理制度

第一章总则

1.1目的和原则

1.1.1 绩效治理是以战略为导向，以经营目标打算为基础，以关

键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的治理过程。

1.1.2 绩效治理过程是不断循环的过程，包括四个环节：

1、依据企业目标和打算以及上一考核期的经验检讨，确定

绩效指标和标准；

2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控；

3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考

评，在确信成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存

在的问题，从自身去查找问题根源，确定改进方向，并

将改进任务纳入到下一期的目标和打算之中；

4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。

1.1.3 绩效治理包括组织绩效治理和职员绩效治理，二者之间相互阻碍相互促进。

1.2 绩效治理体制

1.2.1XX集团的绩效治理采取集团、专业集团和成员企业三级治

理体制，以集团目标为导向，每一级治理主体均完成相应的绩效治理循环。

1.2.2治理组织与职责

1.执行委员会负责制定集团绩效治理政策，审定绩效治理制度

和方案，并统一领导贯彻实施。经营治理中心牵头拟定或修订集团绩效治理制度、方案，并组织实施。经营治理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。

2.专业集团经营治理委员会负责在集团政策及制度基础上组

织制定、审定本专业集团绩效治理实施方法和实施细则并领导实施。经营治理部门负责拟定本专业集团绩效治理实施方法和实施细则，并开展绩效治理的事务性工作。

3.各专业集团的绩效治理实施方法和实施细则须上报集团治

理中心，经集团领导批准后实施。

4.各成员企业可依照集团政策及制度以及专业集团的绩效治

理实施方法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实

施。

5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素

（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营打算审定。

6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效治理过程中出

现的重大问题独立提出意见和建议。

7.各级治理者差不多上各自职责范围内绩效治理的责任人。

1.3适用范围

本制度适用于XX集团各级组织和所有职员。

第二章绩效治理环境

2.1战略规划与CSF

2.1.1 战略规划是绩效治理的基点和全然依据。通过战略规划，

确定集团总体、专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素(指最能有效阻碍企业价值制造的关键驱动因素，简写为CSF)，形成三个层次的CSF体系并明确策略重点。2.1.2 战略规划的制订详见《XX集团战略治理制度》(待制订)；

CSF的制订详见《XX集团CSF体系指南》。

2.2经营目标与打算

2.2.1 经营目标与打算是实施绩效治理的基础和直接依据。经营

目标与打算的准确性直接阻碍绩效标准的先进可行性和绩

效考评的客观公平性。

2.2.2 经营打算的制订详见《XX集团目标治理制度》和《XX集

团打算治理制度》。

第三章绩效指标的确定

3.1绩效指标定义

3.1.1 绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经

营检讨、绩效改进的要紧内容。

3.1.2 XX集团各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标（以

下简称KPI）和治理要项；职员的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。KPI又分为常规KPI和改进KPI。

3.1.3关键绩效指标（KPI）

1.关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达

成结果的指标。

2.常规KPI来自于对XX总体战略目标的分解，是反映达成企

业战略目标的策略重点的时期性关键业绩指标。

3.改进KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定

的指标，是考核周期内必须改进的，是对常规KPI指标的补

充。

3.1.4治理要项

治理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合专门难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键治理职能和活动设置的指标，是对关键绩效指标的补充。

3.1.5 行为指标

行为指标由与职员的KPI紧密相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。

3.2绩效指标确定原则

3.2.1确定目标责任书时，不得出现重复列项。在同一级组织中，同类指标之间存在直接因果关系时，只取上一层的指标。

3.2.4 绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确。

3.3绩效指标确定的一般程序

3.3.1企业常规KPI的确定

1.综合考虑集团总体战略目标，通过经营分析，自上而下，逐

层分解，利用集团建立的CSF体系确定集团、各专业集团、各成员企业的策略重点并选取相应的常规KPI。

2.企业的常规KPI指标由上一级绩效治理部门提出，经双方沟

通确定。

3.企业常规KPI指标为3—7个。

3.3.2企业改进KPI的确定

1.企业经营班子在上级绩效治理部门的指导下进行经营检

讨，找出自身经营治理中的要紧问题和“短板”，提出对应的改进措施。上级绩效治理部门在经验检讨的基础上，与企业确定下一考核期的改进打算，并提出相对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定。

2.改进KPI指标一般不超过5个。

3.3.3部门KPI的确定

1.部门的KPI指标由企业经营班子依照企业目标和打算，结合

部门职责和部门经营检讨结果，经双方沟通之后确定。

2.部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨，找出自身

经营治理中的要紧问题和“短板”，提出对应的改进措施。

企业经营班子在部门经营检讨的基础上，与部门确定下一考核期的改进打算，并提出相对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定。

3.部门KPI指标一般不超过5个。

3.3.4 KPI指标值设置

1.关键绩效指标设目标值和挑战值。目标值是在现有的环

境条件下，企业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标；

而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖掘内部潜力和经营创新，力争达到的绩效结果或表现。

2.常规KPI的目标值经双方充分沟通确定后，由上一级绩

效治理部门直接下达，常规KPI中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定，上一级绩效治理部门追加的指标值也作为挑战值。

