村镇银行组织结构及职能

村镇银行组织结构及职能
村镇银行组织结构及职能

村镇银行组织结构及职能

村镇银行组织结构及职能

一、办公室职责

(一)牵头研究拟定需董事会决策的本行发展战略、法人治理结构和全行综合性改革方案,并根据要求组织实施。

(二)负责组织研究策划需董事会决策的本行与股权融资相关的重组、联合、兼并等重大资本运营事项方案,并组织实施。

(三)负责审议需董事会决策的本行经营计划和投资方案、年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案。

(四)负责审议需董事会决策的本行机构的设置方案、基本管理制度。

(五)负责与银行业监督管理机构的联络。负责准备和递交银行业监督管理机构要求的文件,组织完成监管机构布置的任务。

(六)负责信息的保密工作,制订保密措施。内幕信息泄露时,及时采取补救措施加以解释和澄清,并报告银行业监督管理机构。

(七)综合管理全行督查办工作,组织落实对本行决策性会议议定事项、行领导决定事项和行领导交办事项的督办:协助行领导协调总行部门日常工作和支行请示报告工作,并负责统筹协调安排有关部门落实非常规事项工作。

(八)负责牵头落实政府及有关部门布置的政策性研究任务。

(九)负责起草本行工作会议的行长报告和会议总结,组织起草行长的其他重要讲话稿、文稿、综合理论学术研究报告。

(十)组织全行宣传工作,负责企业形象推广、产品品牌推介、公共关系工作。

(十一)负责协助行领导安排行务会、办公会、季度工作会等会议日程。办理会议议题的收集及会前协调、会议记录、会议纪要的整理等工作。

(十二)负责全行印章管理。负责全行发文核稿,全行各部门呈送行领导签报的审核,公文函电的收发、运转,以及其他重要资料、印刷品的邮寄等工作。

(十三)负责全行办公自动化系统的优化、应用、推广、维护和管理。

(十四)负责综合档案管理,负责全行档案工作指导、督促、检查和全行档案信息化建设,编写全行大事记。

(十五)负责总行本部办公用房、办公设备等固定资产(不含计算机及相关设备)的购置、更新改造、维修、处置(不含出租)。

(十六)负责总行本部办公用房、办公设备等固定资产(不含计算机及相关设备)的日常管理。

(十七)负责委托物业管理团体对总行本部办公用房的管理,对物业管理团体的服务进行协调、监督与评价。

(十八)负责总行本部员工工作用餐的协调与服务。

(十九)负责总行本部与政府有关部门协调涉及后勤保障事项(水、电、气、环保等)。

(二十)负责总行本部大型会议、重要公务的接待、服务等后勤保障工作的管理和协调。

(二十一)负责对办公用品、宣传品(除计算机外)等的集中采购组织实施。

(二十二)负责总行本部公务用车的综合管理。

(二十三)负责全行新建、扩建、改装、装饰、装潢及修理工程管理工作,负责工程项目论证、预算审核、现场管理、决算复核等工作,按照本行对项目工程形象、质量的要求做好工程的招标、投标单位资格审查,基建(装修)标准、布局、

规格、视觉效果等管理。

(二十四)负责收集、整理、分析与本部门职责相关信息,支持管理信息系统,并向行内各部门提供相关共享信息。

(二十五)负责建立健全本部门职责范围内全行业务运行和管理的风险内控制度并组织实施。

(二十六)负责本部门职责范围内全行相关工作的指导、检查、监督,组织业务交流和人员培训。

(二十七)负责完成上级领导交办的其他工作。

二、营业部职责

(一)负责本部门职责范围内全行业务运作的组织和管理。

(二)负责拟定本部门职责范围内全行的中长期规划目标和年度计划,拟定、解释相关规章制度,并组织监管、检查全行制度执行情况。

(三)牵头研究拟定并组织实施资产负债管理政策,检查评价政策执行效果,负责拟定全行流动性风险和市场风险管理政策,并牵头组织实施全行流动性风险和市场风险管理工作。

(四)负责全行存贷款利率的统一管理工作,负责组织拟定全行资产、负债业务的相关管理制度,负责拟定本外币内部资金利率及其管理政策。

(五)负责提出年度资产负债业务和表外业务的总量发展和结构调整政策要点,协调平衡全行年度业务计划。

(六)负责拟定财务政策及财务资源配置方案;负责进行全行财务状况分析。负责指导有关部门按区域、客户、产品进行成本效益分析。

(七)负责拟定全行财务管理制度,对系统内财务管理进行指导、检查和监督,并负责全行财务检查工作。

(八)负责拟定财务预算办法,编制全行财务预算,并负责全行财务决算的审查、分析和报送相关部门,对全行系统上报的财务决算进行审查和批复;负责全行财务收支及财务程序控制的管理和各项财务支出及损失处置的控制。

