项目责任成本测算依据
责任成本核算细则
责任成本核算细则 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
工程项目管理 （试行） 实 施 方 案 河北鸿铭建筑工程集团有限公司 二0一四年三月
序言 面对越来越激烈的市场竟争，施工企业工程利润空间不断缩水，企业要想立足市场，提高自身的抗风险能力，只有从狠抓管理入手，工程管理的两条主线是质量控制与成本控制。集团公司成立之初，公司领导高瞻远瞩，坚持“承揽与管理”两手抓的方针，高度重视成本核算工作。在集团公司领导的关注下，在各部门、各项目部及广大业务人员的努力下，使我集团公司的成本管理工作有了初步的开端，但同时我们必须清醒地看到：我们的企业是在改革中诞生，在艰难中起步，各项工作有待规范，在成本管理方面，各职能部门起点不一，业务人员水平参差不齐；宣传培训力度不足，成本核算意识相对薄弱，相关部门、人员对成本控制程序掌握不够熟练。 成本核算是个动态管理过程，是全体员工、施工生产全过程、企业全部职能部门的责任，它涵盖了从企业第一管理者到每一个具体施工的员工的责任，也包括了对企业投标、施工、保修、资金回收等经营管理过程中的各项经济活动的控制，是一个丝丝相连、环环相扣的责任链条，需参建人员全员共同参与。为使工程参建人员更好地掌握责任成本管理办法，特将责任成本管理办法印刷成《工程项目成本管理实施方案》下发至各职能部门，要求全体人员认真学习，熟练掌握涉及到本人工作范围的成本管理内容，使我集团公司成本管理工作形成上下互动、全员努力的良好氛围，推进企业效益规模与经营规模的同步发展。 二 0一四年三月 第一章责任成本管理体制及流程 一、关于责任成本管理
工程项目责任成本预算编制办法
XXXX公司 工程项目责任成本预算编制办法 第一章总则 第一条根据责任成本管理工作的要求，为了提高企业效益，有效控制企业成本，加强企业责任成本管理，测算市场竞争条件下合理的成本目标，特制定本责任成本预算编制办法。 第二条责任成本预算的编制要遵循公平、公正、公开、实事求是的原则。 1.责任成本预算“零利润”原则。公司为项目的利润中心，项目经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润为零。 2.合理节约的原则。责任成本预算应能满足项目经理部正常施工生产和现场管理所需的合理费用。责任成本预算系按照合理的施工组织和正常的施工条件编制，要体现公司范围内项目成本管理的平均先进水平，体现成本经营风险和激励机制。 3.公司编制的责任成本预算坚持复核制和集体决定制原则。即公司在编制责任预算时有编制人和复核人，在公司编制责任预算的同时，项目部也可自行按标准编制，互相校正，充分尊重项目经理部意见，编制完成最终定稿需要责任预算领导小组集体做出决定。 第三条组织机构 1.公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长由主管项目的副总经理担任，成员为公司预算部、设计部、物流设备
部、财务部、人力资源部等有关部门负责人。 2.责任成本领导小组负责审查并确定各项目部的责任预算，日常工作由项目管理公司负责，公司项目部部、物流设备部、财务部、人力资源部和开发中心等相关部门协助办理。 第二章责任成本预算的编制 第四条项目经理部的责任成本预算费用主要由正式工程的直接成本预算费用、大临及过渡费用、项目部经费等组成。 1.正式工程的直接成本预算费用指施工过程中消耗在工程实体中的工料机费用以及一些必须发生的其他费用。 2.临时建设按照项目规模、特点及项目周边环境而定。 3.项目部经费主要包括：①生产和生活用的小型临时设施费。②施工辅助费（指工具、用具及仪器、仪表使用费，检验试验费，工程定位复测、工程点交、场地清理等费用）。③安全生产费。④文明施工及施工环境保护费。⑤已完工程及设备维护费等。⑥项目管理及服务人员工费，包括基本工资、加班工资、流动施工津贴、上级规定的补贴、津贴等、辅助工资、劳动保护费⑦办公费、差旅交通费、固定资产折旧及修理费、低值易耗品摊销、汽车使用费、工程保险费、施工进退场及工地转移费、生活用水用电燃气费、宣传费。⑧业务招待费（大额费用需向总经理汇报）、咨询费、财务费用等其他费用。 4.税金统一由公司代缴。 第五条编制依据 1.与业主签订的工程合同、补充合同、有关的会议纪要，业主的
工程项目责任成本管理与核算(1)
工程项目责任成本管理与核算 办法 中铁二十三局集团第三工程有限公司昆明出口加工区1号道路项目经理部
二00六年八月三日 工程项目责任成本管理与核算办法 第一章总则 第一条为了规范工程项目管理，有效控制成本费用支出，使本工程项目能实现最大收益，遵照上级关于全面深入开展责任成本管理的指示精神，结合我项目部实际，制订本办法。 第二条本办法适用于项目部及项目部所属的内部劳务承包工程队,外包单位及班组、机械化公司。 第三条责任成本管理的内容。本着可控性原则，确定项目部责任成本核算单位的可控范围，即谁能够控制什么就由谁来负责什么，明确责任、权利和奖惩。编制责任成本预算，进行责任控制，严格按责任成本指标计价，归集责任成本、计算责任盈亏，考核和评价责任成果，编制业绩报告，兑现经济利益。 第四条确定项目部责任成本核算单位。即项目部所属队（站）责任单位、班组或个人责任单位。项目部能够知道本项目总成本支出额度，项目部本级费用支出额度，项目部各责任人能够知道应该干什么、怎样干、负什么责。队级责任单位、责任人及每个职工都能知道干多少活、计多少价、应得多少工费、消耗多少材料和用多少机械台班，并对此有办法计量和控制。在此基础上，项目部与队（站）、队（站）与班组或个人，层层签定经济承包合同，确保项目收益的实现。
