员工职业发展手册

江苏xx集团

员工职业发展手册

前言 0

第一章职级系统介绍 (2)

1.1 岗位分类 (3)

1.2 职级分布 (3)

第二章熟悉中成长—入职篇 (5)

2.1新员工入职培训 (5)

2.2 试用期管理 (5)

2.3 新员工转正定级 (6)

第三章员工职业发展通道—发展篇 (7)

3.1 纵向发展 (7)

3.2 横向发展 (9)

3.3人才储备与梯队建设 (12)

3.4 员工职业发展管理 (13)

第四章做最优秀的实践者—成就篇 (17)

4.1 绩效激励制度 (17)

4.2经理人培训计划 (18)

第五章附录 (20)

5.1 批准权与修订权 (20)

5.2 附件 (20)

前言

欢迎加盟江苏xx集团！您将在这里开始一段全新的职业经历。公司的发展与员工的努力是分不开的，江苏xx集团希望能够为员工提供一个良好的平台，与员工共同发展。

无论对员工，还是对公司而言，职业发展管理都至关重要。个人的职业发展很大程度上与员工个人的努力息息相关，员工个人应该承担自我职业发展的主要责任，只有员工不断进取、努力工作，才能在公司的职业发展道路上不断前进；同时，公司在员工的职业发展中也应承担一定责任，主要是明确职业发展道路，提供发展空间并给予培训支持；员工的直接上级也应承担相应责任，主要是辅助员工制订发展计划和提供在职指导。

正是xx集团员工的积极进取、不懈拼搏造就了xx集团现在的成就，公司认为员工是最宝贵的财富，是创新的源泉。本《员工职业发展手册》明确了在员工职业发展的道路上公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重。

因此公司除了为员工提供合理的薪酬，更向员工提供了大量的培训与发展的机会。在这里您将能按照多种通道来规划您的职业生涯，并得到相关培训的支持。在这里您将接受、融入并推广积极、健康的生活理念，在发展事业的同时发展您的人生！

在此刻，让我们共同牢记xx集团的发展愿景：

xx精神：负责、协作、勤俭、创新

xx愿景：拥有多元领先业务的中国著名机械制造和工程安装企业

第一章职级系统介绍

首先，您需要了解xx集团的职级体系。公司的职级体系是职业发展规划的重要基础，它根据岗位性质的不同，对岗位进行分类并设定对应的发展等级序列，同时针对具体岗位设定了等级发展区间。

表1 江苏xx集团岗位职级对应表

1.1 岗位分类

江苏xx集团的职级体系将所有岗位分成五个序列：管理序列、技术序列、营销系列、通用序列和生产，三十个职级，一级为最高职级，三十级为最低职级。

（1）管理序列是指公司具有行政管理职责的各类岗位的集合，包括部长、科长和车间主任两个职等；

（2）技术序列是指公司各类工程技术岗位的集合，包括总工程师、主办工程师和工程师三个职等。应注意区别技术序列职等与技术职称是完全不同的概念，不能相互

套用。

（3）营销序列是指公司营销岗位的集合，包括高级营销专员、营销专员和和营销助理三个职等；

（4）通用序列是指公司职能部门其他各类岗位的集合，分为主办、协办和内务三个职等。

（5）通用序列是指公司各类生产岗位的集合，分为技师、技工两个职等。

1.2 职级分布

每个岗位序列都有相应的职等和职级分布，根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等不同，每个职等所覆盖的职级不同。（参见表1 江苏xx集团岗位职级对应表）（1）管理序列包括两个职等，起始职级为二十级，最高为一级，包括二十个职级；