(九)负责处理全行税务事务工作。

(十)负责全行固定资产计划、购建管理,监督组织办理集中采购工作。

(十一)负责与政府部门、监管部门有关财务制度及政策的协调;负责全行资金调度与备付金、再贴现的管理。

(十二)负责全行大额现金的管理。负责资金运用合规性的检查监督;负责收集、整理、分析与本部门职责相关信息,支持管理信息系统,并向行内各部门提供相关共享信息。

(十三)负责对全行人民币结算制度的统一拟定、解释与管理;负责对全行现金出纳制度的统一拟定、解释与管理。

(十四)负责对全行本外币会计核算的组织与管理(含储蓄业务会计核算,下同);负责管理全行会计业务的清算与复核。

(十五)负责提出与全行会计核算相关的业务需求,配合有关部门对会计核算软件进行验收和推广应用。

(十六)负责全行会计凭证的统一管理。

(十七)负责全行会计业务印章、人民币结算印章的统一管理。

(十八)负责拟定会计机构与人员等级考核标准,组织考核验收。

(十九)负责全行系统会计报表的编制、审核、汇总和报送。

(二十)负责全行同城票据交换业务的管理。

(二十一)负责审批和管理汇票机构、代理签发银行汇票业务。

(二十二)负责全行客户账户、客户印鉴、客户签字样本和人民币业务密押的管理。

(二十三)负责对人民币结算产品的管理,优化完善人民币结算产品。

(二十四)负责组织完善全行柜面业务管理制度和工作流程,并对全行会计结算、现金出纳等各类柜面业务及相关营业场所服务质量进行综合管理。

(二十五)负责牵头组织核心业务系统需求整合工作。

(二十六)负责人民币反洗钱及大额、可疑资金交易日常报告和管理工作。负责全行现金出纳、本外币反假防假及现钞出运的管理工作。

(二十七)负责压机、密押器、点钞机等结算、出纳机具的标准拟定及使用管理。

(二十八)负责人民币结算业务纠纷的调解,协助调查会计、出纳部位发生的相关案件。

(二十九)负责拟定核心业务系统操作、管理规章制度,并对运行中心执行情况进行指导和监督。

(三十)负责全行本外币资金清算业务系统安全运行。

(三十一)负责全行重要客户服务系统安全运行。

(三十二)负责本行对人民银行本币支付结算系统的安全运行。

(三十三)负责开发应用的其他业务系统安全运行。

(三十四)负责收集、整理、分析与本部门职责相关信息,

支持管理信息系统,并向行内各部门提供相关共享信息。负责对职责范围内对外信息披露的管理工作。

(三十五)负责建立健全本部门职责范围内全行业务运行和管理的风险内控制度并组织实施。

(三十六)负责完成上级领导交办的其他工作。

三、信贷管理部职责

(一)负责本部门职责范围内全行业务运作的组织和管理。

(二)负责拟定本部门职责范围内全行的中长期规划目标和年度计划。

(三)负责研究拟定团体业务发展规划,确定重点区域、重点产品、目标市场、目标客户、分销渠道、营销策略等市场战略,配合有关部门合理配置资源。

(四)参与编制全行年度经营计划,研究提出团体业务的发展目标、收入实现目标、成本控制目标、资产质量目标,并负责分解、落实和推进目标的实现。

(五)负责组织团体业务信贷管理、产品管理、风险管理和信贷档案的政策、相关标准、管理办法和操作流程及规章制度的拟定,并组织监管、检查全行制度执行情况。

(六)负责团体类客户额度授信(包括贷款、承兑、保函等)审批业务的组织管理工作。

(七)负责全行贷审会会议的组织和信息反馈。

(八)组织开展团体业务系统贷后管理工作。

(九)负责贷款审批人资格认定及相关管理工作。负责银行信贷登记咨询系统的业务管理工作。

(十)负责全行系统对外出具贷款意向书、意向性承诺书和贷款承诺书的综合管理工作。

(十一)负责组织团体客户信用等级的认定工作。

(十二)负责全行团体业务的营销管理,落实营销策略,组织全行团体业务系统发展优质客户,提高市场份额。

(十三)负责组织推行实施本系统客户经理制。

(十四)研究拟定项目评估及客户评价的标准、参数及相关规章制度。指导支行项目评估及客户评价,组织对集团客户的评价、评级。

(十五)负责组织开展经营环境分析、市场和客户需求调研,提出业务创新、产品开发建议,组织或参与新产品的需求设计、项目开发和测试。

(十六)负责全行票据贴现业务的管理,建立票据贴现业务授权、转授权体系,提出票据贴现业务授权、转授权意见和建议。

(十七)负责收集、整理、分析与本部门职责相关信息,支持管理信息系统,并向行内各部门提供相关共享信息。负责对职责范围内对外信息披露的管理工作。

(十八)负责建立健全本部门职责范围内全行业务运行和管理的风险内控制度并组织实施。

(十九)负责本部门职责范围内全行相关工作的指导、检查、监督,组织业务交流和人员培训。

(二十)负责全行个人客户额度授信审批业务的组织管理工作;负责全行营业网点的规划、拓展、指导和管理。

(二十一)负责完成上级领导交办的其他工作。

四、综合管理部职责

(一)加强全行财务管理工作,保证财务管理流程在全行有效的运转。

(二)贯彻银行的财务会计政策,指导全行的财会工作;保证全行的各项会计政策得到充分的贯彻执行。

(三)负责全行财务收支和全行费用的控制、考核、检查。

(四)审查报销凭证,及时做好资金拨付,并认真记载各类帐务。

(五)对本行新产品开发的业务进行成本效益分析。

(六)按时计提福利费、工会经费、教育经费等应计提的项目,并做好帐务处理工作。

(七)负责全行的年终试算和决算工作。包括全面处理和核对帐务;检查各项库存;调整金银、外币记账价格核实应交税款,结转本年利润,编制决算报表等。

(八)做好利润分配和股金分红的帐务处理。

(九)根据其他部门提供的资料做好工资的发放工作。

(十)负责编报本行会计、金融统计报表,并整理、分析和积累有关统计资料。

(十一)依据全行经营情况汇总计算缴纳各项税金。

(十二)及时准确记载各类帐务,登记各种账簿,确保全行的财务记录正确地反映银行的财务状况。

(十三)执行管理会计相关职能,负责全行内部计价的方案设计及执行。

(十四)执行地方的税务政策,减轻税务负担,规划全行的税务责任,利用税法规定使全行利益最大化。

(十五)负责全行考核方案的制定,负责对全行进行绩效考核。

(十六)负责全行固定资产及低值易耗品管理办法的制定和

对各支行的监督指导工作,并负责全行固定资产、低值易耗品的帐务管理工作。

(十七)加强与其他部室及支行的沟通协作。

(十八)负责完成上级领导交办的其他工作。

村镇银行简介

村镇银行 一、简介 所谓村镇银行就是指为当地农户或企业提供服务的银行机构。区别于的分支机构,村镇银行属一级法人机构。目前农村只有两种金融主体,一是,二是只存不贷的邮政储蓄,农村的金融市场还处于垄断状态,没有竞争,服务水平就无法提高,农民的贷款需求也无法得到满足。改革的出路,就是引进新的金融机构。 二、背景 2006 年12月22日中国银行业监督管理委员会公布了《关于调整放宽农村地区银行业金融机构准入政策更好支持社会主义新农村建设的若干意见》中在准入资本范围、注册资本限额,投资人资格、业务准入、高级管理人员准入资格、行政审批、公司治理等方面均有所突破。其中,最重要的突破在于两项放开:一是对所有社会资本放开。境内外银行资本、产业资本、民间资本都可以到农村地区投资、收购、新设银行业金融机构。二是对所有金融机构放开。调低注册资本,取消营运资金限制。在县(市)设立的村镇银行,其注册资本不得低于人民币300万元;在乡(镇)设立的村镇银行,其注册资本不得低于人民币100万元。 在乡(镇)新设立的信用合作组织,其注册资本不得低于人民币30万元;在行政村新设立的信用合作组织,其注册资本不得低于人民币10万元。放开准入资本范围,积极支持和引导境内外银行资本、产业资本和民间资本到农村地区投资、收购、新设以下各类银行业金融机构。新设银行业法人机构总部原则上设在农村地区,也可以设在大中城市,但其具备贷款服务功能的营业网点只能设在县(市)或县(市)以下的乡(镇)和行政村。农村地区各类银行业金融机构,尤其是新设立的机构,其金融服务必须能够覆盖机构所在地辖内的乡(镇)或行政村。 三、简介 村镇银行是指经中国银行业监督管理委员会依据有关法律、法规批准,由境内外金融机构、境内非金融机构企业法人、境内自然人出资,在地区设立的主要为当地农民、农业和农村经济发展提供金融服务的银行业金融机构。

招商银行组织机构结构

招商银行 第八章董事、监事、高级管理人员、员工和机构情况 人力资源 截至2012年12月31日,永隆银行雇员总人数为1,725人,其中香港1,530人,中国境内143人,澳门34人,海外18人。在员工专业构成上,零售银行业务类843人,批发银行业务类301人,综合管理类188人,后勤保障类393人;在员工学历分布上,拥有学士学位以下的836人,学士学位的652人,硕士学位的231人,博士学位的6人。此外,永隆银行需承担费用的退休

