富士康的成长和管理模式
从1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。从上世纪90年代以来，富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004 年开始连续多年稳居全球最大EMS 企业的宝座。那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。第一，富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势；第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。另外，本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。比如：过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险；强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力
富士康的成长和管理模式
文章出处：中国三星经济研究院 Samsung Economic Research Institute China
https://www.360docs.net/doc/cd6288121.html, 时间：2008年6月24日
（编注：三星经济研究院（SERI）是韩国三星集团的研究机构，其总部位于首尔，被公认为是韩国顶尖的智囊机构，研究对象广泛的涵盖了社会，经济和商业领域的重大问题。作为全球化战略中的重要一步，SERI 在北京开设了中国三星经济研究院（SERIC）。中心成立之初，将主要工作目标定位于为中国三星的运营服务，目前SERIC已经发展成为中国三星的重要成员，在各类管理经营问题上为中国三星提供策略指导和建议。除中国三星内部的事务以外，SERIC还广泛参与了社会性应用研究，不断发掘认识和分析思考对中国国内公司及跨国公司的管理和战略有重要实践价值的经济问题。
“富士康”是富士康精密工业股份有限公司（Hon Hai Precision Industry Co. Ltd.）所使用的品牌。本报告中“富士康”和“富士康”均指富士康精密工业股份有限公司及其下属企业。）
1．引言
1.1 产品覆盖了多个领域
快速成长的富士康已经成为制造领域中的霸主，其生产产品覆盖了多个领域：
（1）从1974年生产电视机塑料旋钮起家，目前富士康的产品已经涵盖电子产品上游零部件生产和下游的电脑、通讯、消费性电子等，并开始切入汽车电子、镁铝合金等领域： 在零部件方面，富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等
除CPU和内存外的等几乎所有电脑零件；
富士康生产最终产品包括电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示
器、数码相机等。
（2）强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础，在众多领域已经成为行业领先企业：
2000年，富士康进入手机代工领域，到2005年已成为全球最大的手
机代工厂；
2006年，富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂。
（3）目前，富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手。
个人电脑领域：戴尔（Dell）、惠普（HP）、联想（Lenovo）和索
尼（Sony）等；
消费电子领域：索尼、苹果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微软
等；
移动通讯领域：诺基亚（Nokia）、摩托罗拉（Motorola）和苹果等。
（4）富士康的快速扩张已使其成为全球最大的EMS（Electronics Manufacturing Services）厂商：
2004年，富士康以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C（电
脑、通信、消费电子产品）代工厂；
据统计，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多。
图1 富士康历年的营业额
1.2 高速增长的因素
富士康如何能够取得如此高速的增长率是本文研究的核心问题，本文认为，三个重要的因素支持了富士康快速且良性的发展：
（1）持之以恒地以“制造能力”为轴发展核心竞争力是富士康的发展战
略；
（2）良好的生产布局与行之有效的内部管理是实现富士康核心竞争力
的两个重要方面；
（3）贯穿整个企业文化的总裁领导风格是富士康集团取得成功的重要
因素；
本文通过对富士康的发展战略和内部管理方式的深入分析，重点阐述富士康的成功经验与启示，同时讨论富士康未来发展的潜在危机。
2．始终以制造为核心的“三步走”发展战略
2.1第一步，发展制造领域的核心竞争力，赢得更多的客户
2.1.1 精密模具为核心的技术竞争力
从公司创立之初，富士康就专注于精密模具的设计制造能力，最终形成了以精密模具为核心的技术竞争力。富士康精密模具的设计制造能力的培养可分为三个阶段，手工作坊阶段、机械加工阶段、和eCMMS（Component、Module、Move、Service）阶段：（1）在1975-1980年的创业初期，富士康依靠模具作坊的师傅手工开模，此后开始自行培养模具人才，初步形成模具研发、制造能力。
（2）随着信息时代的到来，1980-1999年间，富士康进入了精密模具的机械加工阶段，生产规模得到不断扩大：在此期间，富士康成立了化学电镀部门、采用CAD/CAM （computer-aided design，计算机辅助设计；computer-aided manufacturing 计算机辅助制造），并对新式设备进行了较大规模的投资；通过不断提高模具精密度，富士康能够规模生产不同品类、材质和用途的精密模具。
（3）随着1999年以来网络时代的兴起，富士康的模具生产进入eCMMS阶段，实现从原始物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合：
一地设计：在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、
快速模具/样品制作”机制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市
时间；
三区制造：迅速开出模具，在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲
三个主要市场的制造基地布置生产，统合采购、制造、品管等各流
程，迅速扩充产能；
全球交货：投资3000万美金开发ERP系统，保质、保时、保量地把
货物交到客户指定地点，实现零库存；
由精密模具技术支持的新技术网络，包括复合纳米加工技术等为富士康未来发展奠定技术基础。
图2 富士康“三阶段”的核心竞争力培养战略
2.1.2 产品从简单到复杂，由上游向下游延伸
伴随着富士康模具制造能力的不断提升，富士康的产品也开始从简单到复杂、从上游向下游的延伸。
（1）在手工制模时代，产品主要是电视机旋钮等塑料制品；
（2）在机械制模时代，富士康选择自己掌握较多技术、并且拥有广阔市场空间的连接器产品，而连接器产品的快速发展，也促进了模具工艺的提升，富士康开始逐步生产更为高端和精密的电脑连接器；
（3）在模具制造能力的支撑下，富士康的产品线从连接器延伸至机壳、内存扩展槽、
显卡、风扇等除CPU和内存外的所有电脑零件
（4）高精度的模具使得各零件之间组合装配容易进行，富士康通过其模具制造能力、零部件生产能力配合，形成了准系统生产能力，最终，借助自身垂直整合的成本和快速反应优势，富士康开始全面涉及电脑、消费电子、通讯等最终产品的制造。目前富士康的产品包括电脑、手机、网络通讯设备、液晶显示器和游戏主机等。
2.1.3 切入客户的商业流程
利用“高品质”与“快速客户响应”的竞争优势，切入客户的商业流程。
（1）富士康把自身的科技研发能力集中到制造领域上来，为客户带来高品质的制造服务，赢得客户的认可。通过在客户周围设立研发中心和制造基地等组织结构的安排，提高对客户的反应能力。
（2）通过“垂直整合”，实现“规模经济”（Economy of Scale），提高制造服务的价格竞争力：由于富士康承诺不发展自身品牌，因此不会与客户发生竞争关系，许多客户纷纷把自己的产品转给富士康代工，例如，随着诺基亚转型成互联网公司，2007年来自诺基亚的订单占了富士康手机代工业务的二分之一。
图3 富士康的商业模式与客户商业流程的融合
2.2第二步，拓宽服务范围，扩大富士康在客户的商业流程中的作用
2.2.1 “（客户）设计与品牌+（富士康）制造”模式
与客户结成紧密的商业伙伴，形成“（客户）设计与品牌＋（富士康）制造”的商业模式。富士康利用自身的技术与制造实力，与诸多客户展开共同的研发，由OEM或者ODM制造升级至JDM的全方位服务：
OEM（Original Equipment Manufacturer）指按照客户委托合同进
行产品开发和制造，使用客户的商标，由客户销售或经营的合作经