●部长职等的职级分布为：12～1级，共十二级；

●科长、车间主任职等的职级分布为：20～7级，共十四级；

（2）技术序列包括三个职等，起始职级为二十四级，最高为七级，包括十八个职级；

●总工程师职等的职级分布为：11～7级，共五级；

●主办工程师职等的职级分布为：18～11级，共八级；

●工程师职等的职级分布为：24～16级，共九级。

（3）营销序列包括三个职等，起始职级为二十五级，最高为九级，包括十七个职级；

●资深营销专员职等的职级分布为：14～9级，共六级；

●营销专员职等的职级分布为:17～14级，共四级；

●营销助理职等的职级分布为：25～16级，共十级；

（4）通用序列包括三个职等，起始职级为三十级，最高为十三级，包括十八个职级；

●主办职等的职级分布为：20～13级，共八级；

●协办职等的职级分布为：25～19级，共七级；

●内务职等的职级分布为：30～24级，共七级；

（5）生产序列包括两个职等，起始职级为三十级，最高为二十一级，包括十个职级；

●技工职等的职级分布为：30～24级，共七级；

●技师职等的职级分布为：25～21级，共五级；

●内务职等的职级分布为：30～24级，共七级。

第二章熟悉中成长—入职篇

从入职的第一天起，您就步入了江苏xx集团的职业发展通道，您首先将接受新员工入职培训并度过试用期。

2.1新员工入职培训

新员工入职培训在员工到岗后的一周内进行，由人力资源部组织集中进行。主要内容包括：

（1）企业文化培训

首先，要使员工了解xx集团的发展愿景、使命、价值观、企业战略、发展历程等，突出介绍“负责、协作、勤俭、创新”的企业精神，使新员工迅速了解xx集团，尽快融入企业的工作环境；

其次，介绍公司经营状况，包括主要业务概况、业务流程、项目情况等，传达公司对新员工的期望和要求，使新员工能尽快找到自己在公司的定位和发展方向；

第三，介绍公司的组织结构及与规章制度，强调制度不是为了约束员工的自由和创新，而是为了给大家创造一个真正充满活力的有序的工作环境；

第四，介绍xx集团的企业形象，明确企业每个员工所承担的社会形象责任，以及企业视觉识别系统所用标识的意义以及使用场合。

（2）工作职责培训

新员工通过阅读《员工手册》、《岗位说明书》、《部门职责》中与岗位相关的文件，了解公司所处行业背景、企业发展前景以及岗位所承担的任务职责等。除了阅读相关文件，其直接管理上级在工作中也要进行口头沟通与辅导。

2.2 试用期管理

每位新入职员工在成为正式员工之前都要经历三至六个月的试用期，达到公司要求的新员工可予以转正，达不到要求的新员工则不能转正。试用期为员工与公司提供了相互了解的

一段时间，公司希望新员工能珍视这一锻炼机会，积极进取，调整自身，早日融入到xx集团这个大集体中来；新员工也可以进一步了解公司文化环境，明晰公司的发展方向与个人追求是否一致，并确定是否选择与公司共同发展。

公司会采用有效手段帮助新员工成为合格的正式员工。新员工入职后，部门负责人会安排一名老员工帮助其熟悉工作环境及工作职责，尽快消除陌生感。

试用期间人力资源部将向试用员工上级发出《新员工试用通知书》，详细介绍新员工在招聘过程及培训中的具体表现，提醒部门负责人在试用期内对员工重点考察的内容。

新员工的上级在试用期中将对新员工进行严格而细致的考察，在工作能力、态度、业绩、执行指令程度、团队合作、公司文化认同、自身学习提高、遵守工作规则等各方面向新员工提出具体要求，并进行监督检查。

2.3 新员工转正定级

在试用期时，新员工的职级序列由人力资源部比照正式员工初步拟定。根据试用期的考核结果，对新员工进行转正、确定序列和职级，需填写《员工转正定级申请表》（见附件）。

第三章员工职业发展通道—发展篇

尊重员工个人发展需求，帮助员工进行职业规划和发展是xx集团人力资源开发恪守的理念。员工职业发展不仅取决于个人的追求与个人的努力，同时取决于公司的政策环境、制度环境和竞争环境。随着信息化建设的发展，公司的未来组织结构将趋于扁平化，员工的发展将不仅仅体现在传统的行政岗位的晋升，而且还体现在职级的上升（伴随薪资的上调）、技术水平的提高、管理技能的提高以及任务多元化等多个方面。为此，公司为员工发展设计了纵向发展和横向发展的职业通道（如图所示），努力为员工的职业发展营造一种良好的环境氛围。

横向发展

员工职业发展示意图

在xx集团的职业发展体系中，包括五个序列和三十个职级，员工职业发展既包括纵向的职等、职级晋升，也包括横向的跨序列移动、工作内容扩大化和工作轮换。通过纵向和横向的发展，丰富了员工职业发展的通路，使员工获得了更多的发展机会，鼓励员工积极上进，努力工作，朝自己理想的职业目标发展，有效地解决了员工职业发展通道狭窄问题。