员工为7名。

8.2 报告期内聘任及离任人员情况 报告期内,周光晖先生和刘红霞女士任期届满辞任独立非执行董事和董事会专门委员会有关职务。经本公司董事会八届二十八次会议和2011年度股东大会审议通过,董事会聘任潘承伟先生、郭雪萌女士为第八届董事会独立非执行董事,并增补熊贤良先生为第八届董事会非执行董事。熊贤良先生的董事任职资格于2012年7月2日获深圳银监局核准,潘承伟先生和郭雪萌女士的董事任职资格已于2012年7月9日获深圳银监局核准。三位新任董事的任期自核准日起生效,至本公司第八届董事会届满之日止。报告期内,本公司股东监事胡旭鹏先生和李江宁先生因工作原因辞任监事职务。经本公司2012年3月27日至28日召开的第八届监事会第十一次会议、2012年5月30日召开的2011年度股东大会审议通过,监事会聘任安路明先生和刘正希先生为本公司第八届监事监事,任期自股东大会批准之日起生效至本公司第八届监事会届满。报告期内,除上述披露外,本公司董事会、监事会其他成员无变化。本公司第八届董事会第二十八次会议决议聘任汤小青先生为本公司副行长,其任职资格已于2012 年4

村镇银行组建审批工作指引

村镇银行组建审批工作指弓 根据《中国银行业监督管理委员会行政许可实施程序规定》、《村镇银行管理暂行规定》、、《中国银行业监督管理委员会关于调整放宽农村地区银行业金融机构准入政策更好支持社会主义新农村建设的若干意见》等规章和文件要求,现就村镇银行组建及审批工作指引如下: 一、组建工作要点 (一)申请筹建的主要工作一 1确定组建地点。主要发起人(银行业金融机构)根据银监局发布的需要设立机构的地域名单选择组建地点,进行考察论证,并与拟设地银监局沟通后,开展筹建准备工作。需要设立机构的地域名单依据省内县域金融服务充分性状况确定,重点解决服务空白和竞争不充分问题。 2履行法律手续。全体发起人(出资人)按照《中华人民共和国公司法》规定,签订发起人(出资人)协议书,确定拟组建村镇银行的组织形式、出资方式和股本结构,明确发起人(出资人)的权利和义务。召开发起人大会(出资人会议),按照法定程序审议通过同意出资设立 村镇银行、成立筹建工作小组并授权筹建工作小组履行组建工作职责的有关决议。 3制定筹建方案。筹建工作小组应对拟设村镇银行进行充分论证和可行性分析,制定筹建工作方案。 4预先核准名称。筹建工作小组应向有名称核准管辖权的工商行政管理部门提交企业名称预先核准申请书。 5申请筹建。在各项筹建准备工作完成后,筹建工作小组向银监局提出筹建申请。银监分局辖区内村镇银行的筹建申请,由银监分局受理并初步审查、银监局审查并决定;银监局所在城市辖区内村镇银行的 筹建申请,由银监局受理、审查并决定。银监分局应在20个工作日内将初步审核意见和申请材料上报银监局,银监局自收到完整申请材料之日起4个月内作出批准或者不批准的书面决定。 (二)申请开业的主要工作 1.验资。发起人(出资人)认缴全部出资额后,筹建工作小组聘请中介机构进行验资,出具验资报 告。 2.筹建工作小组就董事和高级管理人员人选与当地银行业监督管理机构沟通。 3.起草章程草案及各项规章制度。筹建工作小组应按照银行业监督 管理机构的要求和实际情况起草村镇银行章程草案及财务、信贷、审计、人力资源、安全保卫等各项管理制度。 4.召开创立大会(股东会)、董事会等有关会议,审议通过章程草案,选举董事及聘任高级管理人员,审议通过内部管理机构设置、主要管理制度等议案。 5.申请开业。筹建工作完成后,筹建工作小组提出开业申请。银监分局管辖区内村镇银行的开业申请,由银监分局受理、审查并决定;银 监局所在城市辖区内村镇银行的开业申请,由银监局受理、审查并决定。 决定机关自收到完整申请材料之日起2个月内作出核准或者不予核准的

某银行科技部进行组织架构调整的方案

科技部进行组织架构调整的方案 为提高信息科技的管理水平,加强组织体系建设,科技部决定对内部组织架构进行适度调整,对信息科技工作的模式进行尝试,以达到使科技部内部各部门分工合理、职责清晰、相对独立又相互制衡的目的,以促进完善我行IT治理。 此次调整的主要目标是使运行部门全力保障系统运行,开发部门专心开发新产品,项目管理办公室(PMO)做好需求管理和项目质量控制,管理部门抓好信息科技风险管理,技术支持部门做好支行一线服务。 此次组织架构调整的原则: 1、职责清晰; 2、各项工作有充分的备份; 3、各项工作交接责任分明; 4、积极性和效率; 5、当前业务情况和发展规模; 6、可行性; 一、组织架构调整具体方案。 对科技部组织架构进行调整,科技部下设产品研发部、系统运行维护部、综合管理部、项目管理办公室(PMO)、技术支持部五个部门。 组织架构如下:

二、各部门主要职责 科技部负责人负责编制全行IT发展规划和IT预算、IT项目监控,制度执行、重大技术项目和技术问题的协调处理。各部门主要职责如下: 1、产品研发部 工作职责:负责核心业务处理系统、管理信息系统和相关前置系统、外围系统方面的应用软件产品研发、应用系统维护。 具体职责: ⑴设计、开发和测试应用系统; ⑵维护和优化现有应用系统; ⑶项目实施管理; ⑷对运用新技术工具支持业务计划进行评估; ⑸对外购软件和行内开发的软件进行评估; ⑹参与应用架构设计和业务架构设计;

⑺编写和维护应用开发技术手册; ⑻招聘和培训应用软件开发方面的员工; ⑼配置系统相关参数; ⑽科技部负责人布置的其他工作。 2、系统运行维护部 工作职责:负责主机系统、网络系统、机房环境(空调、电力、防火、防水、监控等)以及所有业务系统软件、设备的运行维护、接听服务台电话(此职责待人员到位后履行)。 具体职责: ⑴、管理中心机房所有的IT硬件、运行系统和物理环境; ⑵、制订设备可利用容量计划和管理系统的执行; ⑶、管理备份环境、开发环境和测试环境; ⑷、管理灾难备份中心; ⑸、将应用系统投入生产环境; ⑹、制订并定期实施备份系统与生产系统互相切换演练; ⑺、执行计算机操作,包括每天营业开始、日终、打印、备 份等操作; ⑻、系统用户管理; ⑼、编写和维护计算机运行手册; ⑽、接听、记录分(支)行、网点及部门故障电话; ⑾、科技部负责人布置的其他工作。 3、综合管理部 工作职责:负责信息科技安全管理;所需耗材的初步选型、采购;各种合同、技术资料和档案管理;供应商及外包公司管理、科技部日常事务管理。 具体职责: ⑴、负责每日部门邮件收发; ⑵、制订全行信息科技安全规范、风险控制方面的制度和规则;