营生产方式；
ODM (Original Designed Manufacturer) 指原始设计制造商，它可
以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务；
富士康的定位是JDM (Joint Design Manufacture或者Joint
Development Manufacture)，指与客户共同研发新产品，深度介入
客户的商务流程，与客户共同提升、发展；
在多年的经营中，富士康与IBM、惠普、索尼等建立了长期稳定的联系。
消费电子产品的特点是产品生命周期短，必须尽速占据市场，满足消费者需要，否则面
临被市场淘汰的危险。富士康的快速反应和强大制造能力，是缩短新产品上市时间，迅速占
领市场的利器；同时，关键客户的订单是满足富士康超乎寻常的生产能力的关键。
富士康的客户可以专注于“产品设计”与“市场推广”两个具有优势的过程；富士康则
占据了支撑其批量生产能力的市场。在制造之后，富士康还为客户提供物流与协助分销等服
务，进一步的加强了与客户商业流程的融合。
2.3 第三步，由“制造”向“科技”的战略转型，丰富产品线，同时向上游延长“垂
直整合”链条
2.3.1由“制造”向“科技”转型
由于自身发展的瓶颈以及竞争对手的出现，富士康开始了新的战略转型。同所有奉行“总
成本领先战略”的企业一样，富士康最大的弱点在于其商业模式容易被复制，强大竞争对手
的出现是其战略转型的重要原因：从制造手机电池起家的比亚迪公司，同样凭借着自身的低
成本优势切入手机代工制造领域，并迅速发展成为富士康最重要的潜在威胁；摩托罗拉、诺
基亚等厂商为了防止富士康垄断整个制造环节，纷纷把自身的部分订单发放给比亚迪，更加
速了比亚迪的发展。
追随富士康发展模式的比亚迪
比亚迪股份有限公司与1995年在深圳成立，其主营业务为手机电池。2003年，比亚迪遵循富士康的“垂直整合策略“开始切入手机代工领域。目前，比亚迪的手机代工业
务已经覆盖了电池、键盘、以及除手机芯片之外的所有手机零部件，并获得了手机装配
的认证。2006年，手机代工业务收入51亿人民币，比2005年增长了169.3%。
根据富士康集团所披露的信息：从2003年开始，富士康已有400多名工作人员跳槽至比亚迪，其中还包括许多高级技术人才和高阶管理人员。核心人力资源的不断流失和
比亚迪手机代工业务的快速增长，都给富士康带来了巨大的威胁。
劳动力与土地成本的上升，是富士康的生产基地向中国其他地区转移的外在原因。中国
新的《劳动合同法》从2008年开始实施，给企业的运行带来了成本上的巨大压力，富士康不
得不把生产基地转移至劳动力更加低廉的中国内陆地区；富士康的规模迅速增长，在深圳等
发达地区已经遇到了土地、能源、环境和人口等多方面的瓶颈。
面对模仿者的竞争，富士康通过“收购”和“合资”将业务延伸到其他业务领域，同时
又筑起“知识产权”樊篱，提高代工市场准入门槛：
（1）创立光电事业群，向数码相机和液晶电视产业延伸：
2006年，富士康收购普立尔科技（Premier Image Technology Corp.），得到了画质补偿与机壳加工技术以及玻璃模压镜头生产能力，使富士康拥
有了“像佳能一样的完整的相机开发能力”。
富士康通过并购生产液晶面板与液晶模块的台湾群创光电，进入了液晶显示产业。
（2）通过对研发的加强以及延伸至上游的镁铝合金产业，富士康的产品制造范围将进
一步的扩大。通过与内地企业合资，富士康将镁铝合金产业与自身的精密模具、电子产品制
造等能力相结合，迅速进入汽车零部件以及汽车电子领域。
（3）为了延伸富士康的物流管理能力，整合产业价值链，增加与客户议价筹码，富士康还建立了赛博、红利多电子终端产品卖场。1999年底，第一家赛博数码产品卖场在上海开张，截至2006年，已发展到40家，遍布全国32个主要城市，全年营收超过900亿元人民币。
（4）针对同行业的模仿者，依托强大的法务部门对抄袭行为和关键人员的非正常流动采取法律行动。
3. 实现富士康发展战略的两大杠杆
3.1富士康组织结构的整体安排为“快速客户响应”和“总成本领先”两个竞争优势服务
（1）围绕客户的产品开发与生产使得富士康代工的产品能够迅速的上市，为客户赢得时间。
首先，富士康的研发优势集中于客户所不熟悉“模具”等制造领域，
与客户创建合作基础，实现优势互补。2002年，富士康与索尼共同
成立PlayStation 3研发小组，联合进行下一代游戏主机的研发；苹
果公司的研发人员经常与富士康的设计部门交流，对产品的外观、
材质等方面进行共同的研发合作。
富士康的研发机构多设置在客户周围，因此在研发过程中能够快速
的与客户展开互动，与有潜力的客户共同成长。在IT领域，快速响
应是富士康的客户最紧迫的需求，在客户周边设厂使得富士康能够
与客户同时展开研发工作。
1996年，富士康开始承接康柏的巨额订单，迅即在康柏周围建立成
型机厂；当康柏有新的产品设计出现时，富士康在24小时之内就可
以提供产品的原型。
1995年至1999年，富士康的电脑机壳业务以每年15%的速度增长在
客户周围设立应变能力高的小规模工厂，使得富士康能够协助客户
将产品迅速地推向市场。
由于客户大多集中于欧美等国家，富士康除了在发达国家设厂之外，
还在周围国家有选择性的设厂，如：墨西哥（北美），捷克（欧洲）
等。
富士康帮助客户实现快速的物流与产品配送，通过JIT和供应链优化
的做法，进一步提高了自身的快速响应。在国外设厂以及快速制造
和分销，还可以帮助客户应对需求的短期波动。
图4 富士康的生产安排策略
（2）富士康将中国作为其最大的生产基地，实现了规模效应下的总成本领先。
富士康有效地利用中国大陆良好的基础设施以及廉价的劳动力，实
现从模具开发、零组件生产、准系统组配、到整机出货的“一地化”，
迅速形成大规模的生产能力。截至2007年，富士康深圳龙华信息科
技工业园已经成为全球最大的计算机和消费性电子专业生产园区，
占地达到2000亩，员工近30万名。
富士康充分利用了中国大陆在劳动力资源上的特点，节约成本，提
高生产效率。中国大陆有着丰沛的劳动力资源，但其教育水平相对
低下，富士康通过采用将生产过程详细分解，使得这些员工也可以
操作精密的机器。
3.2 富士康在中国大陆的生产布局开始向内陆扩展并凸显集团化特点
3.2.1 富士康在深圳的快速发展成为企业与地方经济通过协作实现共同发展的典范
（1）富士康的规模优势为当地的经济发展带来了巨大的推动作用。
2007年，富士康在深圳生产基地创造的出口额约占深圳市的20%，缴纳税款约50亿元人民币。富士康的大规模生产，带动了当地相关产业的发展，如包装材料，物流产业等。随着地方经济的发展，人口聚集效应不断显现；富士康所在的深圳龙华地区已经成为深圳关外最成熟的大商圈。
图5 富士康对当地经济发展的影响范围和方式
（2）由于富士康巨大的明星效应，当地政府也尽可能的为富士康提供便利，促进富士康的发展。
2001年，深圳海关率先在富士康保税工厂试行“联网监管”模式，企业享受保姆式海关服务；优化的通关环境，极大地提升了企业的竞争力；2007年，为了吸引富士康到武汉投资，当地政府拿出28亿元为富士康项目进行配套设施建设，其中包括一条13公里的专用铁路线。
3.2.2 富士康生产布局的战略转移开始呈现集团化发展
（1）在一定的地理范围之内，将单个的产品事业群进行集中，实现垂直整合的规模化效应。
2006年11月，富士康在河北廊坊投资建立手机及其配件的生产基地；与烟台生产基地一起实现无线通讯终端产品的整合。富士康在长三角地区已经形成了一个笔记本电脑的产业带，现已包括电脑零部件制造与成品组装等产业。
（2）结合中国产业分布的特点进行战略布局，也是富士康战略转移的又一个考虑。
2007年，富士康在沈阳投资项目，旨在进入东北三省较为有优势的汽车零部件和精密数控机床等领域。山西的原镁产量占全世界的一半，基于这一优势，富士康在太原建立生产基地，从事镁铝合金机构件、精密模具等生产，该基地将于2008年底全部建成。
表1 富士康生产基地在中国的分布
3.3 富士康的人力资源管理是实现其核心战略的重要手段
3.3.1 以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。
（1）公司的中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。
（2）中级干部以及研发的业务骨干，主要承担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。
（3）严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速的掌握生产经验。
表2 目标管理与全面质量管理的对比
3.3.2 为了服从整体的发展战略，富士康对于不同级别的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。
（1）公司的中高级管理者，股权激励是最重要的部分，重点培养他们的事业心。
（2）公司为中层干部提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。
