组织结构

（一）U型结构（Unitary Structure）

U型组织结构，又称一元结构，即所谓的"职能式组织"。它的最大特点就是权力集中于企业最高层，实行等级化的集中控制。企业的生产经营活动，按照职能的不同，分成若干垂直管理的部门，每个部门实行职能分工并直接由最高主管协调控制。U型组织结构包括直线制、职能制、直线职能制。

1、直线制组织结构

直线制又称为单线制结构。它的特点是：组织中各种职位按垂直系统直线排列，其各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，包括人事、财务、奖惩等，负责人执行统一指挥和管理职能，组织中的每一个人只能向一个直接上级报告，即一个人一个上司。

直线制组织结构的优点是：第一，结构设置简单，节省人力、财力。这种结构中，没有太多的、关系复杂的其它部门，只是简单地以生产为主线来设置机构，有效减少了管理费用和人员，结构分工细密。第二，该结构权责分明。各部门的职责具有明显的界限，各部门将对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面的工作，进而产生较好的效率。第三，便于统一指挥。由于这种组织结构的"指挥链"等级分明，命令的发出与接收执行几乎不受其它因素的影响。

直线制组织结构的缺点是：首先，没有职能机构做领导的助手，而权力又高度集中，势必造成管理者事必躬亲。其次，在直线制组织结构中，由于各部门彼此独立，缺乏信息交流与沟通，会因此产生缺乏全局观念的现象。再次，由于决策权力的高度集中，缺乏必要的咨询与监督，一旦决策失误，将会给该组织带来很大损失。最后，由于在该结构中，下级要严格执行来自上级的命令，员工间缺乏必要的沟通与交流，人的能动性较低，将对员工的工作和满意度产生不利的影响。

2、职能式组织结构

又称为多线制组织结构，其特点是在各级主管负责人之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构在各自的业务范围内有权向下级下达命令和指示，因此，区别于直线制的组织结构，下级的直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。

职能制组织结构的优点是，它可以适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，使不同的专业人员能够在不同的领域进行专业化的管理，，避免了由于外行领导内行所造成的效率低下的状况，同时，由于更多专业人员的参与，减轻了各层主管人员的工作负担，在某种程度上避免了由于领导专业能力有限而带来的管理乏力。

职能制结构的缺点是，每个职能人员和直线人员都有指挥和发布命令的权力，常常会使下属感到无所适从，这种多头领导妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，违背了组织结构设计的基本原则，极易造成管理上的混乱。

3、直线职能制

是直线制和职能制的结合。其特点是以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，担负人事、财务、计划、生产、销售等方面的管理工作，各级领导有相应的职能机构作为助手，从而发挥职能机构的专业管理作用。

直线职能制的优点：第一，该结构有较为明确的"命令链"系统，这样就保证了命令的统一性，便于整个组织的统一指挥。第二，由于有各职能部门的参谋作用，使得组织的专业化管理工作做得更为细致，减轻了领导的工作负担，同时也在某种程度上降低了管理决策失误的可能性。可见，这种组织形式的实行可以做到职能的高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率提高，整个组织有较高的稳定性。

直线职能制的缺点，首先是其权力高度集中于最高管理层，下级部门和员工的主动性和积极性的发挥受到很大限制。其次，整个组织各部门之间缺乏信息交流，自上而下的信息传递路线也较长，反馈较慢。再次，组织系统刚性较大，使得组织对内、外部环境的变化反应较慢，不易迅速适应新的情况。

（二）H型组织结构（Holding-Company Structure）

H型控股组织结构有三个突出的优点：

一是企业的最高核心决策层可以只通过资本的运作去控制管理公司，而没有必要为具体的管理细节而分神。

二是企业间通过相互控股，可以在短时间内以最少的投资，获取大量自己所不具有的资源和优势，迅速提高企业的竞争力，占领市场。

三是企业通过投资控股其它不同经营领域的企业，可以有效地规避本企业的经营风险，也就是我们所说?quot;不要将鸡蛋放在同一个篮子里"。

H型结构的不足之处是：结构较为松散的特征，子公司的独立性往往过强，缺乏必要的战略联系和相互间的协调，会造成公司总体资源在战略运用上的难度。

（三）M型组织结构（Multiform Structure）

又称为事业部结构或多部门分权结构。其特点是在一个组织内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门，实行分权化管理的一种组织结构形式。其形式有产品事业部制和多事业部制。