3.1 纵向发展

纵向发展包括两方面，职等晋升和职级晋升。员工可以根据个人发展意向和能力特点，选择不同的岗位序列作为个人职业发展方向；公司有责任考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。

xx集团的五个职业序列都是员工职业发展的通道，其中管理、技术和营销三个通道可以达到较高的职级，留给员工充分的发展空间。多通路体系设计，一方面解决了原来公司内部发展通路狭窄，各种专业人才没有相应的发展通路的问题；另一方面，增加技术、营销序列的发展通路，体现了公司对技术人才、营销人才的重视，增强了公司对这类人才的吸引力，有利于稳定员工队伍，培育企业的核心竞争力，避免把一个优秀的技术人员、营销人员变为一个蹩脚的管理者。

3.1.1职等调整

公司鼓励员工努力工作，在上级岗位出现职位空缺时，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先的晋升和发展机会，公司实行竞争上岗、择优录用的制度。

员工职等晋升所需的主要条件如下：

●具备良好的职业道德、责任感和奉献精神，并有很强的成功欲望；

●有优秀的创新能力、计划组织能力、沟通能力、学习能力与解决问题的能力；

●个人工作能力突出，工作业绩优异；

●有良好的团队合作精神，并对他人有影响力；

●晋升有利于发挥员工的个人潜能，倡导积极向上的文化导向。

3.1.2同职等内职级调整

根据员工的绩效考核结果和业绩表现，员工的岗位职级会做出相应的调整，对应的薪酬也应做出调整，具体调整办法如下：

（1）根据年度绩效考核结果，确定员工岗位职级的调整：

●年度考核结果分为A、B、C和D四类；

●年度考核达到A和B等的员工将进入晋升名单，经公司绩效与薪酬委员会审定，晋

升一个职级，并相应调整岗位工资等级；

●年度绩效考核等级为D级的员工进入降级、转岗名单，经公司绩效与薪酬委员会审

定，降低一个职级，并相应调整岗位工资等级；

●连续两年年度绩效考核为D级的员工建议安排待岗，待岗期间薪酬标准参照基本工

资或当地最低工资标准，不参与年终效益奖金的分配。

注：有关考核的详细情况，请参阅《江苏xx集团绩效管理制度》（2）公司安排员工轮岗时，在轮岗期内职级一般不做变动。

3.2 横向发展

由于传统的晋升通道机会有限，为了满足更多员工发展的要求，公司为员工设计了横向发展通道。横向通道发展分为岗位序列调整、工作内容扩大化和工作轮换。绩效符合公司要求并积极要求上进的员工，有机会得到不同职责范围内的工作岗位。岗位的调整，往往也伴随着责任的加大、工作任务的丰富化。

3.2.1 工作序列调整

xx集团职业发展体系可以跨序列横向发展，公司鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，特别鼓励员工向技术序列和营销序列发展。岗位轮换后，员工的职级由人力资源部及用人单位按照新岗位的职级范围，参考员工原岗位职级确定员工的新职级。

各序列员工可以轮换的岗位如下：

（1）管理序列：公司管理人员的发展通道，对员工自身的综合素质要求高，通道容量有限；

●科长、车间主任是本序列的初级职等，其上级职等是部长，员工可以选择在本序列

发展，也可以根据个人的能力特点选择向技术序列和营销序列发展。科长职等人选

可以来自通用序列、技术序列和营销序列的员工，车间主任职等人选可以来自车间

基层管理人员、通用序列和技术序列员工；

●部长是本序列的中高级职等，上级岗位是公司总裁层。员工原则上在本序列发展，

也可以根据个人的能力特点，选择向技术序列和营销序列发展。部长职等以公司内部员工培养为主、外聘为辅，实行竞争上岗、择优聘用，人选可以来自公司管理序列、技术序列和营销序列岗位员工；

（2）技术序列：公司技术人员的发展通道，员工可以通过业绩提升和专业技术水平的提高而获晋升，适用于在公司研发、设计和技术支持岗位从事技术工作的员工。

对于管理、营销序列员工不套用本序列规定。

●工程师是技术序列的初级职等，上级职等是主办工程师。工程师职等是一系列工程

技术岗位的集合，不等同于工程师职称。在公司技术岗位工作的员工，有两年技术工作经历的，经公司聘用后取得岗位任职资格。公司鼓励员工在本序列发展，也可以根据个人的能力特点选择向管理序列和营销序列发展；