第二章编制责任成本预算 第五条责任成本预算是项目部完成相应工作量所发生成本支出的最高限度，是项目部成本控制的依据和计算收入的标准。责任成本的预算编制是否合理，决定责任成本管理工作的成败。因此，项目部成本管理科、项目部领导和业务人员必须以高度负责的精神，认真、科学的态度，组织编制好责任成本预算。 第六条编制责任成本预算单价的基础资料。 一、面了解投招标书的内容。 二、深入研究与业主签定的施工合同书。 三、确定并熟悉采用的定额。 四、实施性施工组织设计。 五、深入调查并确定每工日单价、各种材料单价和各种机械台班单价。（一）确定每工日单价的原则。 1．本项目责任成本分析，每工日单价采用分析价。 2、工日单价确定的依据是：（1）参考昆明地区平均工资水平加行业津、补贴；（2）结合工程报价的高低。 3、昆明出口加工区1号道路工程造价明显偏低，工程项目不能实现适度的利润，借鉴了邯钢成本倒算的经验，适当压低每工日单价，以确保本工程项目适度利润。 4、不同工种可采用不同的单价，但不易过细划分。 （二）调查制定各种材料和电力责任单价的原则。 1．工程项目上场后，成立了以项目经理为组长的材料管理领导小
项目责任成本测算办法最新版
项目责任成本测算办法 1 范围 本办法适用于公司、分公司及项目部。 本办法主要包含工程项目标价分离的原则、工程项目成本分类、工程项目标价分离费用组成及计算方法、工程项目标价分离工作步骤、工程项目标价分离工作考核五部分内容。 2 定义 2.1 标价分离 是指工程项目的中标价或合同价与项目责任成本（价）的分开。 2.2 标 是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程款。 2.3 价 是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，项目部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出），即项目责任成本。它不包含企业经营效益、企业管理效益、政府规费及税金、企业管理成本、企业管理风险、市场风险和合同外的资金风险。 3 职责 3.1公司 1) 成立标价分离管理领导小组指导分公司对项目目标成本进行测算和标价分离工作。 2) 考核项目施工期间责任成本执行情况和考核项目竣工后责任成本执行结果。 3.2分公司 1) 组建目标成本测算小组进行项目目标成本测算和标价分离工作。 2) 新承揽项目标价分离率必须达到100%。 3) 在项目中标后28天内，完成标价分离方案和测算成本的编制，并报公司合约部门备案。特级项目或特殊项目的标价分离时间可酌情延长。 4) 按工程的形象进度节点或时间节点对项目部进行标价分离后的节点考核。 5) 工程竣工后，对项目进行责任成本的最终考核，按本“办法”规定的责任成本范围对项目责任成本进行整体核实后，特级项目上报公司合约部审批，其他项目报公司合约部门备案。 3.3 项目部 1) 施工期间的责任成本控制、核算与分析。
建设项目责任成本测算及确定
建设项目责任成本测算及确定 项目责任成本由工程制造成本和现场经费两部分组成。项目责任成本测算的范围是施工承包合同中自行承包施工部分和施工承包合同中自行分包施工部分。 一、工程制造成本由工程实体消耗、施工措施费、其它直接费、因果费用和 包干费五部分组成。 （一）工程量取定原则：测定项目责任成本时，主要暂按合同中自建部分工程量清单。 （二）工程实体消耗是指完成工程实体所用的人工和材料。根据分包方式的不同，工程实体消耗分为两种情况： 1、专业分包项目：不分人工、材料、机械，按分包单价计算。 2、包清工项目：按人工、材料分别计算。 （1）人工费：由公司组织发包的工程，按与劳务方签订合同中的规定计算； 人工费=∑（合同工程量*单价）。 （2）材料费：除劳务队伍采购的零星材料、辅助材料外，所有材料均由公司采购部门和项目部共同组成采购招标小组组织材料采购，责任成本中的材料价格按公司上月的实际采购价确认。材料费=∑（某种材料消耗量*上月采购价）。零星材料及辅助材料按与劳务签订的劳务合同中的规定计算。 （三）施工措施费由机械费、脚手架费、模板费、其它措施费组成。 1、机械费：大型机械按已批准的施工组织设计或施工方案中的配置量和使 用天数乘以市场台班租赁单价计算，机械费=∑（某类机械使用天数*台班租赁单价）。中小型机械按与方签劳务订合同中的规定计算，大型机械进出场费、安拆费、基础费、指挥人员工资，按市场价格一次包死。 2、脚手架费：按已批准的施工方案和技术措施确定脚手架的使用量后乘以 劳务价格，确定脚手架使用费。 3、模板费：按合同中自建部分工程量清单，按市场采购价折合周转次数，