富士康在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场的计划。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，富士康还推出了“138分房计划”（即针对核心干部员工，经过一年劳动合同考核后，继续签三年合约，并在此三年中获得奖金、补贴、住房等相关福利，工作8年满后则可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金）。
（3）招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。富士康的员工中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁-24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。
图 6 富士康的人力资源管理架构
4. 郭台铭强势管理的领导风格成就了富士康卓越的执行力
4.1 下属对郭台铭的忠诚和信赖是其强势管理风格的基础
4.1.1 在企业发展过程中，郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信赖
（1）首先，郭台铭能够准确把握企业取得持续发展所需要具备的关键战略能力。
上世纪70年代建设模具厂、90年代进入应用空间广阔的连接器市场，此后又通过垂直整合的发展模式全面进入电子产品制造领域，无不显示了郭台铭的战略远见。掌握市场发展的大趋势，提前做好准备是富士康持续增长，快速扩张的保证。
（2）其次，郭台铭能凭借独到的眼光发现有潜力的客户，并先于竞争对手与对方建立合作关系。
1995年，郭台铭利用迈克尔?戴尔到访华南的机会，主动驾车送戴尔去机场的机会，然后郭台铭又在途中安排了戴尔参观了他的工厂。当时戴尔公司尚未跻身全球五大个人电脑厂商之列，富士康也还未生产戴尔直接购买的零配件，而如今富士康已成为戴尔最大的供应商之一。
（3）同时，郭台铭能够根据产业发展的情况选择适当的时机和方式进入选定的战略领域。富士康很少踏入供应链还不成熟的产业，对于液晶面板行业，直到日本企业逐步退出，韩国企业崛起之后，郭台铭才决定进入。
4.1.2 郭台铭的一些优秀的个性特点也增添了他的个人魅力
（1）郭台铭能够很好地将冒险和谨慎相结合，勇于从事有风险的战略投资项目，但是会在具体的实施过程中尽可能地降低风险。在创业之初，郭台铭为了提高企业模具制造能力，不惜将早期盈利投入到模具厂建设中去，而这一项目能否成功在当时却有很大不确定性。
（2）郭台铭不畏困难，勇于在挑战中实现创新和发展。
1975年，由于原料价格上涨，经营遭遇困难，创业伙伴相继退出，但是郭台铭却不服气就此垮掉，又借钱独立支撑。郭台铭将压力作为其取得成功的重要因素之一：“在压力中被迫创新，成长中勉强传承，在运气中连番跃升”。为了开拓美国市场，郭台铭亲赴美国，在雨中苦等美国客户四个小时。
（3）即使在取得很大成功之后，郭台铭仍然将企业家对于企业长远发展的关注和投入也提高了员工对于企业的信心。
4.1.3 通过深入一线、带领属下从事困难的工作，郭台铭树立了模范的领导形象。
郭台铭认为，以身作则就是当遇到困难或是重大决策的时候，领导者要带领团队在第一线作战，这才能形成真正的领导力，他以身作则和深入一线的领导风格，使他与员工们建立了良好的互信，这又保证了能够实行一定程度的权力下放，促进了企业的扩张。
4.2 强势的管理风格使郭台铭在富士康拥有绝对的权威
（1）“独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念。
郭台铭认为，“民主是最无效率的”，与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责任的领导人单独决策。他语录第117则：领导者须有“独裁为公”的决断勇气；“民主是最不效率的方式，和大家讲完了为什么这么做，讲完后就做决定，在快速成长的企业，领袖应该要多一点霸气”。作为企业的管理者，郭台铭认为其拥有对企业和行业的丰富经验，相对而言，有些独立董事则并没有此类经验，因此，郭台铭不愿意让独立董事参与运营决策。
郭台铭深入一线的案例
“几年前做苹果计算机G5，原来在日本做研发，我们接过来制造生产。日本很多真正的技术、know-how都不愿意提供出来。我们接到要大量生产的时间很短，客户打电
话给我，希望我能够关注这个事情。
G5很漂亮，手提的地方是一个弧度，像玻璃的一面，是直角，一定要用手去测试，才知道会不会割伤。我自己走第一线，拿手去测试那个锐角，手割到就一痕、流血。员
工看到你第一个去做测试，他们就发现这样会割手，非改不行，就这样把这个问题改好。
G5是苹果牌最快的计算机，生产过程中，需要高温。夏天，在深圳的生产线上，厂房的温度到达三十七、八度，没有办法装冷气。
那时又发生SARS，原来跟我们一起工作的客户工程师都离开，日本的技术又不愿意移转。我们一面要开发技术，一面又要大量生产，环境又像烤炉。跳到第一线跟员工
一起做，他们就不会觉得经营者都在会议室吹冷气指挥我们。
所以站在第一线的作用是，最困难的时候，员工看到领导人在一起工作，那是一种对员工的鼓舞、也就是员工对你的信任。
我后来讲那两个月是“流血、流汗、流泪”。我们同仁在客户要求的量做不到的时候，几乎要放弃，又因为SARS不能回家，大家担心家里的安危，客户给的压力又那么
大，偶尔会有气馁的眼泪。可是当我们突破困难，更有欢欣的眼泪。
做一个主帅，用行动表现，胜过讲一百篇演讲。美丽的词藻，倒不如以身作则。我认为员工对经营层的信任都是从这方面开始的。”
——郭台铭在接受台湾《天下》杂志采访时讲述的经历
（2）在企业内部管理方面，郭台铭注重责任和赏罚分明。
对于郭台铭来说，管理的内涵在于负责任，只要每个员工都承担着明确的责任，就能够
有效管理。赏罚分明是郭台铭让属下负责任的关键管理方式，有效地树立了分辨是非对错的
工作价值观，防止公司内产生“和稀泥”的搅和文化。对取得好成绩的属下，郭台铭会通过
多种方式对其进行嘉奖，而对于没能够完成任务的，郭台铭则不但会严格惩罚，更会不讲
情面在富士康，任何级别的主管，犯错都会被叫去罚站。有一次郭台铭看到业务人员大多坐
在办公室，便斥责道：“你们现在猎狗都不出去打猎了，都坐在家门口了。”
“讲到富士康的管理，我认为一个人只要给他责任，让员工背着责任做事情，他们只要
肯负责就不用管。这是我们的文化。”
——郭台铭
（3）对于底层员工，郭台铭认为最重要的就是纪律，因此在富士康的内地工厂实行军事
化管理。
郭台铭表示，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。员工需要遵守保密纪
律，一旦机密泄漏，肇事员工以及其所在部门的全体人员都可能受到处分。在索尼产品生产
车间工作的工人进入任天堂产品的车间，立刻就会被开除。在富士康，工人们的日常生活都
按照军事化模式进行。
4.3 学习竞争对手的优势，强化职员教育
4.3.1 郭台铭的经营理念
通过不断学习、反省和总结，郭台铭形成了一套自己的经营理念，并归结为易于理解的
“语录”，使下属员工能够通过学习快速跟进他的想法。
尽管每天工作十六小时以上，大小会议不断，郭台铭利用上下班的交通时间，随时吸收成功及致富之道。他长年有阅读的习惯，一次在接受《今周刊》专访时，他随身从携带的手提包中拿出《成功不坠》以及《勇者致富》两本书。
郭台铭非常注重积极地向海外知名企业学习，抓住各种机遇，学习管理方法、发展战略。1985年，郭台铭特别请当时服务于惠普的程天纵，带领富士康当时所有高管闭关三天两夜，进行“竞争策略规划研讨会”。借助程天纵在惠普的管理经验，研讨会将富士康的远景、使命责任、目标，以及完成目标的策略，重新检讨一遍，并发展出了一套五年策略。
郭台铭一向注重公司的内部培训，把训练工作作为公司成长最主要的基础。早在1988年，富士康就因为注重员工培训而获得“教育训练绩优厂商奖”。目前，富士康的新员工都要经过一定阶段的培训期，在此之后每年还要完成规定的学习任务。
4.3.2 强势的领导风格淘汰人才
郭台铭的强势领导风格也使部分不适应的人才离开，但是富士康通过内部经验的流动，保证了企业不受个别人才流失的影响。
（1）由于不适应郭台铭的领导风格，多位高管离开了富士康。
郭台强是郭台铭赴美开拓市场主管富士康台湾业务的关键舵手，但后来郭台铭回国后，领导风格截然不同的两兄弟，最后还是分道扬镳。总工程师陈一飞、连接器事业群总经理游象富等富士康元老级主管，当年也都曾经因为郭台铭的强势领导而“二进二出“富士康。
（2）但早在一九九三年时，郭台铭就要求公司内创业干部投入庞大精力，创建系统，使生产经营的经验易于继承。
富士康的高管被要求将各自负责的业务系统化地描述，“花了主管二、三年的时间，各带一组团队，每天下班以后在那边写啊、弄啊，建立起来的。”当时，富士康就靠人力手写建立生管、品管、工管、经管四大系统的繁复窗体及SOP（标准作业程序）。当这些系统串连在一起，系统通了以后，大家就照着系统上去做事，不会出现“老师傅带小师傅，我讲一套，后面又讲一套不一样的。”
（3）正因为郭台铭的远见，走在同业之先建立繁复的企业营运流程系统，让富士康能够很早就巩固长远发展的基础。
5. 富士康发展的经验与潜在的危机
5.1 支持富士康发展的三个重要因素
富士康特殊的发展战略，系统化的组织结构与管理，以及强势的领导力，是支持富士康发展的三个重要因素。
（1）坚持以“制造能力”为核心发展自身的竞争力，是富士康发展战略的主线。