银行的组织架构

第一章银行的组织架构 银行的组织架构:(一般会有以下的分类) 公司业务部、机构业务部、个人金融业务部、资产负债部、授信审批部、信贷管理部、电子银行部、现金管理部、内控合规部、运营管理部、人力资源部、办公室、计划财务部,电子银行部、信息(计算机)中心 对银行主要部门职责的介绍 一:部门经理岗位职责 1、贯彻落实各项规章制度,及时传达上级行相关文件精神,定期组织部门职工学习国家信贷政策、相关法规、业务知识; 2、依据上级行下达年度各项工作指标和支行对部门的考核任务,制定部门季度、年度工作计划,以及部门管理考核办法。检查计划实施和完成情况,及时向上级行和支行领导反馈报告; 3、负责信贷业务日常管理工作。审核贷前调查,按权限审查报批各类贷款,督查贷后管理工作; 4、组织清收转化不良贷款,提高信贷资产质量。分析不良贷款形成原因,制定清收、转化和保全措施;组织清收和落实转轨改制企业的贷款债权;制定和实施BB级以下企业清户退出计划,调整和优化信贷结构; 5、组织市场营销工作。依据国家信贷政策、产业政策及上级行信贷工作方针,关注和搜集本县经济和行业企业发展动态,积极信贷营销;开展银行卡、电子银行等中间业务和新兴业务产品的推出营销;组织抓、揽对公存款攻关竞争活动; 6、组织实施年度客户信用评级、综合授信、押品评估工作。认真审查资料,确保客户信用评级、综合授信、押品评估真实有效; 二、办公室岗位职责(内控部) 1、做好全行职工的住房公积金、医疗保险、养老保险、其他方面的测算、缴纳和台账等管理工作,负责人事统计、职工的出勤统计工作和县上的统计报表的报送工作; 2、每年进行支行的综合档案收集、整理归档,并按档案管理的要求进行管理; 3、严格按规定对行政公章进行管理,做好公文处理工作,及时处理公文,做到将文件送到各部门,指导各部门开展工作; 4、做好全行人事权限卡管理工作,按重空管理的规定,规范操作,并定期对综合柜员卡进行维护管理,确保各项业务的正常开展; 5、做好支行老协的组织、管理、协调工作;发生任何事件及时向支行领导报告及时处理; 6、建立支行办公室各种制度,按要求进行规范管理,特别重视信访工作落实; 7、做好出租房屋的合同续签工作,并通过支行法律工作委讨论施行; 8、完成分行、支行领导临时安排的工作,尽全力做好后勤保障工作 三:银行公金部 在银行简称对公,具体功能是针对企业客户吸收存款、发放贷款以及到期回收贷款资金等。为实现这一目的要对企业进行信用评级和资格审核(对企业会计报表的审核)。是我国银行的主要收益手段之一。 四:银行个金部 就是个人金融部,主要是办理与个人金融有关的业务,一般会管理atm的运行之类的业务!

欧洲商业银行组织架构改革方向与启示

建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提,不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。为了准确地把握国际银行业的最新动态,为我国商业银行组织架构的调整和改革提供参考,我们最近专门访问了欧洲国家一些世界著名的商业银行,包括德意志银行、德国商业银行、瑞士联合银行(BUS)、瑞士信贷银行和格兰皇家银行等,对它们的组织架构及改革动态进行了专题考察。 一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势 最近10年,欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革,在组织架构的设置与调整上,存在三个基本的趋势: 第一,随着市场的发展,西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。 第二,银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求,根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制,而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。 第三,在组织架构的调整上,基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单,过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢:一是商业银行业务,二是投资银行业务,也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。 从这次访问的情况来看,我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程,这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。 银行的业务如何组织、部门如何设置,实际上大的原则是两个,一是按地区来组织和推动,一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式,以分行为运作中心,后者是一种纵向管理模式,以总行部门为运行和指挥中心。 过去的银行业,无论是欧洲还是美洲,或者亚洲,几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导,而现在的趋势则几乎完全颠倒过来,改变为以业务战线为主线,强调银行的系统管理,分行的职能被大大弱化,总行业务部门的管理则得到极大的强化。 美国银行业从25年前开始这种改变,欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看,欧洲银行是在跟随美国银行业,但从银行业综合化发展趋势上看,则是美国银行业在追随欧洲银行业。 现在,凡是大的银行,特别是国际性的跨国银行,在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然,那些规模小、经营围和活动地域很受局限的社区银行,像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。 二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想 从总体上看,欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。

银行组织结构

银行组织结构 一、组织架构 二、部门设置及部门职责 1、公司银行部 部门职责: 负责管理与推动全行公司业务整体发展。 部门设置: 一级部门二级部门设置 规划中心 营销中心、客户关系中心,公司银行部产品中心、交易链融资中心投资银行部

现金管理中心 2、地产金融事业部 部门职责: 专门经营房地产行业公司金融业务的行业金融事业部,专注于住宅开发贷款和商业经营性物业为主的房地产金融业务,以客户为中心,为房地产企业提供全面专业的金融服务。主要负责房地产开发贷款(含封闭贷款)、经营性物业租赁融资业务。主要客户业务包括: (1)住宅、公寓的开发、销售、出租等活动; (2)办公楼的开发、销售、出租等活动; (3)商业营业用房的开发、销售、出租等活动; (4)其他建筑物的开发、销售、出租等活动。 民生银行地产金融事业部的组织架构图如下: 其中总部财务为负责事业部全面预算管理、费用管理、分部考核的行政职能部门,对事业部总部及分部实行垂直财务业务工作指导和稽查。 主要工作职责如下: (1)负责编制地产金融事业部财务规划,建立和完善地产金融事业部各项财务管理制度,加强财务管理与控制; (2)负责组织各项财务方案的设计和制定,确保财务制度有效执行;

(3)负责主持编制地产金融事业部总部、分部的财务预、决算,合理分解各经营单位的经营计划,并经总行批准后组织实施; (4)积极执行和落实分部预算,确保完成总行下达的各项经营计划; (5)负责合理、高效地配置财务资源,提高地产金融事业部的资产盈利能力和资源配置使用效率; (6)负责投入产出分析和成本控制,优化业务条线财务资源配置; (7)不断完善分部考核体系,加大横向比较和考核的力度,建立与各分部、各项产品绩效紧密挂钩的全方位激励约束机制; (8)负责组织制定业务条线的财务审批流程、财务处理程序和财务管理模式,指导和调控业务条线的财务工作; (9)不断加强和完善地产金融事业部财务信息化建设,促进信息平台的建设与运 营; (10)负责领导交办的其它工作。 3、能源金融事业部 部门职责: 紧密围绕“以客户为中心,合理运用直接融资和间接融资方式,切实处理好资本约束与客户融资需求、专业融智能力与客户多样化需求之间的关系”这一主要工作方针,坚定实施市场转型、产品转型与区域转型战略,在深入研究产业发展态势的基础上,主动挖掘商业机会,积极甄别潜在风险,有效推进以民企战略客户为主要拓展方向的客户结构,以煤炭采选业客户为主的产业链融资业务结构,以管理资产与经营资产并重的规模结构,及以新兴市场投行业务为收入增长点的收入结构调整。 部门设置:

商业银行的组织结构认知

商业银行的组织结构认知 一、商业银行内部组织机构 一国商业银行内部机构的设置,要受该国商业银行的制度形式、经营环境等各种因素的制约。即使在一个国家采取同一制度形式的商业银行由于经营规模、经营条件等方面存在的差异,各国商业银行内部机构的话置也会有所不同。但是,就总体来说,商业银行内部组织机构一般分为三大机构,即决策机构、监督机构、执行机构。下面以股份制商业银行为例介绍其内部职能机构的设置。 (一)决策机构 商业银行的决策机构包括股东大会和董事会。股东大会是商业银行最高权力和决策机构,由全体普通股东组成。商业银行的任何重大决策都需经过股东大会通过才有效。它的权力是通过法定的投票表决程序选择和粤免董事、赞成或否决决策事项,从而间接地影响商业银行的经营管理,亨现其控制权。 股东大会一般由董事会组织召开,董事长是股东大会的主席。如果部分股东要求召开股东大会,须经董事会研究决定。如果监事会认为必要,可以直接召开股东大会。召开股东大会时,股东有权听取商业银行的一切业务报告,有权对商业银行的经营管理提出质询。但是每个股东的表决权是由其持有的股份决定的,因此,持有多数股份的大股东对商业银行的经营决策有决定性影响,而一般股东对经营决策的影响并不大,所以,股东大会的表决权实际上是操纵在少数几个大股东手里。 董事会由股东大会选举产生,并代表股东执行股东大会的决议。董事会的职责:一是确定商业银行的经营目标和经营政策,二是选聘商业银行的高级管理人员,三是设立各种委员会如执行委员会、审计委员会、贷款委员会、稽核委员会等,以贯彻董事会的决议,监督银行的业务经营活动。 (二)监督机构 商业银行的监督机构包括股东大会选举的监事会和董事会下设的稽核委员会。监事会由股东大会选举产生,执行对董事会、行长及整个商业银行管理的监督权。监事会的职责有检查执行机构的业务经营和内部管理,并对董事会制定的经营方针和决策、制度及其执行情况进行监督检查,并督促限期改正。 (三)执行机构 商业银行的执行机构包括行长、副行长及各职能部门。行长是商业银行的执行总管,是商业银行内部的首脑。行长一般由具有经营管理商业银行的专门知识和组织才能、忠于职守、善于决策的人士担任。行长的职责是执行董事会的决议;组织商业银行的各种经营活动;组织经营管理班子,提名副行长及各职能部门的经理等高级职员的人选,并报董事会批准;定期向董事会报告经营情况;招聘和解雇有关员工,并对员工实行奖惩等。 商业银行的职能部门可以分为两个层次: 1.业务部门。负责分支行层次业务经营的拓展,以最大限度地满足不同层次、不同类型客户的不同需求,有不断细化的趋势。 (1)零售银行业务部。主要负责零售银行业务的拓展;服务的客户对象包括大众客户、高端客户以及特殊类型的客户。 (2)公司银行业务部。主要负责公司类型的客户,满足其投融资、结算等方面的需求。 (3)银行同业业务部。主要负责与商业银行、证券公司、保险公司、信托公司等之间的业务。 (4)国际银行业务部。主要开展国际投融资、进出口融资以及外币相关业务。 (5)电子银行业务部。主要负责自助金融服务、鬼话银行业务、手机银行业务 以及网上银行业务。 (6)银行柜台营业部。主要负责在银行柜台处理的现金业务和非现金业务。 2.业务支持与保障部门,主要负责各种业务品种舶开发和管理,,为业务、市场拓展部门和一线柜台提供支持手段。业务支持部门有整合成两类部门的趋势:一类部门管理网点的日常事务,常为一个综合的大部门;另一类部门投入更多的精力用于新业务、新产品的开发和管道工作,;专业化色彩较浓。 (1)支行管理部(或支行服务部)。主要负责统筹银行分布在各部门对支行的常规性管理和服务,从而可以将银行其他业务管理部门从常规性管理事务中解放出来从事更加富有创造性的工作。 (2)放款部 (3)Web Site Contact Center Store Devices Partners Mobile Order T aking X -Sell / U p-Sell Regis tration Offers / Promo Cus tomer Profile Us er Interface Gift Regis try Search Engine Sales Center Pers onalization Payment W eb 2.0W orks paces Security Reporting A/B T es ting Integration Store Locator

商业银行组织结构

信息化视角下的组织结构演变轨迹 近期从经济学角度研究企业组织的当属威廉姆森。威廉姆森在其《市场与层级组织》一书中,从信息结构角度来分析公司的组织结构,他研究认为,现代公司组织结构有三种基本类型:U 型、H型和M型。系统论述了从U型一H型一M型的演变轨迹,用严密的经济思维探讨了这三种组织结构的效率。 1.U型组织结构。U型组织又称“一元结构”,是指按商业功能来进行组织划分。在U型结构中,每个组织单元都不能独立完成商务活动,需要来自其他单元的配合。它是一种中央集权式的组织结构—公司的一切决策均来自于公司的最高领导,信息传递以纵向为主。随着公司业务规模的扩大,分工的日益复杂以及信息量的增加,这种组织结构模式显然是不能适应的,必然会出现“管理控制失效”(科斯,1937)。与U型组织相对应的组织形态主要是直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制。 2.H型组织结构。创立于20世纪60年代的H型组织结构与U型结构的高度集权相比,是一种高度分权的组织结构,它是指一家企业可以拥有很多数量的不相关联的产业单元,实际就是一种控股公司结构。每个产业单元都是一个利润中心或投资中心,同时也是信息中心。 3.M型组织结构。M型结构是一种介于U型结构和H型结构之间的企业组织结构形式,钱德勒则称之为“多分支公司结构”。M型结构一般按产品或区域来设立,是半自主的利润中心。M型组织结构则一般表现为一种基于产品或地区的事业部制,信息在纵向和横向之间得到均衡配置,而以纵向配置为主。 商业银行的组织结构主要有单元制、分支行制、集团银行制、连锁银行制等模式。其中,单元制(U型结构)和分支行制(M型结构)是商业银行的两种比较典型的组织架构。目前的商业银行基本都采用过分支行制。 信息技术的影响下,有两种组织结构模式可供选择:即矩阵式结构和动态网络型组织。(一)矩阵式结构 所谓矩阵式组织结构是由纵横两套管理系列组成的方式结构,一套是职能系列,另一套是为了完成某一任务而组成的项目系列,纵横两个系统交叉重叠组成一个矩阵。通常为完成某一任务而成立的跨部门、跨企业的项目小组就是矩阵式结构的运用。这种组织结构的优点是:第一,它把组织中的纵横向联系通过信息网络结合起来,加强了各职能部门之间的配合,能够及时互通情况、交流意见、共同决策。第二,它把不同部门的专业人员集中在一起,有利于相互启发、相互补充,更好地激发员工的积极性和创造性。第三,它具有极大的灵活性。在矩阵组织的运营过程中,可以不断吐故纳新,淘汰失去创造力的元素,吸收新发现的创新元素。 国外银行所用的组织架构如图1,就是矩阵式结构。 (二)网络型组织 企业将自己限定在少数几项做得非常出色的活动方面,而将其他的工作交由外部的专业公司去做,这就形成了网络型结构。它代表了一种全新的组织设计方式,可以看作是外部许多专业化公司包含着一个中心组织。如图2: 商业银行组织结构“扁平化”及其经济解释 银行组织结构的设计一般有三种形式:一是按地域划分,二是按产品划分,三是按客户划分。20世纪80 年代以前,国际上商业银行的组织结构大多是根据地域或者产品来划分的,商业银行的总行和各地分支行形成一种金字塔式的层级结构。80年代以来,随着金融产品越来越多样化,这种组织形式的缺陷日益暴露出来,比如它难以满足客户多样化的金融服务需求,客户在办理不同业务时要不断地与银行的多个部门打交道。因此,为了提高效率,商业银行必须设计出更具进攻性的、离客户更近的组织结构,金字塔式的层级结构逐渐被分散化的组织形式所代替,国际上商业银行的组织结构出现了向“扁平化”方向发展的趋势。商业银

