自创W和Aloft酒店品牌

自创W和Aloft酒店品牌：使命陈述和战略

喜达屋饭店及度假村国际集团原名为喜达屋住宿设施投资公司/喜达屋膳宿公司（Starwood Loding Trust/Starwood Loding Corp.）更名前，在1996年，它拥有100家饭店，26483间客房，年收入为3.853亿美元。1990年代，喜达屋完成了更名、对ITT集团和 Westin饭店的购并三件大事，这在其发展历程中具有相当大的影响。接下来，喜达屋集团又通过并购等手段陆续将至Sheraton、The Luxury Collection等品牌归于旗下，最近一次并购案发生在2005年，喜达屋集团购买了Le Méridien 品牌。2008年，在美国《HOTELS》杂志的年度评选中，喜达屋集团以管理942家酒店、284800间客房的数据名列全球酒店集团第8名，和上一年度持平。

喜达屋集团使命陈述

“创造最成功的品牌、最全球化、最能彰显时尚生活方式（LIFE STYLE）的酒店企业，而我们将通过形成一个相互信任尊重的公司大家庭来实现这一目标，我们致力于通过创新和革新来为我们的公司竖立崭新形象，并使这里成为世界上有史以来最具乐趣的工作场所。”

如图1所述，喜达屋的企业使命陈述主要涉及Fred R. David提出的使命陈述要素中产品与服务、市场形象、关注员工、自我认知等方面内容，其中最主要的无疑是提出要做时尚生活方式（LIFE STYLE）的酒店企业，这是和其他国际酒店业巨头如万豪、洲际等的企业使命有所区分、最明显不同的地方所在，正是这一点，决定了喜达屋除了为扩大集团体量、争取某些地区市场份额而采取的“水平一体化”战略之外，决定着重设计出W和Aloft两大酒店品牌，推行“产品开发”战略，力图使市场知晓什么才是时尚生活方式（LIFE STYLE）酒店。

图1 使命陈述要素

喜达屋集团品牌发展大事回顾

●1994年，向日本Aoki集团购买了Westin酒店品牌。

●1998年，和ITT Sheraton集团实施了并购案，获得了Sheraton、Four Points

by Sheraton和 The Luxury Collection三家酒店品牌的控制权。

●1999年，发布了W酒店品牌。

●2005年，发布了Aloft酒店品牌。

●2006年，和Air France集团实施了并购案，购买了Le Méridien酒店品牌。

●2006年，发布了环保友好型酒店品牌element by Westin。

W和ALOFT品牌介绍

和Sheraton、The Luxury Collection、Westin、等通过购买或者并购而来的品牌不同，W和Aloft是喜达屋集团自行设计开发的酒店品牌。

1998年12月，第一家W酒店在纽约开业，目前为止已经在全球主要城市和度假地拥有了25家分店，喜达屋集团官方网站上形容W酒店是“是代表全球化生活方式的酒店品牌。”

其使命称述为“W 酒店将独立酒店的个性化时尚风格与主流商务酒店值得信赖、始终如一的卓越品质和体贴周到的服务融为一体，从而完美地重新诠释了高档酒店住宿体验，成为业界最为成功的酒店品牌。”

“W 酒店的成功源自对旅客需求的深入认识。W 酒店坚信，在旅途中旅客

也会如同在日常生活中一样寻求时尚风格与舒适享受之间的平衡。因此，W

酒店采用时尚醒目的设计，处处营造出宾至如归的氛围，并竭诚提供温馨舒适、体贴入微的服务和别具一格的设施，从而充分展现出这种平衡。”

而对于W酒店当前的市场地位，喜达屋官方网站上骄傲的宣称，“目前，W 酒店业已成为人们庆祝特别时刻的首选时尚场所。”

Aloft酒店作为W酒店的副品牌于2005年被喜达屋集团向市场发布，其核心营造团队均参与W酒店的设计和运营，根据喜达屋集团发布的Aloft推广手册上宣称，该酒店品牌的使命陈述为“Aloft是全力打造满足全球客户差异化需求的生活时尚品牌，她反映了我们顾客的愿望。通过聚焦于设计、无障碍科技以及舒适与便利，提供包括合理的售价、高质量的产品和服务在内的革新性的旅行体验。”2008年6月，第一家Aloft酒店在北美开业，喜达屋集团希望到2012年，其规模可以达到500家。

喜达屋的“水平一体化”战略简介

从喜达屋集团的历史可以看出，在自行创造出W酒店品牌之前，喜达屋采用的战略类型明显呈“水平一体化”特征，通过一系列的并购活动，喜达屋用了不到20年的时间一跃成为世界排名前十的豪华酒店管理集团。

根据图2所示，Fred R. David在《战略管理（Strategic Management）》一书中提出了有效的水平一体化战略五原则，喜达屋的每一次并购无不体现了其中若干因素，如通过和ITT的并购案，使喜达屋的规模和品牌延伸度都有了大幅