将研发、投资与核心能力的培养全部集中在一起，形成了富士康的强大的制造能力。顺应全球化的发展趋势，承诺自身不发展品牌，从而使得更多的客户可以专注与自身的设计与研发，将产品制造交给富士康。不断将“制造能力”扩张至新的产业当中，实现了富士康在规模上的迅速增大。
（2）富士康有着服从于整体发展战略的组织结构，以及严格的“目标管理”体系。
在全球范围的研发与生产布局，使得富士康获得了“低成本”与“快速客户响应”两个强大的竞争优势。公司内部的金字塔型结构，使得公司的整体目标逐层分解，将“压力”由顶端传递至底层，实现了整体的一贯性（Consistency）
5.2 强势的管理风格和积极的内部教育塑造了执行力
以下属对其的忠诚为基础，郭台铭通过强势的管理风格和积极的内部教育塑造了富士康的执行力。
（1）郭台铭个人的战略远见、个人魅力以及身体力行的工作作风使企业的中高级管理层对郭台铭有很高的忠诚度
（2）通过强调责任、赏罚分明的强势管理风格，郭台铭使下属树立高度的“执行力”意识。
（3）郭台铭通过将自己和企业内部形成的经营经验总结成为易于学习和掌握的内部培训资料，使员工真正具备了高效执行的能力。
5.3 高度注重执行力的管理方式与富士康大型电子产品制造商的企业特点相适应
对于电子制造企业而言，高效的执行力才能实现成本领先和高速的客户响应这两个关键的竞争优势。
富士康成本领先的企业文化形成了其以“客户出价减去必要盈利”的方式来确定成本目标，只有对执行的高度注重才能够承受这种自上而下的压力。高效的执行力也使富士康能够面对客户需求的波动性，保持高度的弹性，在需求高时加班完成订单，平时无需保持过大的员工规模。
郭台铭对于富士康强势的管理模式与企业特性之间的适应性有清醒的认识。2007年9月，郭台铭在第四届中国网商大会上演讲时表示，他认为网络经济时代不应该强势管理，网络时代只能有人带头领导，而不能有强势管理。郭台铭认为，网络时代为了保持创新性，信息分享很重要，因而领导对于策略的制定、对责任的处理和看法，必须与相关的团队来分享。5.4 以“制造能力”为核心的发展战略造成了富士康存在着许多潜在的危机
（1）集中于“制造”的核心能力使得公司面临着强大的系统性风险。
公司的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，富士康的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁。“总成本领先”战略的弱点就在于容易被竞争对手复制，比亚迪等企业的崛起对富士康的业务有着很大的影响。
（2）高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合。富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利。在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。
5.5 郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在一定的风险
由于郭台铭正在逐步退出富士康的日常运营，而富士康以往的强势管理模式将可能给其接班人带来巨大的挑战。在以往企业总体的战略方面，富士康过于依赖郭台铭，而新的接班人则可能不具备郭台铭的战略眼光与威信，因而难以形成统一、正确战略。
郭台铭的领导力难以渗透至底层，造成底层员工与中层之间的冲突，进而影响企业的社会形象。郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，虽然高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解，但随着网络的普及和发展，富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知，并对富士康的企业形象产生负面影响。
富士康质量管理状况分析
河南机电高等专科学校 《质量管理与认证》论文 题目富士康质量管理状况分析 班级应电 1 0 1 学生姓名……………….. 学号…………………… 2012年10 月10日 1.企业概况
富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路产业等6C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。富士康持续提升研发设计和工程技术服务能力，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展至世界各地的国际化版图。富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务。 2.质量管理中存在的问题及分析 我在大二寒假去郑州富士康见习了，虽然未从整体上见识富士康的“全方位成本优势”，可见到了较为自动化的一体生活生产模式，生产效率高。郑州富士康是近两年才建成的或还未完成的新生产基地，发展迅猛，短短半年就招工近十万的员工，而我应聘当天有近6000千人被招聘，培训时，真是人满为患。由于郑州富士康是个新的厂区，不仅存在管理上流于形式的问题，也存在员工大多是20岁左右的年轻人，管理难度大，而且生活区建设严重不足的问题。 在郑州富士康，我最切身的体会是交通系统紊乱，生活内容单调，生产关系冷淡，管理关系紧张。没有交警，出租车随意停车，意外事故不断，虽然厂车免费，而且是交通的主力，可是人满为患，挤得要死，还有摆摊遍布全部生活区道路，走一步都闷沉。在生活区，除去网吧还是网吧，但我从未去过，一是我对网吧不感兴趣，二是没时间也没心情，基本工作时间8小时，外加两个小时的加班，再算上下的准备，以及中间休息的一小时，一天24小时有十三小时因工作而不受自己掌控，下班后在摆摊上买些便点，便持着疲惫的身体回宿舍准备休息，最让人难受的是夜班上惯后，调成白班，竟一夜无眠。工作期间我的组长是比我还小一，两岁的年轻人，那人比较浮躁，有些不耐烦，乱发情绪，造成员工间的不和谐，她虽跟我是同龄人，但我跟她并没有共同语言。郑州富士康的管理虽然强调全面质量管理，可员工具体执行时并不买账，只是质检人员来时才按规定操作，具体生产质量并不多认真，更让人可叹的是市场歧视，对卖给美国的Iphone 手机要求远比对中国的高，还是在华的台企呢。 3.改进建议 我认为富士康应该从促进社会进步的大局出发，积极地改进管理环境，提高员工的质量管理素质和产品生产线的自动化水平。富士康的代工模式虽然无敌于世界，但它最大的硬伤是在终端消费上，没有什么品牌效应，只是个二流公司而已。这是无法从生产竞争力上提高员工的待遇，增强员工对公司的负责任的意识，员工只是为了谋生，赚取那微薄的工资，对产品质量管理没有丝毫兴趣，员工不能享受生活生产，怎么会有富士康无敌于世界的待遇呢，产品的质量实在是徒有虚名。年轻人占绝对的郑州富士康，管理人员的培养最富有挑战，没有合格且富有管理热情的管理人员，富士康的全面管理只能是空谈，在1994年版的ISO 9000标准中，对全面质量管理是这样定义的：一个组织以质量为中心，一全员参与为基础，指
富士康案例分析
富士康管理的突出特点 富士康的管理具有军事化（层级制）及泰勒制的特点。 1 严格的层级制度，强调对组织规则的遵守 层级制度公式：“三高一低”的运营战略+人海战术+准军事化或军事化管理 =低成本高效率=全球代工大王 他们“独裁为公，长官第一”，强调纪律性和员工的高度服从。 严格的层级制度既有优点也有缺点 优点：权力关系清晰，有利于领导和指挥；责任明确，细化分工，操作标准化，有利于提高生产效率；管理目标一致性强，便于对部门与个人的考核；执行力强，有利于推行决策。缺点：过分强调长官意志，决策过于依赖长官个人的能力；容易让集体中的个人产生疏离感和巨大压力，造成人与人之间的冷漠；微观管理欠缺，即决策者本人没有足够时间用于细节观察；沟通能力不足，不能以人为本地解决问题；在现实生产中，基层员工往往比领导者掌握更多的信息，却缺少足够的话语权。 2 沿用泰勒制模式，即作业标准化、规范化，可以提高生产效率 其标准化管理表现在： 生产时间：实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反 产量指标：以秒来计算工人完成每道工序的时间，并以此安排工人的生产量 人力资源结构：呈金字塔状，居于“塔尖”的高管层制定战略，中层负责分配和监督，底层员工面临的则是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务 泰勒制模式的特点： 1.劳动方法标准化。通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作； 2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据； 3. 实行有差别的计件工资； 4. 严格挑选工人； 5. 通过考察，明确职责分工。 优点：便于科学管理，提高生产效率。 缺点：缺乏管理伦理。“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。 富士康通过多年的实践，理解到企业信息化实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。富士康成功的经验，为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设中，既要学习先进经验，又需要量身定制，解决好通性和个性的关系。 富士康信息化建设紧紧围绕创优秀的电子产品这个目标。如果不能创优秀的电子产品，不具备国际化的竞争力，信息化工程也就失去了方向，失去了意义。富士康的信息化发展战略是：“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。使工业化与信息化互为依托，融为一体，整体推进。公司大力发展企业信息化管理，每年投入巨资进行全公司管理信息系统的建设，逐步实现了以生产为中心的生产控制信息系统，以财务为中心的企业资源管理系统，目前正在积极推进ERP/SAP系统，公司实施重点工程有决策支持系统EDSS、成本管理系统以及基于知识管理的WebOA系统。