一般周转为6次测算，确定模板费用。 4、其他措施费：工程采用其他措施的，如凿毛、加粘结剂等工程量清单中 没有的，在测算时暂不计入，考核时根据结算增加。 （四）其他直接费：包括水电费、检验试验费、工程测量费、总包管理费、分包配合费、二次或多次倒运增加费用。 1、水电费：按建筑面积10元/m2。无建筑面积按自行完成合同额的1%。 2、检验试验费，工程定位复测、工程点交、场地清理费按建筑面积3元/ ㎡。无建筑面积按自行完成合同额的0.3%。 3、电线电缆：按建筑面积5元/m2。无建筑面积按自行完成合同额的0.5%。 4、总包管理费：按合同从业主收回的6：4分成公司得6项目得4，项目争 取回来的4：6分成公司得4项目得6。 5、二次或多次驳运费：由项目部自行办理签证。 6、垃圾清运费：由项目部自行办理签证。 （五）因果费用：包括工期抢工费、安全文明施工费和工程创优费。 1、工期抢工费如业主要求抢工期，业主补贴的费用全部归项目，如业主无 补贴，公司亦不增加。 2、安全文明施工费按建筑面积15元/m2。无建筑面积按自行完成合同额的 1.5%。 3、工程创优费：为鼓励项目提高质量、提升公司的社会信誉度、知名度， 公司提倡项目部申创有关奖项（分“优质结构”工程、“优质”工程），公司给予参与申创的项目一定的费用补贴，费用计算由项目根据有关施工规定设计相关方案，此部分有关费用在责任成本测算时不计取；按实际收入额，列入工程结算收入。 二、现场经费由临建设施费、管理人员工资、办公费、市内交通费、手机 费和业务招待费六部分组成。 （一）临建设施费：按建筑面积10元/m2。无建筑面积按自行完成合同额的1%，回收残值归公司。
工程项目责任成本控制与影响因素分析(新编版)
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 工程项目责任成本控制与影响 因素分析(新编版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
工程项目责任成本控制与影响因素分析 (新编版) 近几年来，随着施工企业经营规模不断扩大，年完成施工产值日上台阶，但产值利润相对低下，亏损项目日益增多，究其原因是多方面的：其一，由于建筑行业竞争激烈、市场不甚规范、工程造价低、施工难度大；其二，在成本管理与控制上缺乏完整的、科学的办法和手段，粗放型经营管理方式依然存在……如何扼制项目经营日益亏损的局面，提高其产值利润率是施工企业亟待解决的问题，笔者仅就工程项目责任成本控制及影响因素作简要分析。 一、工程项目责任成本控制 成本控制是成本管理的重要环节。工程项目成本控制是根据项目的成本计划，对项目施工过程中所发生各种费用的支出，采取一系列控制方法和措施来进行严格的监督和控制，及时纠正偏差、总
结经验，保证项目成本目标的实现。由于施工生产的特殊性，决定着工程项目的责任成本管理和控制环节较多，一般包括施工准备阶段、施工阶段、验收移交阶段，每一个阶段之间只有环环紧扣、拟定有关预防成本失控的技术、组织和经济措施，才能弥补成本控制工作的先天不足，做到防患于未然，真正发挥责任成本前馈和反馈控制的作用。 （一）施工准备阶段责任控制 建立施工项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标，使施工企业从源头把住成本关口的重要环节。因此，工程项目中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目经济效益，做到心中有数，于此，施工企业内部应实施招投标制，组建项目经理部，对工程项目成本的形成进行全过程、全员、全方位的控制，有效地进行责任成本管理。 责任成本既是施工企业对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目经理部努力要达到的成本目标要求。为实现责任成本目标，
建筑工程项目责任成本的全过程管理
建筑工程项目责任成本的全过程管理 发表时间：2018-09-18T16:37:24.143Z 来源：《基层建设》2018年第25期作者：刘锦霞[导读] 摘要：本文归纳总结了工程项目包含的主要成本控制目标，提出了项目成本数据统计、目标责任成本过程考核、成本调整和兑现管理等工程项目责任成本的全过程管理措施，对提高工程项目精细化管理水平，实现效益指标提供了很好的思路。 采用招标方式确定分包方，履行合同义务，严格执行分包合同约定价格；严控合同外用工。依据审核后的施工图预算进行总量控制，过程严格计量已完工程量，结算按照合同、工程量计算规则计算实体工程量，并进行分包结算复核。 3.非生产性人、材、机成本控制 严格控制非生产性的人工、材料、机械等费用，不得发生分包施工成本、临设、安全、办公生活设施和项目部现场管理成本外的其他费用，如果确有需要，须有报批手续。 4.安全文明施工费用控制 安全文明施工费应符合国家有关文件和计量规范的规定。按批准方案足额投入使用，杜绝人员伤亡及较大机械设备事故、较大火灾事故，竣工后进行回收，冲抵项目成本，造成丢失浪费情况进行处罚。 5.临时设施控制 临设要本着规范、经济适用原则，按批准方案投入使用，竣工后进行回收，冲抵项目成本，造成丢失、浪费情况进行处罚。 6.现场管理费用控制 管理人员岗薪、办公费、交通差旅费、通讯费和业务招待费，控制在核定的预算成本之内。 7.工期控制 合理安排，避免工期延误。因业主原因导致工期延误，及时办理工期顺延确认和费用补偿签证；避免因工期拖延导致业主索赔。 8.质量控制 提高工序质量一次合格率；杜绝重大质量事故，减少质量通病，降低返修成本支出。 9.资金控制 按合同约定比例及时足额回收工程款；按合同约定条件、时点支付分供方应付款项。 二.数据统计和考核 按照项目目标管理责任书的约定，对项目部各项目标管理完成情况开展过程考评和竣工考评，根据考核结果进行相应奖罚兑现。 1.