的提高，而收购Le Méridien品牌则使喜达屋进入了原本影响力不足的欧洲和中东地区。

图2 有效的水平一体化战略原则

喜达屋实施“产品开发”战略的背景

但是，有一个关键的问题是喜达屋必须要面对并解决的，截至上个世纪末，除了Le Méridien尚未纳入喜达屋的体系之中以外，该集团旗下已经汇集了若干成规模的酒店品牌，然而遗憾的是，这些品牌并非由喜达屋首创，已经拥有了自身成型的品牌价值观和使命，这使喜达屋决心创造“最成功的品牌、最全球化、最能彰显时尚生活方式（LIFE STYLE）的酒店企业”的企业使命并不一致，什么是时尚生活酒店？喜达屋面临着如何向公众说清楚的压力，而解决这一难题的方法显然不能完全依赖对收购来的酒店进行品牌改造，这样做的不确定因素过多，于是，喜达屋做出了重要的战略决策，自创W酒店，向市场传递喜达屋的企业使命。

许多报道将Ross Klien——W酒店的前任总裁（president of W Hotels Worldwide），视为W酒店“背后的人”，把W酒店的成功归功于其个人的业绩，事实上，我们真正应该关注的人是Barry Sternlicht，喜达屋的前任CEO，正是他审时度势地创造了了W酒店。

喜达屋在开创W酒店品牌的时候，恰恰处于图3（同样出自Fred R. David，《战略管理（Strategic Management）》）所示的状态之下，在大背景方面，全球化使国际商务旅行和旅游业务持续增长，特别是亚太、中东地区对于国际酒店的需求呈现迅猛增长的态势；在行业状况方面，现代酒店业经过百年的发展，无论是在产品、技术还是服务方面都日趋成熟；在竞争方面，万豪、洲际、凯悦等大集团纷纷加快新开酒店的速度，而针对豪华全服务酒店这一层次，作为行业后来者，喜达屋旗下的酒店品牌相对其竞争者而言并无特别的竞争优势可言，更关键的地方在于喜达屋没有自己企业文化标志性的酒店品牌，例如，人们可以知道Westin，但未必知道其背后的喜达屋；从顾客的角度上来看，尽管上世界50、60年代出生的人仍然占据着豪华酒店的主流消费市场，但70中后期后出生的人，也就是通常所说的“E时代”伴随着网络时代、全球化以及以IT行业为代表的新经济，产生了不少年轻新贵，他们在豪华酒店，对于酒店产品有着与其父辈不同的需求，中国华典传媒咨询机构首席品牌顾问杨涛曾在其发表的《E时代的消费特征及其营销对策》一文中指出，“E时代”的消费特征具有选择的自主权、选择的个性化、选择的多样化、选择的效用性和选择的互动性等特征。

图2 有效的产品开发战略

在这些因素的影响下，加上喜达屋自身的企业使命又以时尚生活方式（Life Style）酒店为发展方向，因此，W和Aloft的应运而生就是很自然的事情了。

喜达屋实施“产品开发”战略的进程

“我们努力想让酒店变得与众不同，但我们对于酒店的基本功能也一样尽心”， Barry Sternlicht在指出W酒店的品牌构想是说，“这点和传统的精品酒店有很大不同，他们是为了艺术而艺术，而我们则仍然希望顾客能在客房里收发传真和工作，这使我想到能创造一个新颖独特的国际酒店品牌，有着时尚的外表和齐全的基本功能。”

Barry Sternlicht是这么想的，也是这么做的，首先，有效产品开发战略的条件之一是“企业要有很强的产品研发能力”，喜达屋为此招募了包括来自各行各业的创意人才，包括前Ralph Lauren营销公司高级副总裁Ross Klien，此外，喜达屋还和其他专业合作者共建W酒店的SPA、餐饮项目，值得一提的是，Barry Sternlicht的母亲是一位艺术家，而他本人至今仍在坚持作画，对于设计有着天生的爱好和艺术嗅觉，正式这种人力资源团队使W酒店的出炉奠定了基础。

截止2006年，不到十年时间，喜达屋在全球核心城市及度假地，如纽约、旧金山、芝加哥、首尔、墨西哥城、香港等地开设了25家W酒店，这些酒店注重顾客的舒适度，提供超越行业标准的床上用品、宽大的写字台、平板电视以及迷人的灯光、背景音乐设计，并搭配以“WHATEVER/WHENEVER”为注册商标的配套服务，为了强化时尚生活方式（Life Style）酒店元素，W酒店还开发了出售带有酒店标志的零售精品店，并提供在线销售服务，此外，他们还经常和时尚界、娱乐界的名人合作，向顾客提供别具一格的包价促销方案。