3.挑战值的有效截止期为第二季度末。

3.3.4治理要项的确定

1.企业的治理要项确定方法同企业KPI的确定。

2.部门的治理要项确定方法同部门KPI的确定。

3.治理要项应该具体描述达成的时刻、状况同时制定详细的评

分项目和标准。

4.企业治理要项一般不要超过5个，部门治理要项一般不要超

过7个。

3.3.5职员绩效指标的确定

1.企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部

门的绩效指标一致。

2.实际承担企业或部门经营治理职责的非一把手任职者，其绩

效指标与所负责的企业或部门的绩效指标一致。

3.企业经营班子其它人员，由企业一把手依照其重点分管工作

和职权，从企业的KPI和治理要项中分解出相关指标，与其充分沟通后确定。

4.非治理类职员的KPI依据部门承担的KPI及职员所任职岗位

的职责，由直接主管与其充分沟通后确定。

5.职员的行为指标由直接主管与其沟通后确定。确定方法参见

《XX集团KPI指标与行为标准对应表》。

6.行为指标应该具体描述达成的时刻、状况或者制定详细的评

分项目和标准。

7.行为指标一般不超过6个。

3.4指标权重设置

3.4.1确定权重的依据和原则

●一般而言，常规KPI指标权重大于改进KPI指标、治理要

项。

●与企业最终经营成果关系越紧密，指标权重越高。

●反映企业经营治理总体部署的指标权重较高。

●反映公司战略性的KPI指标、治理要项和行为指标权重高。

●被考评者可控程度大的指标权重高。

●综合性强的指标权重高。

●一般每一项指标的权重不小于5%。

3.4.2 专业集团和成员企业KPI指标的权重为70－80%，治理要

项的权重为20－30%。

3.4.3 各级职能部门KPI和治理要项的权重由各企业依照部门特

点自行确定。

3.4.4非治理类职员KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依

据下属时期性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以确定。

3.5绩效治理内容的综合表现形式

3.5.1 组织绩效治理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效

考核表。

3.5.2职员绩效治理内容的综合表现形式为治理者述职表和职

员绩效考评表。

第四章绩效监控与反馈

4.1绩效监控的目的

4.1.1绩效监控是绩效治理的关键环节，以XX集团的统计系统有

基础，通过绩效监控可定期了解组织运营状态与职职员作状况，及时发觉运营中的问题和偏差，并采取适当的对策与措

施，使组织和个人的绩效不断改进。

4.2绩效监控系统

4.2.1绩效监控的要紧内容参见《XX集团监控体系》。

第五章绩效考评

5.1组织的绩效考评

5.1.1 考评分类

组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类。

5.1.2 考评组织

1.集团公司总裁领导集团的组织考评工作。经营治理中心是集

团组织考评的归口治理部门，负责四大中心、专业集团的考评实施和考评结果的汇总、应用。

2.各专业集团总经理领导本集团组织考评工作。专业集团经营

治理部是专业集团组织考评的归口治理部门，负责组织实施对专业集团各部门、各成员企业的考评和考评结果的汇总、应用。

3.各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作，由行政办公

部门或者打算统计部门中的一个部门负责企业部门考评的

实施和考评结果的汇总。

4.集团董事局主席拥有对集团、专业集团及成员企业考评结果

的最终裁决权。

5.1.3 考评内容、标准及考评依据

1.各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准。

2.绩效监控体系定期生成的数据和监控结果报告是考评的依

据。

3.治理要项以上级绩效治理部门或者直接主管制定的评价标

准为考评依据。

5.1.4考评周期和考评方式

1.各级企业和部门均进行年度综合述职考评。

2.专业集团实行季度自我考评，集团主管部门对其进行季度

考评监控。

3.成员企业实行月度自我考评，专业集团主管部门对其进行

月度考评监控、季度考评。

4.集团、专业集团和成员企业内各部门实行月度考评。月度

考评采取自评和两级主管评价结合的方式。

5.月度、季度考评在每月度/季度财务、统计数据上报后的一

周内完成，年度考评在年度财务、统计数据形成后的二周内完成。

5.1.5述职评价小组

1.集团总部和各专业集团成立述职评价小组

2.述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员，正式成员有

评价打分权，列席人员只有评议质询权。若小组成员是被考评单位的成员时，应回避。

3.集团总裁、主管副总裁、首席经济师和首席会计师是集团述

职评价小组的正式成员；专业集团总经理、主管副总经理、三总师为专业集团述职评价小组的正式成员。原则上，专业委员会、集团和专业集团职能部门的人员为列席人员。

4.述职评价小组的具体组成人员包括该级组织的正式成员，被

考评组织的上级业务部门主管和上级绩效治理部门主管，人数在4－6名。列席人员不限。

5.集团述职评价小组负责对专业集团和集团四大中心进行述

职评价。专业集团述职评价小组负责对成员企业和专业集团各部门进行述职评价。成员企业各部门向成员企业总经理和直接主管进行述职报告。

6.集团述职评价小组成员能够列席专业集团和成员企业的述

职评价会议。

5.1.7述职考评程序