成本数据统计 成本数据统计一般由项目商务部门牵头，项目财务部门、物资部门、项目管理部门配合，根据工程进度，统计总分包进度结算、物资出入库、现场费用开支等情况，进行项目成本盘点；工程项目商务经理填写项目月度商务报告，上报公司合约成本部门。 2.过程考核 （1）项目进行商务策划，实施后产生效益的，由公司商务管理部门进行考核；项目优化立项有过程奖励的，项目部填报“项目优化奖励申请表”报公司总经济师审核、兑现。 （2）项目每半年一次，按要求填写项目成本分析表、项目现场费用分析表，报送公司商务管理部门进行考核，确定项目过程效益，出具考核报告，有奖励的报公司总经济师审核、兑现。 （3）项目过程效益未完成指标的项目，项目部应进行分析，对阶段性未完成指标、亏损项目提出预警、拟定纠偏措施，落实责任人等。 三、项目责任成本的调整 1.合同造价增减引起责任成本调整合同条件重大变化确认后 14天内，重新测算项目预算成本，确定项目责任成本，签订补充责任书予以明确。 2.施工过程更换项目经理，在更换项目经理后 14 天内，应办理书面交接手续，签订补充协议，明确双方后续工作及奖罚等内容，并进行项目过程效益考核，必要时进行审计。 3.标书重大漏项或测算重大失误，引起责任成本调整标书有重大漏项、测算有重大失误或其他事项对项目上交利润率有重大影响等特殊情况，可在条件重大变化确认后 14 天内，调整责任成本，签订补充责任书予以明确。 4.成本发生变动，项目部不申报的调整方法：当项目成本发生变动时，项目部未提出责任成本调整，公司商务管理部门进行测算，必要时，对责任成本进行调整，低于原利润指标的不予调整；高于原利润指标的，进行调整。 四.考核兑现流程 1.总包结算完成后进行应收账款确认，分包结算完成后进行应付账款确认，并对项目进行关账。 2.公司审计部门对项目上报的考核资料进行项目效益确认；项目部结合商务策划、过程实施及成本管控情况进行商务总结。 3.公司商务管理部门收到效益确认后，组织竣工考核并出具报告。 4.经考核返还预留风险金或有奖罚的，项目部提出奖罚分配方案，经批准后进行兑现。 结语：责任成本过程管控也就是项目实施过程中的目标成本管控；只要责任成本控制住了，目标利润额就能实现。工程项目全过程管理活动中，要做好工程项目目标责任成本的全过程管理，不但能为我们化解营销、市场、管理等风险，还能增强项目履约和企业盈利能力，值得我们不但探索和改进。
责任成本测算及确定
责任成本测算及确定(讨论稿） 项目责任成本由工程制造成本和现场经费两部分组成。项目责任成本测算的范围是施工承包合同中自行承包施工部分和施工承包合同中自行分包施工部分。 一、工程制造成本由工程实体消耗、施工措施费、其它直接费、因果费用和 包干费五部分组成。 （一）工程量取定原则：测定项目责任成本时，主要暂按合同中自建部分工程量清单。 （二）工程实体消耗是指完成工程实体所用的人工和材料。根据分包方式的不同，工程实体消耗分为两种情况： 1、专业分包项目：不分人工、材料、机械，按分包单价计算。 2、包清工项目：按人工、材料分别计算。 （1）人工费：由公司组织发包的工程，按与劳务方签订合同中的规定计算； 人工费=∑（合同工程量*单价）。 （2）材料费：除劳务队伍采购的零星材料、辅助材料外，所有材料均由公司采购部门和项目部共同组成采购招标小组组织材料采购，责任成本中的材料价格按公司上月的实际采购价确认。材料费=∑（某种材料消耗量*上月采购价）。零星材料及辅助材料按与劳务签订的劳务合同中的规定计算。 （三）施工措施费由机械费、脚手架费、模板费、其它措施费组成。 1、机械费：大型机械按已批准的施工组织设计或施工方案中的配置量和使 用天数乘以市场台班租赁单价计算，机械费=∑（某类机械使用天数*台班租赁单价）。中小型机械按与方签劳务订合同中的规定计算，大型机械进出场费、安拆费、基础费、指挥人员工资，按市场价格一次包死。 2、脚手架费：按已批准的施工方案和技术措施确定脚手架的使用量后乘以 劳务价格，确定脚手架使用费。 3、模板费：按合同中自建部分工程量清单，按市场采购价折合周转次数，
一般周转为6次测算，确定模板费用。 4、其他措施费：工程采用其他措施的，如凿毛、加粘结剂等工程量清单中 没有的，在测算时暂不计入，考核时根据结算增加。 （四）其他直接费：包括水电费、检验试验费、工程测量费、总包管理费、分包配合费、二次或多次倒运增加费用。 1、水电费：按建筑面积10元/m2。无建筑面积按自行完成合同额的1%。 2、检验试验费，工程定位复测、工程点交、场地清理费按建筑面积3元/ ㎡。无建筑面积按自行完成合同额的0.3%。 3、电线电缆：按建筑面积5元/m2。无建筑面积按自行完成合同额的0.5%。 4、总包管理费：按合同从业主收回的6：4分成公司得6项目得4，项目争 取回来的4：6分成公司得4项目得6。 5、二次或多次驳运费：由项目部自行办理签证。 6、垃圾清运费：由项目部自行办理签证。 （五）因果费用：包括工期抢工费、安全文明施工费和工程创优费。 1、工期抢工费如业主要求抢工期，业主补贴的费用全部归项目，如业主无 补贴，公司亦不增加。 2、安全文明施工费按建筑面积15元/m2。无建筑面积按自行完成合同额的 1.5%。 3、工程创优费：为鼓励项目提高质量、提升公司的社会信誉度、知名度， 公司提倡项目部申创有关奖项（分“优质结构”工程、“优质”工程），公司给予参与申创的项目一定的费用补贴，费用计算由项目根据有关施工规定设计相关方案，此部分有关费用在责任成本测算时不计取；按实际收入额，列入工程结算收入。 二、现场经费由临建设施费、管理人员工资、办公费、市内交通费、手机 费和业务招待费六部分组成。 （一）临建设施费：按建筑面积10元/m2。无建筑面积按自行完成合同额的1%，回收残值归公司。