村镇银行组织结构图

包商村镇银行组织结构图 一、办公室职责 (一)牵头研究拟定需董事会决策的本行发展战略、法人治理结构和全行综合性改革方案,并根据要求组织实施。 (二)负责组织研究策划需董事会决策的本行与股权融资相关的重组、联合、兼并等重大资本运营事项方案,并组织实施。 (三)负责审议需董事会决策的本行经营计划和投资方案、年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案。 (四)负责审议需董事会决策的本行机构的设置方案、基本管理制度。

(五)负责与银行业监督管理机构的联络。负责准备和递交银行业监督管理机构要求的文件,组织完成监管机构布置的任务。 (六)负责信息的保密工作,制订保密措施。内幕信息泄露时,及时采取补救措施加以解释和澄清,并报告银行业监督管理机构。 (七)综合管理全行督查办工作,组织落实对本行决策性会议议定事项、行领导决定事项和行领导交办事项的督办:协助行领导协调总行部门日常工作和支行请示报告工作,并负责统筹协调安排有关部门落实非常规事项工作。 (八)负责牵头落实政府及有关部门布置的政策性研究任务。 (九)负责起草本行工作会议的行长报告和会议总结,组织起草行长的其他重要讲话稿、文稿、综合理论学术研究报告。 (十)组织全行宣传工作,负责企业形象推广、产品品牌推介、公共关系工作。 (十一)负责协助行领导安排行务会、办公会、季度工作会等会议日程。办理会议议题的收集及会前协调、会议记录、会议纪要的整理等工作。 (十二)负责全行印章管理。负责全行发文核稿,全行各部门呈送行领导签报的审核,公文函电的收发、运转,以及其他重要资料、印刷品的邮寄等工作。 (十三)负责全行办公自动化系统的优化、应用、推广、维

中国邮政储蓄银行组织架构及职业发展规划

1、中国邮政储蓄银行组织架构及职位 1.1 总体来说,商业银行的部门分为: 管理部门:包括行长办公室、行政部、人力资源部、会计部、法律部等 业务部门:一般包括公司金融部、个人金融部、金融机构部、资金财务部等支持部门:主要有信息技术部等 1.2银行在校园招聘中主要涉及到以下的职位: 银行校园招聘常见岗位 岗位大类 岗位细分 岗位职责与特性 柜面业务类 对私柜面 最常见的储蓄柜台,工作幸苦,压力大,经常要加班 对公柜面 主要做公司业务,负责开具和接收公司票据,以及公司 保证金的转账、入账工作;操作金额大 客户营销类 对私客户 经理 也叫零售客户经理,主要推销理财产品和信用卡等个人业务 对公客户 经理

也叫公司信贷经理,主要做公司融资业务,拉存款贷款;是 最赚钱的岗位,压力大回报高 产品支持类 主要做分析客户市场需求,设计产品、营销策划等; 为销售人与提供支持协助 风险控制类 预防控制信用、市场和操作风险;检测各种风险指标, 指导银行全面风险管理 信息科技类 执行银行软硬件系统的开发测试维护等工作,保障信息系统的 安全并对其他业务需求提供支持 2、中国邮政储蓄银行职业发展规划 2.1中国邮政储蓄银行职业发展线路 银行的职业发展大体上分为三条主线,各有发展空间,银行的整体工作环境比较好,相对比较稳定。而且银行的职位涉及面比较广,只要有足够的实力,会有很大的上升空间。同时,银行职员职业发展的三条线在一定程度可以交互发展。 1、技术线:专业路线,主要柜台业务,财务会计,金融,信息技术,风险评估,产品开发,方案设计,内部审计等等; 2、营销路线:客户路线,主要客户服务,市场拓展; 3、管理路线:领导路线,主要的发展战略和策略制定。 2.2中国邮政储蓄银行职业发展规划 下面以某银行支行职业发展图示为例,为大家详细讲解银行职业发展空间: 1、柜员。柜员一般有两条出路: (1)在会计条线精耕细作,做成业务标杆,升为柜长,然后竞聘为支行的会计主管,再竞聘为基层网点的副行长,到这里一般需要5到8年。再往上可以爬到省分行的会计部门做个小领导,然后竞聘会计部总经理,再向总行进军。 (2)转岗做客户经理,走营销条线。一般需要在做柜时有较强的营销意识,转岗一般需要参加笔试和面试。 2、客户经理。客户经理一般有三条路: (1)一直做客户经理:客户经理助理→客户经理→高级客户经理助理→高级客户经理→私人银行顾问,需要5年以上的时间,随着级别的不断升高,工资收入也不断提高,管理的客户

中国工商银行组织架构及职业发展规划

中国工商银行组织架构及职业发展规划 1、中国工商银行组织架构及职位 1.1工商银行组织架构

1.2银行部门及职位 (一)总体来说,商业银行的部门分为: 管理部门:包括行长办公室、行政部、人力资源部、会计部、法律部等 业务部门:一般包括公司金融部、个人金融部、金融机构部、资金财务部等 支持部门:主要有信息技术部等 (二)银行在校园招聘中主要涉及到以下的职位: 柜面业务类 客户营销类 产品支持类 风险控制类 信息技术类 每个银行的称呼可能不相同,但工作内容大致相似。 (三)工商银行2013校园招聘岗位分为银行业务类和科技类两大类。 2、工商银行职业发展规划 (一)中国工商银行职业发展线路 银行员工职业发展总结起来大致有三条主线,各有发展空间。 技术线:专业路线,主要技术开发,技术支持。 营销路线:客户路线,主要客户服务,市场拓展。 管理路线:领导路线,主要的发展战略和策略制定。 银行的整体工作环境比较好,相对比较稳定。而且银行的职位涉及面比较广,只要有足够的实力,会有很大的上升空间。同时,银行职员职业发展的三条线在一定程度可以交互发展。(二)中国工商银行职业发展规划 银行职员职业发展的具体分析为一下三方面: 1、柜员。柜员一般有两条出路:

(1)在会计条线精耕细作,做成业务标杆,升为柜长,然后竞聘为支行的会计主管,再竞聘为基层网点的副行长,到这里一般需要5到8年。再往上可以爬到省分行的会计部门做个小领导,然后竞聘会计部总经理,再向总行进军。 (2)转岗做客户经理,走营销条线。一般需要在做柜时有较强的营销意识,转岗一般需要参加笔试和面试。 2、客户经理。客户经理一般有三条路: (1)一直做客户经理:客户经理助理→客户经理→高级客户经理助理→高级客户经理→私人银行顾问,需要5年以上的时间,随着级别的不断升高,工资收入也不断提高,管理的客户也是不断的高端起来,主要靠专业知识推动业绩增长来增加收入,但是就一直在支行工作,受支行长的管理。 (2)竞聘支行行长。支行的行长一般3年就要换一次,而且每年总有行长因为业绩不佳被开牌,所以如果你喜欢做领导,通常有3年的工作经验之后,就可以去参加每年的支行长竞聘。做支行长压力非常大,每年背负着50多个指标,做不好就亮红牌,直接下课。 (3)向省分行的相关部门发展。比如对私客户经理就去私人金融部,对公客户经理就去公司业务部,零贷客户经理就去信贷部,然后在这些部门做成领导。 3、在银行里,能不能升级,大部分是要靠业绩说话的,所以只有当你的业绩做到出类拔萃的时候,在竞聘中才可能胜出,当然每往上升一级,你身上背负的任务就要加一级。 怎么样,对银行的职业发展规划有了更加清楚的了解了吧,所谓有备无患,赶快为自己进行一个入职前的职业小规划吧! 责任编辑:

商业银行组织形式

商业银行的组织形式 一、单一制 单一制银行又称单元银行制,它指商业银行业务由各个相互的商业银行经营,商业银行不设或不允许设分支机构的一种组织形式。 优点: 1,由于禁止或限制设立分支机构,商业银行业务规模的扩大受到制约,可防止银行业的过渡集中和垄断。 2,只限于地区营业,有利于地区经济的发展,同样也利于地方政府协调。 3,管理层次少,具有独立和自主性,业务经营具有较大灵活性。 缺点: 1,银行规模小,经营成本大,难以取得规模经济 2,组织和运用资金的能力有限,业务相对集中,风险较大 3,没有设立于各地的分支机构,与经济的外向发展,商品交换范围不断扩大存在矛盾 4,在电子化时代,业务发展和金融创新受到限制 二、分支银行制 又称总分制,指允许银行在总行之外,在国内外各地普遍设立分支银行的一种组织形式。这种体制按总行管理方式不同还可以分为总行制和总行管理处制。总行制指总行除管理各分支银行外,本身也对外营业,办理业务;总行管理处制指总行作为管理处,只负责管理分支银行,本身不对外办理银行业务。 实行这一制度的商业银行可以在总行以外,普遍设立分支机构,分支银行的各项业务统一遵照总行的指示办理。 分支行制按管理方式可进一步划分为: 总行制: 即总行除了领导和管理分支行处以外,本身也对外营业; 总管理处制: 总行只负责管理和控制分支行除,本身不对外营业,在总行所在地另设分支行或营业部开展业务活动。 优点: 1,分支银行遍布各地,有利于迅速发展各种银行业务。 2,其规模可按业务发展的需要而扩张,使银行经营取得较好的规模经济效益。 3,分支机构多,业务范围较大,易于组织资金,实力强,可以相互之间调剂资金,分担风险。 4,可实施高度专业化的分工,以提高工作效率 5,一定程度地克服地方干预,促进银行业的竞争 6,由于银行数量少,便于国家管理和控制 缺点: 1,容易形成金融垄断 2,层次多,较难管理 3,经营状况依赖总行,对地方经济缺少关切,且大规模调动资金,不利于地方经济发展。

【股份】民生银行组织结构

一、组织架构

二、部门设置及部门职责 1、公司银行部 部门职责: 负责管理与推动全行公司业务整体发展。 部门设置: 2、地产金融事业部 部门职责: 专门经营房地产行业公司金融业务的行业金融事业部,专注于住宅开发贷款和商业经营性物业为主的房地产金融业务,以客户为中心,为房地产企业提供全面专业的金融服务。主要负责房地产开发贷款(含封闭贷款)、经营性物业租赁融资业务。 主要客户业务包括: (1)住宅、公寓的开发、销售、出租等活动; (2)办公楼的开发、销售、出租等活动; (3)商业营业用房的开发、销售、出租等活动; (4)其他建筑物的开发、销售、出租等活动。 民生银行地产金融事业部的组织架构图如下:

其中总部财务为负责事业部全面预算管理、费用管理、分部考核的行政职能部门,对事业部总部及分部实行垂直财务业务工作指导和稽查。 主要工作职责如下: (1)负责编制地产金融事业部财务规划,建立和完善地产金融事业部各项财务管理制度,加强财务管理与控制; (2)负责组织各项财务方案的设计和制定,确保财务制度有效执行; (3)负责主持编制地产金融事业部总部、分部的财务预、决算,合理分解各经营单位的经营计划,并经总行批准后组织实施; (4)积极执行和落实分部预算,确保完成总行下达的各项经营计划; (5)负责合理、高效地配置财务资源,提高地产金融事业部的资产盈利能力和资源配置使用效率; (6)负责投入产出分析和成本控制,优化业务条线财务资源配置; (7)不断完善分部考核体系,加大横向比较和考核的力度,建立与各分部、各项产品绩效紧密挂钩的全方位激励约束机制; (8)负责组织制定业务条线的财务审批流程、财务处理程序和财务管理模式,指 导和调控业务条线的财务工作;