1、产品事业部结构

产品事业部结构，是事业部制发展的最简单形式或初级阶段，即在总公司下只按产品分设若干事业部，每一事业部生产公司的一种产品，实行的是自主经营，独立核算和自负盈亏，成为一个名副其实的利润中心。具体来说，它具备有三个要素：第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。第二，具有独立的利益，实行独立核算是一个利益责任单位。第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。

2、多事业部制结构

按产品地区以及不同的经营领域划分的事业部统一到一个总公司中，就形成了一个公司的多事业部结构。

事业部制结构的优点:1，将不同经营业务的专门化管理与公司总部的集中统一领导结合起来。2、各事业部是以利润责任为核心的，既可以为公司带来稳定的收益，又充分调动起了中层管理人员的积极性。3、在培养综合性的高级管理人员方面有着突出的优势。4、其结构既有较高的稳定性，又有较高的灵活适应性，也扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目得以增加。

事业部结构的不足：1、对各事业部经理的素质要求很高。2、容易造成职能重复、管理费用和成本上升。3、容易在各事业部间产生对公司共有资源和共享市场的不良竞争。4、如果分权过度，会造成公司总部的整体控制力消弱；如果分权不足，又极易挫伤各事业部独立经营的积极性，从而影响事业部乃至总公司的利润。

（四）企业组织的结构变形

1、矩阵结构

矩阵结构，或称二维矩阵结构，是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的二维组织构架。矩阵制组织结构的优点是：1、加强了不同职能部门之间的横向交流与联系，拓宽了信息沟通的渠道。2、具有工作小组那种机动灵活性，专业人员和专用设备可以随时抽调，使资源的利用率大为提高，可以根据需要随时组建项目组，也可以在完成任务后及时解散，有很强的应变能力。3、培养成员的全局观念和成员之间的合作精神。

矩阵结构的缺点是：1、矩阵结构实行的是双重领导，项目负责人和原职能部门负责人都对参加项目的人有指挥权，在很大程度上违背了统一指挥的原则，容易造成工作人员无所适从，出了问题往往难以分清责任。第二，参加人员容易产生临时观念，不安心工作，组织的稳定性较差，不易树立责任心。第三，项目负责人的责任大于权力，项目负责人对其工作的好坏缺乏足够的激励手段和惩治手段。2．超事业部组织结构超事业部制结构，顾名思义就是直接在事业部制基础上发展起来的一种组织形式。3．模拟分权组织结构模拟分权式结构有这样的特点：一是组织内部根据相互联系的多个生产阶段划分不同的部门，但这些部门不是独立的事业部，每一个部门可以有自己的管理机构和生产运作方式，一个部门的生产原料往往来自于上一个部门生产的半成品，而自己生产的产品又可以是下一个部门生产加工的对象。

模拟分权组织结构的优点是，吸收了直线职能制和事业部制二者的长处，既有直线职能制的集中管理，又有事业部的分散经营。由于各部门实行的内部价格为基准的模拟性的独立核算，负有模拟性的盈亏责任，这些责任可以与考核奖惩挂钩，有利于企业的分权管理和提高各部门生产经营的积极性。不足之处在于其

权利和责任都是建立在模拟的基础上，比较含糊，没有真正形成利润中心，使绩效评估出现困难。也不利用组织内部的信息沟通和协调。多维立体组织结构的优点是可以使产品利润中心，地区利润中心和专业成本中心三方面在一起，共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，有利于综合各方面力量参与市场竞争。此外，共同工作还可以有效协调各方面之间的关系，加强企业内部的信息沟通。该结构的缺点在于其结构设置过于庞大，其开办设置费用和运行管理费用都很高，增加了企业的运营成本，协调起来也有一定的难度。