工程量清单计价模式下的成本测算
工程量清单计价模式下的成本测算 （程义广） 2003年以后在全国围大力推行工程量清单报价的同时，原有的定额和费率计价式还在使用，电力项目还在沿用该系统的概算、预算定额。公司目前在建项目有多种计价式。公司目前推行的四种管理模式，对项目成本测算要求也不尽相同，不同的分公司，成本测算法也不一致。 自中国加入WTO后，国外投资商、承包商大量进入国建筑市场，竞争更加激烈。公司在成本测算面，主要是沿用传统的测算式。传统的测算式基础有两点：一是采用传统自营施工的管理模式，二是采用各地定额和费率计价。 下面简单介绍工程量清单计价模式下的成本测算。 一、工程量清单计价式一般费用组成 1、开办费（或称措施费） 2、实体工程量清单，有的按不同 3、其他费用，如总包管理费用、配合费、甲指定分包费用（室外、电梯、装饰、智能化等）、暂定金额、独立工程（如燃气、有线电视、不可预见费）、临时用工等。 二、测算框架（见汇总表） 1、开办费（或措施费） 2、实体工程量清单费用 （1）自行施工部分
（2）专业分包部分 3、其他费用，如甲指定分包、暂定金额、税金、资金成本、风险成本等。 三、测算说明 工程量清单计价模式成本测算基础是综合单价分析，要将成本分析到每一个子目，与传统套定额有本质的区别。成本测算是否准确，费用是否合理，关键在于能否达到每一个子目都有成本分析，每一笔费用是否有依据，关键影响因素有： （1）不同工种的劳务人工单价（包括辅材）。 （2）主要材料单价。 （3）施工案，包括临时设施、大型设备配备、租赁料具投入、脚手架搭设、配模式、工期、质量要求等。 （4）现场管理质量：主要材料用量受控、现场管理力量等（一）开办费 不同的地区，不同的工程，不同的投资商，不同的开发时间，编制的开办费清单是不一样的，根据惯例，列举以下常规开办项目，供参考。见附表1开办费表 （二）工程量清单中自行施工部分 1、人工费 （1）单个子目人工费分析，包括了辅材。见附表9单价分析表。 （2）人工费整体分析，将工程量清单中的人工费合计数，与按照施工案确定的劳动力计划、劳动力市场单价计算出的人工费相比较，
工程施工项目目标成本责任制的内容
工程施工项目目标成本责任制的内容 组建项目经理部确定项目经理和各个岗位管理人员后，也就确定了相应的“责、权、利”。“责”是指完成施工项目目标成本控制指标的责任；“权”是指对责任承担者为了完成施工项目目标成本控制旧标必须具备的权限；“利”是根据施工项目目标成本控制目标完成情况，给予责任承担者相应的奖惩。三者和谐统一，缺一不可。关键是将目标落实到人。施工项目目标成本责任制内容包括以下几方面： 一、预算、计划、统计、合同人员的管理责任内容 1．根据招投标文件、报价和合同条款，客观分析各种因素，全面、合理编制分析施工项目直接成本，为企业确定施工项目目标成本提供可操作性依据； 2．了解工程形象进度，及时按规定计量，做好基础核算资料，定期对已完工程产值进行计划成本与实际成本的分析工作，及时发现问题，提出纠偏意见，使施工项目目标成本处在受控状态； 3．研究合同的不确定项目，与项目管理人员配合，增加工程收入； 4．及时反馈和研究工程发生的变更，做好索赔，保证工程收入； 5. 参加对外经济合同的谈判和决策，严格控制分包，确实做到计划性收入，商品化支出。 二、材料人员的管理责任内容 1．材料采购和构件加工，择优选择。进场材料，正确计量，认真验收，降低采购成本，减少采购过程中的管理损耗，为降低材料成本把好第一关，合理安排材料储存，减少资金占用；2．根据施工进度计划，及时组织材料供应，确保施工项目顺利进展，防止因停工待料造成损失； 3．施工过程中，严格执行限额领料制度，控制消耗，做好余料回收和利用，配合成本分析提供实际消耗水平数据； 4．周转材料及时回收、进退场，节省租费，提高利用率。 三、机械设备人员的管理责任内容 1．根据施工方案，合理选择机械； 2．配合项目成本核算人员做好机械设备折旧、摊销分析。 四、工程技术人员的管理责任内容 1.合理安排进度计划，严格执行技术规范，确保工程质量，消灭质量事故，降低质量成本；2．根据设汁要求与工程特点，运用自身技术优势，采用实用的有效技术措施和合理方案，走经济和技术相结合的道路，为降低工程成本提高经济效益开拓途径； 3.严格执行安全操作规程，减少一般事故，消灭重大人身伤亡事故和设备事故，降低事故成本。 五、行政管理人员的管理责任内容 1.根据施工大纲和施工项目目标成本要求，合理安排后勤人员，节约工资性支出，控制非生产性开支； 2．管理好行政办公财产物资，防止损坏和流失； 3．安排好后勤服务，确保工程施工需要。 六、财务成本人员的管理责任内容 1．按照施工项目目标成本和财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出； 2．建立月报财务收支计划制度，根据生产需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的； 3．建立辅助制度，及时向项目经理和有关管理人员反馈信息，以对资源消耗进行有效控制；