商业银行的组织形式

商业银行的组织形式 一、单一制组织结构模式 单一制也叫单元制,是不设任何分支机构的商业银行组织结构模式。推行单一制模式的理由主要在于: ①可以限制商业银行之间的相互吞并,不易形成金融垄断; ②商业银行的地方性强,有利于协调银行与地方政府之间的关系; ③商业银行具有较大的独立性和自主性,业务经营上比较灵活; ④管理层次较少,从而决策层的意图传导较快。 但是,由于只是单一制模式下: 商业银行在整体实力的扩展上会受到较大限制,导致商业银行在经济发展和金融业的竞争中常会处于不利的地位。 在经济全球化和金融国际化的背景下,这种模式日益显现出不利于经济外向型发展的趋势,甚至人为地造成资本的迂回流动。 在信息技术飞速发展的时代,尤其不利于现代信息技术的开发、普及和推广应用,商业银行的业务发展和金融创新受到较大的限制。 二、总分行制组织结构模式 总分行制模式是指法律允许商业银行除设立总行外,还可在不同地区以及同一地区普遍设立分支行并形成庞大的分支网络。 总分行制组织结构模式的优点在于: ①便于吸收各种社会闲置资金,有利于扩大经营规模; ②便于利用现代化的信息技术和设备,提供优质的金融产品和服务; ③更容易实现规模经济效益; ④总分行制模式商业银行的应变能力和承担风险较强,各分支机构之间可以通过内部资金调剂来分散和化解风险; ⑤实行总分行制模式的国家中商业银行的家数较少,简化了政府对金融领域的控制; ⑥总分行制模式总行负责决策,分行负责执行,业务经营战略受地方政府干预较小。 但是不可否认的是,总分行制模式:(1)容易加剧银行业的兼并重组,从而导致金融垄断的加速。(2)此外商业银行内部的管理层次较为繁杂,政府的宏观调控的意图在传导中容易出现时滞,从而影响经济政策的实施效果。 三、集团控股制组织结构模式 集团控股制是指由一家控股公司持有一家或多家商业银行的股份的组织结构模式,各商业银行的实际业务与经营决策权统属控股公司掌握。集团控股制模式的最初产生是为了解决商业银行业务发展中的实际问题,即规避跨地区设立分支机构的法律障碍。 总的来看,集团控股制模式的优点在于: ①集团控股制模式为商业银行在经营管理方面提供了相当大的灵活性,它们甚至可以兼并资产多样化的非银行企业,实现全方位地扩展盈利的目标; ②商业银行在经济和税收条件较好情况下,可以有选择地设立分支机构,从而弥补了单一制模式的不足; ③集团控股公司能有更多的机会进入金融市场、扩大债务和资本总量,从而增强自身实力,提高抵御风险的能力和确保竞争中的优势地位。 但是相对于其他组织结构模式而言,集团控股制模式更容易导致银行业的集中并加速金融垄断的形成,从而不利于商业银行之间开展竞争,在一定程度上影响了商业银行的活力。 四、连锁制组织结构模式

某公司银行部组织架构与职责概述

公司银行部组织架构与职责概述 一、组织架构: 二、职责描述 公司银行总部部门职责概述 1.编制公司业务中长期发展规划、年度发展计划、市场营销策略和经费 预算 2.组织实施公司业务年度发展计划,完成公司银行线各项发展任务和营 销指标 3.建立健全公司业务客户数据库,实现对客户分级管理和时实动态数据 分析 4.开发公司产品,组织市场推广和各个渠道产品销售 5.建立、培养客户经理队伍、产品经理队伍和业务管理队伍,形成激励 机制 6.负责制定公司业务管理制度、业务手册、服务标准、人员任职资格和 考核办法,承担行政管理工作和培训工作 7.负责对公司银行部组成部门的管理,与总行相关部门协商工作 8.管控、推动分支机构市场营销活动,解决分支机构市场营销中的问题, 设法提高销售业绩

公司银行市场部部门职责概述 1.综合管理 1)配合公司业务总监进行公司业务综合管理 2)负责上级管理部门规章制度的贯彻执行 3)负责公司银行部内部工作制度、标准、流程的制定工作 2.信息管理 1)与个人银行市场部共同制定内部信息、营销情报的收集、整理、 分析、交流及BaoMi制度 2)进行市场调研,分析公司业务市场状况 3)建立银行内部公司业务信息反馈系统,及时把握一线市场与销售 动态 4)月、季对各项内外部信息数据进行综合分析,为决策层提供分析 报告(包括客户所处行业动态分析、客户市场分析、流通渠道、 竞争者动态和策略分析、销售业绩分析、广告和销售政策实施结 果分析等) 5)与个人银行市场部共同编制情报调研、信息收集及整理培训教材, 并负责相关的培训工作 3.客户数据库管理与潜在需求深度挖掘 1)提出客户分类、分级管理的标准与方法 2)与信息技术部门合作开发系统 3)掌控公司业务客户资源 4.营销策划 4)牵头制定针对不同客户群的产品组合策略、风险管理重点及分销 策略 5)牵头制定年度、季度营销计划和预算计划 6)建议分销部渠道销售方案 5.产品研发 1)提出产品开发要求并牵头各相关部门进行公司银行产品与服务的

商业银行风险管理架构体系

商业银行风险管理架构体系 1、商业银行风险管理环境 1.1.1商业银行公司治理 1.定义和内涵 商业银行公司治理是指控制、管理商业银行的一种机制或制度安排,是商业银行内部组织结构和权力分配体系的具体表现形式。其核心是在所有权、经营权分离的情况下,为妥善解决委托-代理关系而提出的董事会、高管层组织体系和监督制衡机制。 2.商业银行公司治理的原则和做法 (1)经济合作和发展组织OECD的公司治理原则 OECD认为,公司治理应当维护股东的权利,确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇; 如果股东的权利受到损害,他们应有机会得到有效补偿; 治理结构应当确认利益相关者的合法权利,并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作; 治理结构应当保证及时、准确地披露与公司有关的任何重大问题的信息(包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息); 治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督,并确保董事会对公司和股东负责。 (2)巴塞尔委员会的公司治理准则 ①董事会成员应称职,清楚理解其在公司治理中的角色,有能力对商业银行的各项事务作出正确的判断。 ②董事会应核准商业银行的战略目标和价值准则,并监督其在全行的传达贯彻。特别值得注意的是,价值准则应当禁止外部交易和内部往来活动的所有腐败和贿赂行为。 ③有效的董事会应清楚界定自身和高级管理层的权力及主要责任,并在全行实行问责制。

④董事会应确保对高级管理层是否执行董事会政策实施适当的监督。高级管理层是商业银行公司治理的关键部门,为防治内部人控制,董事会必须对其实行有效监督。 ⑤董事会和高级管理层应有效发挥内部审计部门、外部审计单位及内部控制部门的作用。在公司治理过程中,审计是至关重要的,审计的有效性会保证董事会及高级管理层职能的实现。 ⑥董事会应确保薪酬政策及其做法与商业银行的公司文化、长期目标和战略、控制环境相一致。 ⑦商业银行应保持公司治理的透明度。这是商业银行正常运转的积极表现,否则,商业银行将很难把握董事会和高级管理层是否对其行为和表现负责。 ⑧董事会和高级管理层应了解商业银行的运营架构,包括在低透明度国家或在透明度不高的架构下开展业务(了解商业银行的架构)。 (3)我国商业银行公司治理的要求 ①完善股东大会、董事会、监事会、高级管理层的议事制度和决策程序; ②明确股东、董事、监视和高级管理人员的权力、义务; ③建立、健全以监事会为核心的监督机制; ④建立完善的信息报告和信息披露制度; ⑤建立合理的薪酬制度,强化激励约束机制。 1.1.2 商业银行内部控制 1.定义和内涵 商业银行内部控制是商业银行为实现经营目标,通过制定和实施一系列制度、程序和方法,对风险进行事前防X、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。是指商业银行内部的控制系统。 完善商业银行内部控制机制,不仅可以保障风险管理体系的健全,改善公司治理结构,而且还可以促进风险管理策略的有效实施,同时风险管理水平的提升也会极大提高内部控制的质量和效率。 2.商业银行内部控制的目标和要素 (1)目标

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