企业人力资源管理存在的问题分析及对策研究

企业人力资源管理存在的问题

人力资源管理是与企业战略密切联系的，是企业成功的关键。现在，美国的企业，尤其是成功的大型跨国公司，人力资源管理已经取得了全方位的发展，企业的人事部门也转变为人力资源管理与开发的战略性角色。在我国企业中，人力资源管理虽然得到了一定的发展，但仍存在一些问题。其主要表现如下：

（一）大多数企业人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段

中国是一个有着几千封建历史的国家，人治色彩非常浓厚。同样，企业的人事管理的传统观念也根深蒂固的。自20世纪80年代，人力资源管理开始进入中国后，中国企业管理方式发生了巨大的改变，但依然存在以“官”为中心这个误区，采用“师傅指挥型”的领导方式，应用“直线型”的组织形式，奉行“经纪人”的管理模式。人才价值与人力资本观念十分淡薄。表现在许多的企业盲目地强调向管理要效益，盲目地追求产品的生产任务，漠视了对人力资本的投入，缺少严格的培训制度和培训目标，荒废了员工的前期培训开发工作，没有牢固地树立依靠提高劳动者素质来发展生产的观念。企业传统行政性人事管理必然制约着企业竞争力的提高。再次，在人力资源管理过程中存在着“官本位”、“平均主义”的倾向，致使一些职工竞争意识差，缺乏紧迫感、危机感，学习技术的积极性、创造性难以很好的被挖掘出来，埋没了人才，这种现象在我国的国有企业中尤为突出。

（二）人力资源管理的框架体系还不完善

许多企业没有从开发人的能力的角度出发，制定符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。同时，也没有依照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划,更未制定出有效的员工绩效评估、任用、激励等制度,使人力资源的经济效益难以显现。【5】此外，人力资源的管理手段比较单一，仅仅负责一些事务性工作，诸如只是给职员办进出登记表、人员工资统计表等简单的记录工具。今天做昨天的事，往往落后于现实的发展状况，难以对员工在企业中的全过程进行跟踪记录，更缺乏战略性思想。正是因为没有一个完善的人力资源管理体系，导致无法将先进的人力资源管理思想与企业完全融合在一起，建立起符合中国企业特点、可操作的管理制度，妨碍了统筹整个公司人力资源。

（三）企业各级管理者的素质的提高被忽视了

企业管理者是企业运营和发展的“掌舵人”，他们对企业的发展方向和发展前途有着巨大的影响力。但现在，我们的企业只强调开发员工

，忽视了管理者自身观念的改变和素质的提高。与此相反，国外人力资源的开发，首先强调开发管理者，其次才是开发员工。一个企业搞得好与坏，关键是管理者的问题。管理者在企业中具有举足轻重的作用，占企业员工总数的5%—10％的管理者的作用远远超过90％的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的好坏，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展，“当官者”做的好，员工也会跟着去做，如果做的不好，很难去要求员工，因为管理者在群体中的影响力显然要强于普通员工。如果管理者没有更新观念，只用老一套来要求员工，必将导致企业的人力资源开发与管理工作陷入困境。企业的成功取决于领导者的综合素质，在激烈的市场竞争中，企业管理工作的好坏，已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素，而企业管理的好坏，很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。大量事实也证明，,加强培养各级管理者素质是十分重要的，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的，培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。

（四）人力资源管理比较封闭

进入21世纪后，经济全球化、国际化的脚步加快，这就要求人才的全球化和国际化。可是，目前我国的人力资源管理主要是采用了封闭式的管理模式。如对于招聘人才，测评人才、结算和发放工资、进行业务技能培训等低附加值的工作，企业仍自行管理。这看似节约了企业成本，其实长远的发展的眼光来看，则是严重降低了企业的效率和效益。同时，目前，中国企业人力资源管理还只是局限于国内，并没有走出国门，也没有去引进的国外优秀的人才和先进的管理模式。