鸿海及富士康组织架构评价
鸿海及组织架构评价 （2012年2月搜集整理） 一、鸿海公司组织架构 1.1鸿海公司基本情况 鸿海科技集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模 最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于、、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊跨当前最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。 图1-1 鸿海全球布局 鸿海科技集团之所以由十多年前名不经传的土城企业，经由『在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升』的考验，能锐变成当今全球3C 代工服务领域的龙头，又稳健扎实的持续扩大与竞争对手的鸿沟，靠着不仅是鸿海无以伦比的执行力及全体员工的共同努力，更因为是集团的核心竞争力–独步提供的五大产品策略及自创的机光电垂直整合商业模式。 1）五大产品策略：速度、质量、工程服务、效率、附加价值。 2）自创的垂直整合商业模式：电子化 - 零组件、模块机光电垂直整合服务3）重视人才，独裁为公的执着，是指其人才为本及执着培育的理念。
1.2为鸿海公司组织架构： 图1-1鸿海公司组织架构图 1.3为鸿海公司部门职责 1）部门职责 总经理：拟定公司营运目标，综理公司全盘业务之执行，并指挥督导各部门处理业务。 稽核室：对本公司部规章、制度执行稽核之工作，并提出改善建议。 产品事业群：提供给客户最佳的设计开发、试产、小量生产、大量生产、全球运筹、售后维修等服务。 财会与投资总管理处：负责本公司一切会计帐务处理、预算编列与控制、资金规划与调度、股务作业、提供股东数据及依法申报与公告董监事持股等事宜。 系统信息总处：负责建立，维护，管控及稽核本公司全球信息系统，并建立安全管控及防火墙等相关机制；并负责本公司全球网络通讯系统连结及ERP，KM，虚拟办公室等平台。 科技研发总处：统筹研发资源、拟定研发方向，并落实研发与生产制造进行整合为主要业务。 采购总处：负责本公司生产制造所需原物料的采购，并配合产业景气做采购策略的调整。
富士康案例分析报告
富士康案例分析报告1 目录 一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。 二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。 三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。 四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。 五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。 一、案例背景介绍 （一）关于富士康 富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C 产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的
速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。 （二）关于OEM OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物，它能为企业把精力和财力放在创新能力方面的投入，尽可能地减少在固定资产方面的投入。 中国OEM工厂的市场绝大部分在海外，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题。这类企业在思考和尝试战略发展时，也潜伏着几个亟待引起高度重视的不良症状。规模扩张并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视高效的生产组织、物流系统改善以及工艺创新等能力的培养，劳动力价格是企业成功的要素，也反过来成为企业进一步发展的瓶颈。出口导向型企业长期采用出口代理，荒废了自身的市场功能，而市场功能的形成更是需要很长的时间。另外还面临着反倾销及品牌缺失的困扰。 （三）关于N连跳 正是OEM生产方式的弊端，对企业的管理能力、成本控制能力要求极高。富士康素以管理严格著称，管理风格几乎不近人
富士康的企业文化
鸿飞千里，海纳百川 科技做翼，创新为怀 创立于．．．1974．．．．年，富士康在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．(3C)．．．．产品．．成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．解决方案优势的．．．．．．．3C ．．代工服务“．．．．．eCMMS ．．．．．”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 企业愿景．．．．:． 在对3C 电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全．．．．．．．．．．．．．．．．．．．球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3C ．．产品所带来的便利生活。．．．．．．．．．．． 商业模式．．．．* ．五大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C 产业的领导品牌厂商。如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。 * ．自创的垂直整合商业模式：电子化．．．．．．．．．．．．．．．-．零元件、模组机光电垂直整合服务．．．．．．．．．．．．．．．:． 全球3C 代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM 、EMS 及ODM 等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMSeCMMS 为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。 核心竞争力 * 五大产品策略：速度、质量、工程服务、弹性、成本。
富士康人力资源分析
、、富士康人力资源管理分析报告 富士康，作为世界五百强企业之一，有着其独特的人力资源管理。这种独特的人力资源管理，一方面对富士康的发展有一定的作用。但是对普通员工的忽视也造成了企业形象的受损，下面，我们小组将对富士康的人力资源管理进行分析。 一、企业人员基本情况分析： 富士康按照等级制度实行任务分配，建立了三层金字塔形式的组织结构。 （1）公司的中高级管理者。富士康的中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门。 （2）中级干部以及研发的业务骨干。主要担任务的分发过程、细节制定与实施。 （3）底层员工。富士康的底层员工，大都是文化素质较低的普通员工，主要从事生产一线的相关工作。 二、富士康的选人、用人、育人、留人： （1）如何选人。富士康高层管理者流动性小，变化较小，员工的流动性主要是一线的生产员工，企业在选人方面要求不是十分的苛刻，大都是文化水平较低，的普通工人，年龄一般在18—40之间的健康人员都可以作为选拔的对象。（2）如何用人。富士康的用人主要是根据不同的工作性质，按照其性别分在不同的岗位，一般一线的零件生产，主要由男性员工进行，而女性员工主要从事包装等岗位。 （3）如何育人。关于育人这方面，富士康企业在很大程度上都忽视了员工的满意度，没有关注员工的需求。但是，富士康也经常对员工进行培训，除了入职培训以外，在工作中也让员工学到一些新知识、新技能，提高自已的技能和知识。（4）留人方面的不足。由于富士康对员工个人的忽视，造成了富士康基层员工的流动性十分的大，不能很好的留住员工，所以只能不停的招工。 三，总结和建议： 从以上我们可以看出，富士康企业有着其独特的人力资源管理，但是也存在着一定的缺陷，对员工缺乏关心，半军事化的管理模式也使员工对企业找不到归属感，员工的满意度很低，造成了员工的流逝，所以，富士康在人力资源管理方面，应采取相关的措施，提高员工的满意度，从而优化自己的人力资源管理。