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法 第一章总则 第一条为提高施工项目（以下简称项目）的经济效益，规范项目责任成本管理行为，适应竞争日趋激烈的市场，不断提升企业在建筑市场的竞争能力和创效水平。根据股份公司项目责任成本管理方面的有关规定，结合项目责任成本管理实际情况，制定本办法。 第二条本办法所称的责任成本管理是指将项目的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定，采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式，明确成本控制的责任单位和责任人，并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。责任成本管理的根本要求是落实成本责任制。 第三条责任成本管理应遵从收支分管、预控先行、预算约束、动态管理、量价双控、责任分解、奖惩结合以及专业化管理等指导原则。 第四条责任成本管理的基本任务是：按照“全面系统、科学预控、目标明确、责任量化、规范操作、执行有力、考核严格、员企双赢、基础扎实”的工作要求，建立健全责任成本管理运行机制，促进企业精益管理，最终实现企业提质增效、创信树誉的管理目标。 第五条责任成本管理的重点工作。因受项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、管理模式、技术标准、资源供应、准入规定、规范程度等多重因素影响，责任成本管理应有所侧重，在
健全体系、建立机制、完善制度、规范程序、落实责任制的基础上，重点抓好项目风险管控、成本预控、责任预算、过程成本控制、核算分析、考核兑现等主要环节。 第六条责任成本管理工作由各级经济管理（成本）部门牵头，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。 第七条本办法适用于集团公司工程施工项目，包括对外承包项目、分包项目、 EPC项目及PPP项目等。 第二章组织体系 第八条项目责任成本管理实行集团公司指导、公司监管、单位（在设立的子分公司、办事处、公司直管项目部等）管理、项目部直接控制四级管理体制。 第九条集团公司作为责任成本管理的指导层。主要职责是： 1. 制定责任成本管理宏观政策和制度办法； 2. 指导公司建立健全责任成本管控体系； 3. 协调和加强集团内各单位之间交流、培训； 4. 督导、考评公司单位及项目责任成本管理工作； 5. 审议新开辟市场风险评估报告； 6. 指导单位责任成本管理信息化建设工作。 第十条公司作为责任成本管理的监管层。主要职责 是： 1. 贯彻执行集团公司责任成本管理的有关制度；
投标阶段成本测算
xxx公司工程投标阶段成本测算管理办法 一、目的 为进一步提高工程项目投标报价的科学性、合理性，增强企业的竞争能力，工程投标前须对工程项目进行成本测算，标前评估，以达到先算后干、收益明确的目的。 二、管理原则 （一）所有投标项目在投标前必须按本规定进行成本测算，扼守成本底线。 （二）拟派项目部必须参加成本测算的各项工作，并参加最终成本底线和预期收益率的确定。（三）标前成本测算必须由主策划人组织评审方可确定。 （四）费率计价项目：必须拟定模拟清单,按本办法的规定方法进行成本测算。 三、管理职责 （一）市场拓展部作为公司投标报价的牵头组织部门，需要及时发放招标文件，进行前期市场策划交底，组织现场踏勘，标前答疑，根据竞争对手情况确定竞争策略，确定主策划人，组织标前评审会。 （二）投标报价部作为公司投标报价的责任部门，牵头组织投标项目标前成本测算的工作，对投标时间进行安排，参加现场踏勘、标前答疑、主要施工方案的确定等会议，对拟分包项目和主要材料进行询价，负责临时设施、模板、脚手架、大型机械、安全文明施工、现场经费等措施项目的测算。按照评审程序最终确定测算结果。 （三）技术中心作为公司投标施工组织设计的编制单位，参加现场踏勘，标前答疑，及时确定主要施工方案。 （四）拟派项目经理部作为工程中标后项目实施的主体，承担项目工期、质量、安全、成本等管理的职责，拟派项目部项目经理、总工程师、商务经理、预算员在公司技术中心和投标报价部的领导下，参加投标技术标和商务标的编制，同时，参加标前成本测算的全部工作。 四、测算依据 （一）招标文件、图纸、工程量清单、答疑。 （二）工程所在地的预算定额作为实体性消耗标准。 （三）工程所在地工程造价信息、询价资料及当地政府相关计价文件。 （四）xxx公司相关文件及规定。 （五）其他参考依据：xxx公司非实体性消耗历史成本、 xxx公司专业分包、劳务分包、物资及租赁历史成本。 五、测算步骤 （一）技术中心组织相关部门及人员讨论，确定主要施工方案：主要方案需经过公司总工程师、总经济师、技术开发部经理、投标报价部经理、项目经理、项目总工程师、主策划人召开专门会议确定，在主要施工方案确定时，要进行经济合理性测算。 （二）投标报价部和项目部预算人员进行工程量计算或复核。 （三）投标报价部组织进行成本策划，确定拟分包项目和自营项目。 （四）投标报价部对拟分包项目进行询价。 （五）投标报价部和项目部确定自营项目的劳务分包模式。 （六）投标报价部根据承包模式，对自营项目的实体性内容进行初步估价。 （七）投标报价部对临时设施、模板、脚手架、大型机械、安全文明施工、现场经费等进行测算。 （八）市场拓展部组织标前评审会，确定成本底线。 六、测算方法 （一）实体工程中拟专业分包工程成本测算
工程项目责任成本控制与影响因素分析(正式)