（五）绩效考核体系不科学

现代企业人力资源管理中，绩效考核机制虽已被普遍应用，但多是为薪酬提供依据，即根据绩效考核结果决定薪酬变动。例如，仍只是采用简单打分制形式，然后根据分值高低，进行奖惩。这势必使企业走进一个死胡同。就拿下面一个司空见惯的考核程序来说：①人力资源部门制定考核方案，并做考核解释；②员工个人总结；③上级主管给下级员工打分；④兑现红包；⑤人力资源部门归档。这是一个简单的绩效考核程序，但由于事前考核的标准，绩效记录并不全面和完整，只是为考核而考核的，就进行了简单的打分和评级，那么它的考核价值必然会受到怀疑的，往往会增加员工之间的矛盾，会造成上下级之间关系紧张。同时，绩效考核的不合理，也会影响职员的工作热情、积极性、创造性，大

量的人才也会因此而流失。更重要的是，由于对员工开发环节仍缺乏严格的考核，不能准确地掌握开发效果究竟如何，从而导致开发的针对性不强和缺乏个性化，也为下一步人力资源再开发投资的合理分配带来了困难。

（六）人才物质激励机制和精神激励机制相脱节

近年来，企业在对员工进行管理时往往重物质激励而轻精神激励。众所周知，在企业当中，薪酬福利是最能促动管理者和被管理者的敏感神经了，因此，许多企业往往持有“有钱能买天下将”的观点，放弃必要的人力资源的开发与管理，试图凭借诱人的薪酬来吸引并留住人才，但金钱并非是万能的，高薪引进的人才往往缺乏组织归属感，与企业的发展及命运的关切度不高，不能站在企业发展的角度看问题，而是“这山望着那山高”，频繁跳槽，使企业难以应付。而且企业采用的单一的物质激励形式，忽视了企业文化建设，使企业文化所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都不能被很好地挖掘出来，不能被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用。精神激励的欠缺，也会降低职工的责任感，导致企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足，使职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不一致，以及企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。

提高企业人力资源管理水平的对策

随着经济全球化、一体化的发展，国际竞争日益加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。但同时也面临着挑战，企业的竞争关键在于人才，因此，外部强大的竞争压力迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识。鉴于目前人力资源管理管理过程中存在着上述问题，笔者将有针对性地提出如下完善对策：

（一）摆脱传统的行政性人事管理，走向科学管理

中国的企业人力资源管理必须摆脱传统的行政管理，加强管理的基础工作，立法和执法工作，要由“人治”走向“法治”，由“经验管理”迈上“科学管理”的快车道。首先，建立人力资源管理制度必须不断完善计划与招聘制度、绩效考核制度、薪酬福利制度、人力开发制度以及用人和晋升制度等；其次，必须转变观念，要以“人”为中心，体会员工的重要性。当然，以“人”为中心，切不可以“官”或以“精英”为中心，而是要以“员工”为中心，不能把企业员工当成是工作的工具。以“人”为中心，放弃“官本位”思想，遵从员工的权利，包括尊重他们的人格、自尊，尊重他们的劳动权、休息权、自主择业权、民主参与权、投诉权、受到培训

的权利等。在此基础上再增加人力资源管理的投入，促进员工在岗位上成才。

（二）完善人力资源管理体系，建立战略性、专家型体系

随着市场竞争的白热化，通信手段的现代化，世界变小了，，企业决策加快了，复杂程度大大提高了，这也就要求必须不断完善人力资源管理体系，建立战略性、专家型的体系。20世纪80年代威廉·大内出版的划时代的管理名著《Z理论》也提出：企业要消除单调工作，树立整体观念，开发人得潜能。具体来说应做到以下几点：第一，转变人力资源管理部门的角色，由事物性部门走向战略性部门。人力资源管理部门可采用多种管理手段，把人力资源管理作为一个有效的增值环节，为企业各个直线部门创造价值，支持和促进各部门的发展；第二，不断培训人力资源管理工作人员，提高他们的专业知识水平，加快企业人力资源管理实现科学化的程度，让他们运用所具备的专业知识，更好的为员工提供内部咨询和服务。第三，从我国国情出发，大多数企业在建立了基本的人力资源管理系统和制度之后，应当定期对企业的各种人力资源管理系统和制度进行审查和评价，随时注意根据企业的外部竞争环境、发展战略、竞争对手的情况、企业的发展阶段等对其进行适应性调节。另外，在借鉴西方先进的管理理论和技术时，需要采取正确的态度和方法，以便顺利地把传统的企业管理引向新兴的企业管理。