富士康案例分析报告
目录 一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。 二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。 三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。 四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。
五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。 一、案例背景介绍 （一）关于富士康 富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。 （二）关于OEM OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的
富士康生产管理制度
富士康生产管理制度 作为世界最大的电子产业专业制造商，富士康早已成为中国出口导向型企业的榜样，成为中国经济发展模式的一个缩影。然而，今年1月到8月接连发生的跳楼事件，促使全社会开始反思富士康的发展模式，媒体纷纷指出富士康的工厂制度是“军事化”、“非人性化”、“铁血管理”。针对社会各界的批评，富士康也采取了一系列改善措施，试图挽回公众形象。那么，富士康工厂管理的真面目到底如何？富士康采取的补救措施，是否有效地改善了工人的处境？ 针对以上问题，“两岸三地”高校调研组对富士康的管理制度进行了深入调查。本调研报告从生产管理和工厂制度两部分展示富士康的劳动体制，表达工人对管理制度的真实感受与心声。我们认为，富士康的劳动体制以高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、分化工人为特征，是以牺牲工人的尊严为代价的，其本质是对工人的严重异化与剥削。尽管富士康已经对部分管理方式进行了调整，但这些措施并没有真正改善工人的处境。 一、“效益最大化”的生产管理 我们将从工时与劳动强度、工资、劳动过程管理、泰勒制管理四个方面展现富士康的生产管理制度。 1、工时与劳动强度：“累得眼泪掉下来” 工作时间过长，加班时数超出法律规定。为了保证机器24小时运转，富士康实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反。问卷数据显示，75%的工人“月平均休息天数”为4天，
8%的工人“月平均休息天数”少于4天。另外，73.3%的工人“平均每天工作时间”在10小时及以上。工人月平均累计加班时间为83.2小时，严重违反《劳动法》（第41条）每月最高加班不超过36小时的规定。 事实上，部分工人的工作时间远不止10小时。首先，富士康占用工人时间开早会、晚会，开会时间一般在15-60分钟之间，这段时间不算在工作时间内。其次，富士康“拖班”现象严重，常常延长工人的劳动时间。昆山富士康的一名普工描述道：“虽然早上八点上班，我们每次都是七点半开始开会，七点半到八点之间，开半个小时会就是没工资的。晚上应该是八点下班，但常常拖班到八点半下班，有的时候甚至超过九点，而这个加班报不上去，等于我们又给富士康白干了一个小时。” 滥用综合计时制，违反有关法律条文。在杭州的富士康工厂，一些工人反映其所在的事业处实行综合计时工资制。这些部门规定，工人每月正常工时是166.64小时，总工时减去正常工时为加班时间，所得是正常工时工资的1.5倍。一名进厂打工的大学生指出综合计时工资制的不合理之处：“我是7月19号开始上班的，上到七月底我的工时也达不到166.64小时，按照综合计时制，我没有加班费。但事实上我每天工作十个半小时，按照8小时工作制，我应有加班工资，所以综合计时制一点不合理，这样我很吃亏的。”通过综合计时制，富士康在一定程度上逃避了支付加班费的责任。 根据国家劳动部1994年颁布的《关于企业实行不定时工作制和综合
富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)
富士康案例分析报告提纲 1富士康案例背景 1.1辉煌的历史 1.2危机的到来 2理论依据 2.1管理者在组织行为学中的分类 2.2何谓有效管理者 2.3何谓成功管理者 2.4管理者在企业中的活动分类 2.5有效管理者和成功管理者的差异 3富士康的案例分析 3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失 3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失 3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失 3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失 4案例启示 5富士康管理问题的对策 5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 5.2借鉴佳能细胞式生产方式 5.3改革人力资源管理
——富士康案例分析报告 一、富士康案例背景简介： 1．辉煌的历史 叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。 2．危机的到来 然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。 为什么这13个生命会选择自杀？ 谁让富士康陷入了困境？ 富士康的管理体制到底合不合理？ 富士康的管理者出现了什么问题？ 富士康该怎么办？ 我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。
富士康公司连续发生员工自杀事件的原因分析
从企业文化角度分析富士康连续员工自杀的原因内容提要：对深圳富士康2010年一月到六月发生的连续12起员工跳楼自杀事件，震撼了全中国。富士康公司已经成为了媒体、网民们关注、热议的焦点。引发了社会对现代员工工作环境的焦虑，也引发了对现代企业文化变革的争论。本文通过对深圳富士康员工工作环境，员工待遇，员工生活状态等进行了解，从企业文化对员工的影响角度分析员工自杀原因。 关键词：富士康企业文化员工自杀原因 一、问题提出 进入2010年以来，因频发“员工跳楼事件”，富士康公司已经成为了媒体、网民们关注、热议的焦点。频发的员工跳楼事件已经不单单是企业的自身问题，而已经上升到社会问题。自改革开放以来，中国经济发展十分快速，成为“世界工厂”，“超级制造大国”。然而这个名号并不只有荣耀，荣耀的背后更是有许多的辛酸，廉价的劳动力，高污染，高消耗。中国企业的文化转型也是出乎人们意料的，然而经济与文化的共进并非可以用齿轮来组合，机械的动力代替不了人的动力，强调快速工业化，企业中的人便失去了平衡，企业发展的环境便会在繁荣的金字塔里，从内部坍塌，成为繁荣的悲剧。特别是在金融危机后时代，中国企业的企业文化现状如何，应如何进行企业文化的转型更好的适应经济发展，顺应全球经济一体化。本文从企业文化角度分析富士康跳楼事件的原因，分析中国企业员工的现状，并提出相关的建议和意见。 二、富士康企业文化现状分析 1．森严的文化。富士康实施的是所谓“铁腕统治”，企业内部等级森严，上级对下级动辄斥骂。富士康现在的工人以80后为主。他们通常在城市长大，甚至就在城市出生，他们见多识广，也更具个性，对于家长式的整齐划一的管理方式、对厂区军事化的生活、对没有社会化接触的碎片化生活也更抵触。加上企业不信任员工，员工之间相互不信任。员工总是处于与陌生人合作的窘境，而管理者也总是在管理陌生的员工。这样的环境，当然会使员工总是处于高度的精神紧张，容易产生绝望情绪。 2．不尊重的文化。富士康内部管理是单向式准军事化管理制度，基层人员流动大，基层管理又不够规范，基层管理者对待下属采用骂人、粗口方式管治。，普通员工做错要检讨、扣工资、调岗，还被上级逼辞职等惩罚。此外，普通员工还要应对“陷阱测试”的精
从管理学角度浅谈富士康事件
从管理学角度浅谈富士康事件 案例分析报告 摘要：2010年以来频频发生在富士康的跳楼事件把富士康推向了风口浪尖，成为社会关注的热点问题。在内外交困的竞争环境下，富士康的管理模式、产业链定位都值得我们深思，尤其是将来我们作为管理者，我们如何设计完善的企业管理制度适应不断变化的环境和多元的员工需求。 关键词：军事化管理、科学管理、人际关系、行为科学、产业链、权变管理 目录 一背景 2 二富士康事件的管理学分析--正确的做事 2 2.1 古典管理理论 2 2.2 现代管理理论 3 2.3 权变管理 4 三富士康事件的产业链研究--做正确的事 5 3.1 廉价劳动力的比较优势逐渐削弱 6 3.2 出口导向型的代工制造模式遭遇危机 6 3.3 国际产业链分工中的不平衡 6 四对策探讨 6 4.1 产业转型 6 4.2 建立合作战略关系7 4.3 人本管理7 4.4 实行本地化管理7 五结论7 一背景 富士康是中国这个"世界工厂"的杰出企业代表，一系列数据令人眩目。它在大陆的员工总数达120万，2011年其进出口总额达2147亿美元，占中国进出口总额近6%，为中国的出口导向型经济战略作出了非凡贡献。但是自2010年以来的N连跳，使其一直成为大众关注的焦点，处在舆论风暴的漩涡中心。原因是富士康的规模如此之大，员工如此之多，对中国经济的影响如此之深，使它的一举一动都倍受关注。其发展与管理模式在中国企业中极具代表性和典型性，富士康员工的困境也代表了中国整个产业工人的困境。其实富士康并不比其它企业更坏，只是其它企业没有被关注而已，富士康发生的一切正是整个中国制造企业的一个缩影。 今天，我们结合管理理论的发展角度来分析案例中富士康所发生的风风雨雨。 二富士康事件的管理学分析--正确的做事 2.1 古典管理理论 乘着经济全球化的东风，富士康迅速崛起为世界500强中的一员。究其成功的内因，科学管理理念的应用和军事化管理功不可没。富士康应用"快速反应"著称的流水线，通过现代的军事化管理，有助于提高劳动生产力，为企业创造更多的价值。 科学管理原理的根本目的是谋求最高生产率，而作业标准化、制度化是提高管理效能、谋求最高生产效率的关键。而我们今天的富士康就是这样一个把泰勒的科学管理运用得出神入化的典型，且科学管理原理在富士康运用有过之而无不及。泰勒的科学管理原理认为工作分析应将工作分解为最简单的各个基本动作，即工作就是由一连串个别动作的组合。应该肯