编订：__________________ 单位：__________________ 时间：__________________ 工程项目责任成本控制与影响因素分析(正式) Deploy The Objectives, Requirements And Methods To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑
文件编号：KG-AO-7796-88 工程项目责任成本控制与影响因素 分析(正式) 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对目的、要求、方式、方法、进度等进行具体、周密的部署，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 近几年来，随着施工企业经营规模不断扩大，年完成施工产值日上台阶，但产值利润相对低下，亏损项目日益增多，究其原因是多方面的：其一，由于建筑行业竞争激烈、市场不甚规范、工程造价低、施工难度大；其二，在成本管理与控制上缺乏完整的、科学的办法和手段，粗放型经营管理方式依然存在……如何扼制项目经营日益亏损的局面，提高其产值利润率是施工企业亟待解决的问题，笔者仅就工程项目责任成本控制及影响因素作简要分析。 一、工程项目责任成本控制 成本控制是成本管理的重要环节。工程项目成本控制是根据项目的成本计划，对项目施工过程中所发生各种费用的支出，采取一系列控制方法和措施来进
绿城地产集团 成本造价 -目标成本测算(可研版)编制指引
绿城集团 目标成本测算（可研版）编制指引 编制__________ 日期__________ 审核__________ 日期__________ 审批__________ 日期__________ 修订记录
1目的： 1.1指导各项目可研阶段目标成本测算的制定，规范公司成本数据的归集和 积累； 1.2为获取土地提供参考依据，能够较为准确地测算项目收益情况。 2适用范围： 公司所有项目可研阶段目标成本的编制。 3术语及定义： 3.1目标成本测算（可研版）：在可研阶段进行的项目目标成本测算，为获取 土地提供参考依据。 4职责： 4.1造价咨询公司总部/片区或项目公司成本人员：收集相关数据和资料，进 行可研阶段工程成本测算，包括前期准备费用中的前期工程费、主体工 程、室外管网工程、室外环境工程、公共配套设施等目标成本测算； 4.2集团成本管理部：审核可研阶段目标成本； 4.3集团、项目公司财务部：收集相关数据和资料，进行可研阶段工程成本 之外的目标成本测算，包括土地费用、前期准备费用中的勘察设计费、 规费，工程间接费、工程不可预见费、酒店开办费、开发间接费、期间 费用等目标成本测算，汇集工程目标成本形成可研阶段目标成本测算； 4.4集团运营管理部、建筑规划公司总部、片区或项目公司：提供与相关的 成本信息和数据，如：土地信息、周边配套等，编制填写可研阶段《总
制作审核批准责任部门造价咨询公司体规划指标》； 5集团、片区或项目公司：工作程序： 5.1确定规划指标 测算前，首先填写“总体规划指标表”。可研阶段规划指标为项目总体规划指标。 由集团组织土地拓展时，集团或片区运营管理部提供土地基本信息，建筑规划公司填写总体规划指标表。 由片区或项目公司组织土地拓展时，片区或项目公司提供土地基本信息，并填写规划指标表。
项目责任成本测算方法
项目责任成本测算方法 一、直接工程费 (一)劳务费 是指从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。 责任成本测算中劳务费包括：钢筋、砼、砌体、抹灰、杂工、计时工。
物资人员薪酬按公司人力资源部对项目现场管理人员配置方案中物资人员配置情况及公司薪酬标准进行测算。 当期材料价格根据公司物资部门的市场询价、公司投标单价、业主指定材料价确定（均为到工地价）。 (三)机械费
是指施工机械作业所发生的机械使用费以及机械安拆费和场外运费。． 目标成本测算中机械费包括：塔吊使用费、施工电梯使用费、吊车使用费、门架使用费、泵车使用费、商品砼泵送费、大型机械设备基础、施工用电费、机械折旧费（自购）、机械使用燃油费、机械修理费、塔吊指挥工资、机电人员薪酬等。 1.大型机械设备使用费=∑大型机械进出场费+∑大型机械安拆及验收费＋∑大型机械设备台班量×公司机械设备租赁单价。
墙面保温工程费、楼地面装饰工程费、幕墙工程费、天棚装饰工程费、门窗工程费、油漆、涂料工程费等 1.专业分包费用=∑清单（定额）工程量×分包单价 2.分包单价参照公司同类型分包价格 二、措施费． （一）模板及支架费 模板及支架目标成本测算包括：模板人工费、模板材料费、木枋材料费、钢管租赁费（支撑用）、碗扣租赁费、对拉螺杆材料费 模板人工费＝模板清单（定额）工程量×模板人工单价 模板人工单价为同期同结构类型工程的劳务招标、中标价或市场询价。其人工单价已包含了该项工作内容需要的辅材、小型机械费。
（现场钢筋、木工加工棚，材料库房堆场、排水沟及场地平整道路硬化）、现场围墙，租房费用。临时水电费含生活、生产临时水电发生的电线电缆及配电箱等配电线路材料费和人工费，生活用水电费等。 临时设施费根据工程规模、合同工期情况、施工场地情况按自行部分收入总计
建筑企业工程项目责任成本管理