●主办工程师是技术序列的中级职等，上级职等是总工程师。取得国家认可工程师职

称员工，经绩效考核递升到本职等。公司鼓励员工在本序列发展，也可以根据个人的能力特点选择向管理序列和营销序列发展；

●总工程师是技术序列的最高级职等。取得国家认可高级职称员工，经绩效考核递升

到本职等。本系列员工原则上不鼓励向其他序列发展。

（3）营销序列：公司营销员工的晋升通道，员工随着能力和业绩的提升以及工作责任的扩大得到晋升；

●营销助理是营销序列的初级职等，上级职等是营销专员。公司鼓励员工在本序列发

展，也可以根据个人的能力特点选择向管理序列发展；

●营销专员是营销序列的中级职等，上级职等是资深营销专员。公司鼓励员工在本序

列发展，也可以根据个人的能力特点选择向管理序列发展；

●资深营销专员是营销序列的高级职等。公司鼓励员工在本序列发展，也可以根据个

人的能力特点选择向管理序列发展；

（4）通用序列：公司为通用序列岗位员工安排的发展通道。本序列员工可以在本序列内部晋级，也可以向管理序列发展；特殊情况下，具有技术背景员工可以向技术

序列发展，有营销才能的员工可以向营销序列发展。

●内务是本序列的初级职等，包括公司新进年轻员工等。内务的上级职等是协办，员

工可以选择在本序列发展，也可以根据个人的能力特点选择向技术序列和营销序列

发展；

●协办是本序列的中级职等，上级职等是主办。员工可以选择在本序列发展，也可以

根据个人的能力特点，选择向技术序列和营销序列发展；

●主办是本序列的最高职等。员工可以根据个人的能力特点，选择向管理序列、技术

序列和营销序列发展；

（5）生产序列：公司为生产岗位员工安排的发展通道。本序列员工原则上在本序列内部发展。

●技工是本序列的初级职等，其上级职等是技师，主要包括生产工人和辅助生产工

人；

●技师是本序列的高级职等，员工通过技能水平提高提升到本职级。

3.2.2 换岗和轮岗

换岗和轮岗是员工横向职业发展的通道，也是公司一项人才储备和人才培养制度。首先，这项制度为员工提供了更加灵活的发展机会，减少了传统纵向通道的拥堵，有利于全面发掘员工的能力特点和员工职业发展的再定位，扩大和丰富工作内容，从而调动其积极性和主动性，获得职业成就；其次，换岗和轮岗可以迅速强制性丰富员工的工作经验，锻炼和培养复合型人才，为员工的纵向发展奠定扎实基础。

●公司鼓励员工在部门内部轮岗和换岗。轮岗和换岗必须在部门负责人的安排下，经

人力资源部批准后实施，轮岗和换岗的目的是丰富员工的工作内容，提升员工的综

合能力，增加公司的人才储备；

●人力资源部结合个人职业发展需要, 每年安排部分员工跨部门轮岗, 员工也可以申

请轮岗,申请时需要填写《员工轮岗申请表》（见附件），目的是培养综合性经营

管理人才，增加公司的人才储备；

公司采取内部招聘和个人申请的方式向员工提供换岗的机会，公司所有招聘信息会优先向内部员工发布。同时，如果员工本人有在其他工作领域发展的兴趣，也可以在任何时候向人力资源部提出申请，申请时需要填写《员工换岗申请表》（见附件）。公司在结合个人兴趣与公司工作需要的基础上，尽可能向员工提供步入新工作岗位的机会。

内部员工应聘成功或员工换岗申请得到批准后，到新岗位的内部试用期为一个月至三个月，根据试用期的考核结果，对员工进行转正、确定序列和职级并填写《员工转正定级表》（见附件）；未转正者，则由人力资源部与原部门协商提出安置意见。

轮岗可以使员工充分了解其他部门的实际业务运作，有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通与整体运作。每年轮岗员工的比例可以在5-10%之间，轮岗时间根据实际情况安排，一般在六个月左右。

3.3人才储备与梯队建设

人力资源是公司最重要的资源，xx集团的竞争力来源于xx员工良好的素质。为此，公司在人力资源合理配置的基础上，考虑一定量的人才储备。人才储备按岗位序列进行，主要考虑管理序列储备和技术序列储备。人才储备和梯队建设计划的制定主要依据公司人力资源战略规划和公司业务需求，考虑公司目前的人员结构、能力水平和流动情况。