管理作业——富士康案例分析
自杀—富士康不能承受之重 ——富士康科技集团制度分析 首先要说这是一个残忍的讨论，他们都是那么年轻，真正是花儿般的生命……对不起，希望我们的讨论不会打扰他们的安宁。 在以前的一年多里，15例自杀事件使富士康一直在新闻媒体的风口浪尖之上，许多人将富士康戏称为“赴死扛”。又是自杀，又是富士康，这样的评论背后带着对富士康的指责。客观而言，简单把自杀归因富士康有点武断。我们当然希望家属能够得到更多抚慰（包括经济上的），但理智与情感，必须分开。 富士康企业简介 富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯元件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。 富士康生产结构 富士康所处的制造业的地位决定了对生产作业管理的重视，生产作业管理供应链环节的前提就是满足顾客未来需求预测，正是它的“三高一低”运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，实施人海战术24小时轮班、快速转换使之成为21世纪的代工霸业。处于产业链的下游，富士康的规模经济特点显著，缺乏自己的品牌独立性，只能依靠大量的低成本，而这就需要大批的劳动工人来实现。 在生产线上最普通的一道工序是贴胶纸：在主板上贴18张胶纸，两分钟内完成。每个工人每天要完成220块这样的主板，他们每天10个小时的时间，都是在这样简单而又重复的工作中度过的。每个工人每天都在重复着同样的动作。这些工人每天工作8个小时，每个月只能拿到900元的底薪，如果他们想赚取更多的钱，就不得不选择多加班，不得不选择放弃自己休闲娱乐的时间，进行简单而又重复的劳动。 一位不愿透露姓名的富士康员工如此形容他们的生活：“干得比驴累，吃得比猪差，起得比鸡早，下班比小姐晚，装得比孙子乖，看上去比谁都好，五年后比谁都老。” 富士康管理模式—泰勒式 在工厂没有高科技，只有执行的纪律。格局是決定在开始你的心里怎么想。执行力的实施，在进去培训期间就得把自动化、效率化的生产管理发挥到极致，把生产成本降到最低。这种军事化管理、集权、霸气和对高度执行力的强调深刻的影响了员工的价值观。然而每月九百元人民币（133美元，不足美国工人日最低工资）的基本薪资在深圳这个高物价的、现代化的、超大城市是一个笑话。 富士康的组织结构类型是直线型组织结构，组织中的每一个人的职能就是向上级报告，
富士康员工工作情况自我评价
富士康员工工作情况自我评价 富士康员工工作情况自我评价篇一因对foxconn核心价值爱心、信心、决心和企业文化融合、责任、进步的认同，为追随执行力大帅、集团总裁郭台铭先生学习执行力，拓展知识、累积经验、锤炼智慧，于XX年2月19日走进富士康科技集团这个大家庭，现服务于pcebg产品事业群tam(vi)事业处铝合金制造处人力资源课。根据分工，在试用期间主要从事人力招募、文康活动推动及文案方面工作。 检讨是改善的前提，改善是进步的源泉。通过工作总结与检讨，可以不断发现自身存在的缺失，并以此为契机，改善自我、超越自我。藉此试用期满之际，特就入职以来的学习、工作等方面情况向各阶主管汇报如下，并请各阶主管批评指正： 一、工作中学习由于我入职时适逢制造处自沙井万丰98工业区搬迁到龙华下横朗第二工业区新址办公，工作千头万绪、人手相对紧张，故入职后直接参与日常工作，没有遵循先培训、后上岗的惯例。但即便工作忙、任务重、时间紧，原行政部李敏昌经理、人资聂振亚代课长仍然没有放松对我个人学习方面的要求。 通过三个月的努力，我对自己的评价是：融入企业文化比较快，适应工作环境比较好，工作积极性高、责任心强。这一切，首先得益于以下几个方面的学习： 1、个人的进步源于各阶主管的身体力行、言传身教。
上至协理，下至课长，都有著十几年甚至是几十年的工作经历，经验十分丰富且平易近人，工作中、生活中都是我学习的良师益友。我刚接手人力招募工作时，对集团招募流程、表单各方面均不熟悉，聂振亚课长在做好新人传、帮、带的同时，耐心地讲问题、细致地教方法，扶上马、送一程，一丝不苟、尽心尽力。李敏昌经理常常教导我们：行政是个服务单位，大家首先要学会做服务工作;服务工作做不好，你就没有资格做管理。李经理工作中身体力行，丝毫没有经理的架子，办公室和我们抢著做5s，亲自维修洗手间小便器、办公室门锁等等，他的人格魅力对我感触很深。经理能如此，下属怎能不进步?也记得曾协理多次对我推动的篮球联赛工作提出具体的指导意见，谢协理在我们行政早会时专门跟我们讲心思细如丝的道理诸多教诲，时刻铭记于心，丝毫不敢懈怠;高阶主管百忙中尚且如此关怀下属，关心我们的成长和进步，我自然没有理由让主管失望。 2、个人的进步得益于集团的教育训练制度和人资新人训工作的推动。为帮助新进同仁顺利融入富士康，人资同仁于5月专门组织了一次新人训课程规划。通过学习，我了解到了集团、事业处(制造处)光辉的发展历程，熟悉了集团及各级的人事政策、规章制度，掌握了关于安全、日常行为规范、5s等基本常识。《员工手册》系统讲解了人事管理规章、教育训练与技委会、薪酬/福利/保险、行为规范、工作与生活环境等方面的要求，是帮助我们融入集团、规范自我、矢志工作的行动指南。
富士康管理模式
富士康在泰罗制基础上改进管理，为了对付“磨洋工”，泰罗制用科学的方法提高生产现场的生产效率。 1、劳动方法标准化。通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作。 2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据； 3. 严格挑选工人； 4. 通过考察，明确职责分工。富士康采用流水线生产，细化分工，体现了亚当·斯密及查理·巴贝奇对于劳动分工益处的分析。每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，工人只能按规定的标准从事实际操作，进行严苛的军事化管理。 在富士康，很多员工“被迫”加班。富士康员工绝大部分来自农村，文化水平不高，企业管理者把工人看作“经济人”。加班工资在一定程度上防止了工作效率的降低，更能提高劳动生产率，激发员工积极性，并在一定程度上保证了出勤率。在“双因素理论”中，加班工资既是保健因素，又是激励因素。 一、弊 1、缺乏管理伦理。泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。 2、分工过于细化，容易导致工作过于单调，枯燥无味。 从赫兹-伯格双因素理论来看，工作本身属激励因素。该因素的缺失，直接影响了员工工作满意的提高。富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和出勤率，但较低的满意度往往会导致较高的流动率。 3、管理制度不够人性化，没有以人为本 马斯洛的“需要层次理论”提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。而且在富士康这个以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。 4、人才战略存在问题 5、品牌与企业文化战略存在问题
浅析富士康管理模式