受W酒店巨大成功的鼓舞，喜达屋渴望将时尚生活方式（Life Style）酒店品牌向更年轻群体延伸，于是，2005年，喜达屋向公众发布了ALOFT酒店品牌，其创意团队和创造W酒店的是同一群人，对于这个品牌，Ross Klien形容他就象“四、五十年代耸立在高速公路边的假日酒店（Holiday Inn）一样，Aloft 是21世纪的汽车旅馆”，9英尺高的客房空间、全酒店实现无线上网、自助登记服务、24小时快餐服务、洗车服务以及带有Aloft特性的公共社交空间。而在其官方推广手册上，Aloft被定为于“新鲜、愉悦、自我实现”，要成为“旅途中的绿洲”。

在解释为什么要推出该品牌时，喜达屋解释道，“W 酒店的经验以及顾客的诉求告诉我们，顾客在转变，而酒店的变化却跟不上这种转变，20-30岁的顾客不仅仅需要一间能睡觉的客房，他们需要酒店有高科技元素、宽松的住宿环境、能提供自我动手（DIY ）服务的机会，而这个市场正在迅猛增长。”

到2012年，喜达屋渴望开出500家Aloft ，分布在全世界的商业区、机场、大学城、度假地以及时尚中心。

评论和建议

上世纪末以来，随着互联网和全球化的兴起，社会变化越来越快，酒店业也受到了波及，这种波及主要体现在顾客口味的变化以及新科技对于酒店的影响，喜达屋的使命陈述和为此进行的战略努力，无疑想在新的世纪到来之时，将自己和竞争对手区分开来，抢占竞争优势。

防御

进攻

战略 状况 应对措施

战略

抵制 变化

● 开发新产品与对手的新产品抗

衡

● 应对买方不可预知的需求和喜

好的改变

● 适应政府新的政策

● 因为需要而进行

抵制或相应 ● 防卫和保护公司

地位 参与 变化

● 分析市场全球化的前景

● 调查买方的需求、偏好和期望 ● 跟踪新技术的开发，以预测未来

的发展方向

● 为可预知的变化

预先制定计划：增加或适应方法和竞争能力、改

进生产线、加强

分销 引领 变化 ● 做新的或更好的技术的先导 ● 通过新产品开拓市场，挑起整个

产业界创新的浪潮 ● 努力谋求建立产业标准

● 抢占攻势

● 作产业变化的代

理，树立榜样 ● 影响游戏规则 ● 迫使竞争对手跟

随

图4 应对市场急剧变化的挑战

图4摘自Fred R. David在《战略管理（Strategic Management）》，作者引自《Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos》一书。很显然，根据图中所示，喜达屋创立W和Aloft两大酒店品牌的战略行动比较符合“进攻”、“引领变化”的战略状况，而执行效果也已初步显现，比如，喜达屋的主要竞争者洲际集团推出了Indigo酒店品牌应对Aloft,而凯悦则将要创造Andaz 酒店品牌来抵抗W酒店的强大攻势，其他类似的跟随者还包括Hyatt Place、Cambria Suites等等，从产生跟随者的角度上讲，喜达屋的战略无疑是成功的，扮演了挑起产业创新先行者的角色。

不过，个人以为，喜达屋在战略实施过程中应该注意全球化背景下势力依然强劲的文化壁垒，比如，Aloft宣称是“新时代的汽车旅馆”，然而，对于这种源自美国大陆汽车文化的产物，其他地区是否依然接受，比如中国，一个未经历过汽车时代洗礼的国家，要如何去向那里的消费者诉求该酒店的品牌构成元素，的确是喜达屋必须要面对的问题。在美国，这种新颖的酒店产品也许能让顾客视其为“有限服务生活时尚方式（Select-Service Life Style）酒店”,而愿意支付较高的房价，而在亚太地区，没有这种新旧对比的体验，那里的人也许只把它看成某种更低层次的、只是时髦点的经济型（Budget）酒店,而不接受明显偏高的售价。

其次，W和Aloft目前的成功很大程度是设计上的成功，从本质上讲是设计者的成功，Barry Sternlicht和Ross Klien是幕后的大功臣，然而，目前前者已经从喜达屋CEO的位置上退了下来，而后者更是跳槽去了的希尔顿，帮助这个直接竞争对手之一的酒店集团设计相类似的酒店品牌。

在失去了原始的创意团队后，喜达屋的创建时尚生活方式酒店使命是否还能延续？会不会被跟随着超越？这一切，值得我们拭目以待。

参考文献：

1、Fred R. David，《战略管理（Strategic Management）概念部分》中文第

11版，清华大学出版社，2008年3月第一版；

2、喜达屋企业官方网站（https://www.360docs.net/doc/cd17524990.html,）

3、Lawrence Ferber，《Ross Klein——President W Hotel Worldwide》，Passport

on Line网站（https://www.360docs.net/doc/cd17524990.html,），2008年4月；

4、佚名，《How Suite It Is!》，Corporate Design Foundation官方网站

（https://www.360docs.net/doc/cd17524990.html,）；

5、Jason Q. Freed，《The Ross Klein Experience》，Hotelworld网站

（https://www.360docs.net/doc/cd17524990.html,），2009年1月。