●公司按岗位序列建立人才储备和梯队体系结构。根据公司的发展速度和对岗位的需

求特点，确定一定比例的储备人员，特别是中、高级管理人员和技术人员；

●建立公司中高级管理和技术岗位人才晋升阶梯制度，针对岗位岗位特点和能力要

求，对任职人员的知识结构、绩效情况、能力组合、任职部门经历、岗位轮换、绩

效情况等做出具体规定，在职业发展通道中做出相应的安排，并结合个人职业发展

管理，引导有潜力的员工进入不同的阶梯通道。

●加强公司中、高层管理岗位人员储备管理。建议将副部长岗位人员作为部长的储备

人选，部长有责任发现和培养自己岗位的接班人，部长岗位晋升的前提是有合适的

人选接替其职位；

●推行中高级管理人员岗位轮换制度，增加管理者知识面、周边工作经验和全局意

识，转换其思维模式和看问题的角度，为其承担更大的责任做准备。

3.4 员工职业发展管理

员工的职业发展和成功是xx集团发展壮大的根本保障。在xx集团，员工通过勤奋的工作除了可以获得薪金、享有福利以外，更重要的是可以获得提高、成长和发展的机会。公司帮助每位员工制定满足其需求、有针对性的职业发展计划，该计划由每位员工和上级一起根据个人工作的发展需要而制订。

3.4.1 个人职业发展计划制定

公司给予每位员工一定发展空间，并积极推动员工的发展成长。但是，需要明确的是员工依然是个人职业发展计划的制定和实施主体，员工的职业成功取决于员工本人的勤奋、敬业和积极进取，公司只能作为员工职业生涯的辅导员，为员工提供发展的外部环境，引导和促进员工发展。

个人职业计划包括以下内容：员工评价、职业目标、职业发展路径设计和能力发展。对于进入人才储备和梯队体系的员工，必须制定个人职业计划，由本部门存档备案，其他员工可以选择适用。

制定职业管理规划应遵循的原则

●一致性原则。一致性原则要求员工职业发展规划必须与公司的人力资源战略密切结

合，与公司总体发展战略保持一致；

●全面兼顾和重点发展相结合原则。个人职业发展计划首先在公司骨干员工中实施，

时机成熟后面向全公司展开；

公平客观的原则。要采用客观公正的标准，充分发扬民主，集体进行决策，保证企业员工均等地享有职业发展机会，并营造一个优秀人才脱颖而出的环境。表 2

员工职业发展计划编制关系图

3.4.1.1 员工评价

员工评价主要包括两部分内容：员工职业兴趣和能力特征。职业兴趣评定是要了解员工

对做什么事情感兴趣，与员工本身的性格特点有密切联系。如果员工工作与其职业兴趣相一致，员工的工作热情、主动性会大为提高，工作的驱动因素将更大程度上取决于非物质因

素，降低对物质因素的依赖。见附表《江苏xx集团员工职业锚注释表》

能力特征评定是要解决员工能做什么的问题，它与员工本身内在基本素质、后期教育和

培训有密切联系。能力特征评定的结果，一方面可以用来界定目前员工的能力水平，鉴别其

与当前工作的匹配程度，以及确定今后的职业目标；另一方面，也可以明确员工的能力差

距，为员工的培训提供依据。见附表《江苏xx集团员工能力特征注释表》

员工评价可以由人力资源部牵头组织，部门负责人和直接上级打分的方式实施。

3.4.1.2 职业目标与发展路径

员工职业目标体系是对员工将来在企业所处状态以及如何达成这种状态的系统描述。职业目标分为外职业目标和内职业目标。外职业目标包括：工作内容目标、职务目标、工作环境目标等；内职业目标包括工作能力目标、提高心理素质目标、工作成果目标等。

员工的职业目标是在员工与其上级领导的互动过程中制定出来的。员工首先提出个人职业发展目标和发展路径的初步设想，就设想与对其承担发展责任的上级主管进行交流。上级主管必须仔细审查员工的发展设想，并依据其对组织目标和对员工评价结果的了解，对员工的职业目标和发展路径提出修改意见，修改意见应及时反馈员工，并与员工进行充分沟通，达成一致意见。经双方认可的职业目标，应作为指导员工个人发展的方向性文件，员工本人必须努力实施，其上级主管也应对员工的发展状况予以随时指导，并从组织角度提供相应的便利条件，确保计划的落实。