浅析富士康管理模式 哈尔滨工业大学管理学院鲁保才摘要：接连的“十一跳”将富士康推上风口浪尖，其管理模式也遭到越来越多人的质疑。富士康现行的生产方式为流水线作业，其管理模式被大众认定为泰勒制。笔者与其小组成员通过对富士康烟台工业园区的调研结果分析，认为富士康的管理模式只是契合了泰勒制中的部分特点。富士康现行的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高，但不得不以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。 关键词：富士康泰勒制人性假设生产率流动率 一、富士康的管理现状 企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。（以下讨论仅仅局限于一线工人,或针对一线工人的管理。） 一）泰勒制基础上改进定额管理 为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管理作为企业科学管理的首要举措。而富士康则将其进一步发展。按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不存在的。作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。 按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。但在富士康，很多员工是“被”加班的。截止至2010年5月，富士康一线员工基本工资为760元，按照现在消费水平，760元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。富士康员工绝大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在1800元及其以上者达66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的47%以上；而约有6.1%的一线员工月收入在2500元以上，加班费在其总收入中所占比重高达66%。
富士康集团员工管理的SWOT分析
富士康集团员工管理的SWOT分析 09财务A2 陈小燕094840465 自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。2011年7月18日凌晨3时，又有一名员工跳楼，年仅21岁。同时，也让我思考，一个资金充足，市场庞大的企业在公司员工的管理上究竟有何不足。接下来，我希望用swot的分析法来对富士康集团的员工管理制度进行分析。我从以下几个方面进行分析： 在适应性分析过程中，我认为企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。 1.杠杆效应（优势S+机会O）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。 2.抑制性（机会O+劣势W）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。 3.脆弱性（优势S+威胁T）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。 4.问题性（劣势W+威胁T）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。 富士康科技集团（Foxconn Technology Group）简介：是以台湾知名企业家郭台铭所创办的鸿海精密（台证所：2317，LSE：HHPD，NASDAQ：HNHPF）为核心所构成的企业集团，成立于1974年2月。专注于电子代工服务（EMS），旗下多家企业在台湾证券交易所、那斯达克、香港证券交易所或伦敦证券交易所挂牌上市。 富士康科技集团在郭台铭独创的“eCMMS”(即“Electronic Component Module Move and Service”的缩写，意为“电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务”)服务模式及严格的纪律与效率要求的领导下，提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)……全球运筹及售后服务等等之全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。透过购并等方式进行产业上下游垂直整合，建立起巨大的经济规模，并以出色的产品品质、服务效率及实惠的价格创造出惊人的利润，2005年超越新加坡的伟创力（Flextronic）成为世界上最大的EMS厂商。旗下各关系企业的制造领域涵盖精密电气连接器、电脑机壳及准系统、电脑系统与手机组装、光通讯元件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备等，营运据点遍及亚、欧、美三大洲，员工总数超过60万人，2006年集团总市值超过2.25兆新台币。 富士康科技集团是全球3C电子(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C电子代工服务领域龙头等头衔。 集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括：纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电/ 光通讯技术材料与应
富士康是一种发展到极致的现代化代工企业的管理模式
富士康是一种发展到极致的现代化代工企业的管理模式，半军事化的集体宿舍生活，表面上自愿但实际上难以摆脱的加班加点，永不停息的流水线富士康平均每月要流失员工几万人，而在跳楼事件频发的近3个月，每月竟然高达5万人以上。 中专一毕业便进入富士康工作，一干便是5年，我已经在这里做了有5年多了，每天都重复着枯燥的操作。到现在虽然工资涨了一些，却总是感觉没有出头之日，看不到希望，这样下去终究不是办法。 工作感觉就像是一个机器，流水线上单调枯燥的动作要反复不停地重复着 富士康人员流失率居高不下的原因是缺乏归属感、缺乏凝聚力 ?2010年3月17日 ?2010年3月29日 ?2010年4月6日 ?2010年4月7日 ?2010年5月6日 ?2010年5月11日 ?2010年5月27日 推行定额管理 在当时美国的企业中大多推行经验管理，资本家并不知道一个工人能做多少工作，资本家想让工人多做些，工人则想少做些工作多拿工资，很多人用“磨洋工”来消极抵抗，这样下来劳动生产率很低。作为由普通工人提升上来的管理者，泰勒了解这种情况，为了改变这种情况，他把定额管理作为管理科学的主要措施，主要贡献有：提出企业需要设定一个制定定额的部门或者机构，这不仅有利于管理，在经济上硬是很合算的。通过各种测试和测量，进行劳动动作研究和工作研究，确定工人的合理工作量，即工人的劳动定额。 实行差别计件工资制 在差别计件工资制之前，泰勒详细研究了当时的工资制，如，日工资制和一般计件工资制。 经过研究后，他发现现有工资制的主要缺陷是不能调动工人的积极性。例如实行日工资制时，工资按岗位发放，这样容易产生平均主义，大家都会把工作水平拖到中等以下的水平，劳动生产率很低。又如传统的计件工资制虽然在一定的范围内会多劳多得，但是超过一定的范围，就只能获得很少的增加了。这样管理者虽然很想工人增加产量，但工人则会控制他们的劳动速度。在分析了这些弊端后，泰勒提出了自己的差别计件工资制，这个制度包括三方面的内容：设定专门的制定定额的部门，运用科学的方法制定合理的劳动定额和恰当的工资率制定差别工资率，对同一个工作，设定两个工资率。能够保质保量完成者，使用较高的工资率，否则使用较低的工资率来计算工资。例如定额为10件，
富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)
论有效管理者与成功管理者 案例分析报告提纲 1案例背景 1.1辉煌的历史 1.2危机的到来 2理论依据 2.1管理者在组织行为学中的分类 2.2何谓有效管理者 2.3何谓成功管理者 2.4管理者在企业中的活动分类 2.5有效管理者和成功管理者的差异 3的案例分析 3.1管理者的传统管理方面的有效和缺失 3.2管理者的人力资源管理方面的有效和缺失 3.3管理者的日常沟通方面的有效和缺失 3.4管理者的社交活动方面的有效和缺失 4案例启示 5管理问题的对策 5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 5.2借鉴佳能细胞式生产方式
5.3改革人力资源管理 论有效管理者与成功管理者 ——案例分析报告 一、案例背景简介： 1．辉煌的历史 叱咤风云的科技集团自1988年在投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国地出口总额的3.9%，并连续7年雄居地出口200强榜首。目前集团在全球拥有90万名员工，其陆雇员约82万人，在有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。 2．危机的到来
然而，从2010年开始，集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对企业的广泛研究及其管理的深度剖析。 为什么这13个生命会选择自杀？ 谁让陷入了困境？ 的管理体制到底合不合理？ 的管理者出现了什么问题？ 该怎么办？ 我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对事件的分析找到以上问题的答案。 二、理论依据： 1．管理者在组织行为学中的分类 企业是按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。企业由管理者管理运营，管理者对企业的管理效果决定着企业的发展和命运。弗雷德·鲁森斯在其随后出版的《组织行为学》中将管理者分为两大类：有效的管理者和成功的管理者。 我们首先界定一下有效管理者和成功管理者的概念。 2．何谓有效管理者？ 有效管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者。这样的管