建筑企业工程项目责任成本管理 建筑行业市场竞争机制逐步完善，招投标价格日趋合理，企业利润空间边寨，在确保工程质量的前提条件下，加强内部管理，压缩可控成本，成为企业提升利润空间的有效手段。“十三五”期间，众多建筑企业将成本管理作为核心管理手段之一，以减少、消灭亏损工程项目，实现规模与效益、结构与布局的合理匹配，进一步增强其他核心竞争力，推动企业可持续发展，实现企业价值最大化。 实践证明，责任成本管理是建筑企业推行精益管理的科学手段。比如中铁建一直推行责任成本管理工作，系统内出现了一批卓有成效的成本管理模式，企业和项目取得良好业绩。为了进一步推动责任成本管理深入开展，慧朴管理在此将责任成本管理的基础内容做简单的整理，希望广大建筑企业能够有所启发。当然，内容中也存在一些不当之处，恳请读者批评指正，谢谢！ 一、什么是责任成本 责任成本则是按照责任者的可控程度所轨迹的应由责任者负担的成本。划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利议题、分机控制的思想。项目责任成本就是项目实施过程中按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地讲就是按照“谁负责、谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的账户上。其以可控成本为对象，以责任为中心，以利益为驱动。
需要注意几个问题： （1）把握责任成本的内涵。需要明确项目过程中责任的范围，这样成本才能正确归集和考核。 （2）了解责任成本和工程成本的联系。 （3）了解责任成本与工程成的区别。他们的核算对象、核算范围、核算周期以及作用都不同。 责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位（作业单位）和业务部门，划分成若干个责任单元，根据各责任单元的责任范围，按照统一的标准编制各责任单元的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的一种成本管理方法。 二、建筑企业的责任成管理 建筑企业推行责任成本管理是必然性。 经济全球化发展趋势要求在建筑企业层面进行管理创新。 竞争激烈的建筑市场要求建筑企业成本管理要效益。 大型工程项目的特性对成本管理提出了新要求。 传统的成本管理已不能适应企业发展的需求。
项目责任成本测算方法
项目责任成本测算方法 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
项目责任成本测算方法 一、直接工程费 (一)劳务费 是指从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。 责任成本测算中劳务费包括：钢筋、砼、砌体、抹灰、杂工、计时工。 钢筋、砼、砌体、抹灰人工费＝清单（定额）工程量×人工单价 杂工（含计时工）人工费＝劳务费之和×3% 人工单价按同期同结构类型工程的劳务招标、中标价进行测算。其人工单价已包含了该项工作内容需要的辅材、小型机械费。 (二)材料费 是指为构成工程实体而消耗的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的购买及相关费用。 目标成本测算中材料费包括钢筋、砼、水泥、砌体、砂、装饰、零星材料等，采保费、施工用水、物资人员薪酬等。 实体材料费=∑清单（定额）工程量×（1+损耗率）×当期材料市场价格（或内部定额价格）。 商品砼损耗率为0 、钢筋损耗率为%，其它材料损耗率取定额与公司内部损耗率的低值。 施工用水费＝项目自行部分收入×% 物资人员薪酬按公司人力资源部对项目现场管理人员配置方案中物资人员配置情况及公司薪酬标准进行测算。 当期材料价格根据公司物资部门的市场询价、公司投标单价、业主指定材料价确定（均为到工地价）。 (三)机械费 是指施工机械作业所发生的机械使用费以及机械安拆费和场外运费。
目标成本测算中机械费包括：塔吊使用费、施工电梯使用费、吊车使用费、门架使用费、泵车使用费、商品砼泵送费、大型机械设备基础、施工用电费、机械折旧费（自购）、机械使用燃油费、机械修理费、塔吊指挥工资、机电人员薪酬等。 1.大型机械设备使用费=∑大型机械进出场费+∑大型机械安拆及验收费＋∑大型机械设备台班量×公司机械设备租赁单价。 机械设备台班量根据施工组织设计中各类设备配置、结合合同工期计算。 2、商品砼泵送费＝商品砼材料消耗量×当期砼泵送市场询价。 3.大型机械设备基础费按施工组织设计方案，结合公司劳务及材料当期市场询价进行测算。 4、机械电费=∑机械设备耗电数量*预计使用时间*单位电价格。 5、塔吊指挥工资＝塔吊使用时间×当期塔吊指挥月工资市场价 6、机电人员薪酬按公司人力资源部对项目现场管理人员配置方案中机电人员配置情况及公司薪酬标准进行测算。 (四)专业分包费用 是指以包工包料形式发生的构成工程实体的费用。 目标成本测算中专业分包费用包括：土石方工程费、边坡支护工程费、桩基工程费、砌筑抹灰工程费（含调拔材料差价）、钢筋机械连接工程费、预应力钢筋工程费、防火门工程费、人防门工程费、钢结构工程费、屋面防水工程费、墙地面防水工程费、变形缝工程费、彩钢板楼屋面工程费、屋面保温工程费、墙面保温工程费、楼地面装饰工程费、幕墙工程费、天棚装饰工程费、门窗工程费、油漆、涂料工程费等 1.专业分包费用=∑清单（定额）工程量×分包单价 2.分包单价参照公司同类型分包价格 二、措施费 （一）模板及支架费 模板及支架目标成本测算包括：模板人工费、模板材料费、木枋材料费、钢管租赁费（支撑用）、碗扣租赁费、对拉螺杆材料费