（三）重视对企业各级管理层的培训，提高企业全体职工的素质

俗话说“将帅无能，系及三军”，一个好的企业肯定有一个好的领导。所以，要站在企业长远利益的角度考虑，加强培养各级管理者素质，做到管理层与员工“两手抓”；加大对管理层这块人力资本的投入，培养管理者的交际的技巧，语言表达能力，协调解决问题的能力，法规方面的知识、对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力等等；各级管理人员要达到知识面宽，知识的融合度高，掌握多种管理技巧这个程度。同时，既要提高管理者的智商，也就是做事的本领；又要提高管理者的情商，也就是做人的道德；去除管理者的“官本位”思想。

（四）开放人力资源管理，迈向社会化、国际化

伴随着中国加入WTO，中国企业面临着社会化，国际化的挑战。他们不再是国家或政府保护伞下的封闭企业，应该调整战略、放眼世界、做走出国门求发展的企业。否则，等待他们的只有失败，甚至被淘汰出局。新的趋势不仅要求我国企业人才的社会化、国际化，更要求人力资源管理的社会化、国际化，逐步从封闭式管理走向开放式管理

。具体来说，企业可以逐渐将一部分低价值的工作如招聘员工等外包给中介机构，而一些具有战略意义的工作，如价值观的培训、创新的发动、团队组织的建设等，则由企业自己进行优化管理。外包是人力资源管理走向开放式管理的一个重要产物，中介公司不仅能为企业提供专业化的服务，也有利于企业不断增强自身的核心竞争力。当然，我们还要走出国门，以全球化的视野来选拔人才，来看待人才的流动，按照国际市场的要求来看待人才价值，吸引外来优秀的人才，采用跨文化的人力资源管理。

（五）健全绩效考核制度，活跃企业气氛

绩效考核是一把双刃剑，做好了可激活整个企业；反之，会产生许多问题，进而导致许多意想不到的结果。绩效考核系统经常为制定人力资源管理决策提供信息，事实也证明，以准确评估为基础的薪资决策能够提高员工的士气来提高公司业绩。【6】健全绩效考核制度，人力资源管理部门以及部门管理者必须做到以下几点：第一，设计一个有效的绩效评估体系。从企业整体经营目标出发，进行分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。当然，绩效评估体系一定要全面完整，体现其公开性、公正性和公平性；第二，为参与绩效评估的评估者提供培训，使他们能对人才的价值和人才对企业的贡献作出正确的评价，激发优秀人才的积极性、创造性；第三，对绩效评估体系实施监督和评价，即采取一系列的步骤以保证每次评估都得以及时实施、指示得到落实和通过测量使用者对绩效评估系统的满意度来评价绩效考核。

(六) 加强企业文化建设，统一物质和精神两种激励机制

众所周知，激励是建立在人们需要的基础上的，需要不同，激励方式或手段自然也不同。随着温饱问题的解决，企业员工的精神需要逐渐抬头。美国普林斯顿大学的经济学家、美国联邦储备委员会前副主席Aland Blinder教授也认为：改变组织对待员工的方式要比改变向他们支付报酬的方式更能够提高生产率。所以，单一的物质激励杠杆已经越来越乏力，必须加强企业文化建设，统一物质和精神两种激励机制：第一，大力宣传企业的价值观念、经营理念，让企业文化深入人心，给员工提供一个前进的方向，培养员工对企业的感情，坚定他们为企业服务的信念；第二，营造良好的企业文化环境，设法满足员工的社交、自尊和自我实现等高层次的精神需要，有效的激励员工，提高其工作的积极性和

主动性；最后，我们也不能忽略物质激励，即薪酬激励，要设计具有“对内具有公平性，对外具有竞争力，对员工具有合理性” 的科学的薪酬体系和薪酬制度。【7】因此，人力资源管理应坚强企业文化建设，由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行。