3.4.2 个人职业发展计划实施

员工个人职业发展计划实施的主体是员工本人，员工有责任落实计划并承担计划实施的后果。另一方面，公司有责任通过辅导、咨询、督促、考核和培训，发展员工能力，创造条件帮助其实现发展计划。

公司中承担员工职业发展管理的是各部门负责人和人力资源部。部门负责人应该对自己下属员工的能力、兴趣、抱负有较清晰的认识，结合员工职业发展计划，注意把握企业中存在的机会，及时给员工提供可选择的发展途径，培养并鼓励他们积极进取，并结合员工绩效考核，随时掌握员工职业发展方面的进展。

人力资源管理部门在整个体系中起到组织协调、咨询和管理作用，保证体系的正常运作。

3.4.3 培训

培训是职业管理的重要内容，有助于员工职业发展计划的实施，满足员工职业发展的需要，最终促进组织目标的实现。培训分为知识培训和技能培训，前者专注员工知识体系的扩大、系统和完善，后者专注员工实际操作能力的提高；前者以员工自我发展为主，后者以公司组织安排为主。

公司鼓励员工进行自身再教育，依据个人职业发展计划和绩效考核结果，部门负责人与员工共同拟定培训计划，培训内容要有针对性，切实起到提高员工的能力水平的作用；人力资源部将各部门上报的培训计划分类、汇总，制定出公司分类培训计划。

（1）通用类培训：指利用公司内外的培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、经营管理知识、时间管理、沟通技巧、团队建设、

专项训练等；

（2）技术系列培训：指利用公司内外的培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训，包括管理技能提升、非财务人员的财务知识、服务技巧、市场营销知识

与方法等；

（3）在职培训：指在实际工作中，利用工作关系开展的一种培训形式。一般由部门负责人为员工指定业务导师，建立师徒关系，制定培训目标、时间期限和考核标

准，实施培训。

（4）管理人员轮岗培训：指公司中级以上管理人员，以及进入公司人才储备和梯队体系的员工，根据职业发展的要求，到相关性岗位任职锻炼的培训方式；

（5）管理人员指导培训：指公司中级以上管理人员，以及进入公司人才储备和梯队体系的员工，根据职业发展的要求，由公司为其指定一名资深管理人员担任其发展

顾问，重点指导员工发展战略思考、组织协调、分析解决问题和领导技巧等方面的

综合能力，为员工的进一步任用做准备。

第四章 做最优秀的实践者—成就篇

4.1 绩效激励制度

每个工作年度终结之前，根据各自的考核标准，部门负责人都会与员工共同回顾总结一年来的工作业绩，明确员工职业发展的短期目标和长期目标，同时考察员工的工作能力和态度，制定达到职业发展目标的计划。

公司将根据员工在下图中的位置提供相应支持。

● 被评价为工作业绩、态度与工作能力“双高”的员工会获得职级与薪酬的晋升； ● 对于工作业绩较高、态度积极而能力有欠缺的员工，公司将安排相应的培训，帮助

员工发展业务能力；

● 对于工作业绩较高、工作能力较强但工作态度欠积极的员工，公司将采用加大工作

职责，并对其加强管理，帮助员工进一步发挥能力；

● 对于工作业绩差、态度积极而能力有欠缺的员工，公司将安排相应的培训，并对其

加强业务指导，帮助员工发展业务能力；

符合要求

符合要求 工作业绩

高

高

低

态度和工作能力

●对于工作业绩差、工作能力较强但工作态度欠积极的员工，公司将对其加大管理力

度，从转变工作态度入手，帮助员工发展业务能力；如员工对公司的文化、制度和

管理方式无法认同，应考虑调换岗位或辞退。

●对于工作业绩、态度与工作能力“双低”的员工，实行末位淘汰，公司每年强制流

出的比例不低于员工总数的5%。

4.2经理人培训计划

针对公司中级以上管理人员，以及进入公司人才储备和梯队体系的员工，公司设置经理人培训制度，其核心思想是有针对性地提高江苏xx集团核心员工的职业管理素质，培养一批德才兼备的管理人才。

培训课程分为两类：EMBA课程培训、短期经理人培训课程，具体如下：

（1）第一类是EMBA课程培训。

部门经理级员工经申请批准后，由公司保送参加EMBA培训项目。保送前公司与员工签订培训协议，约定员工培训后的最少服务年限。EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。

（2）第二类是公司设置的短期经理人培训课程。

本类课程可以涉及以下几部分内容：

●企业战略、营销管理：包括企业战略管理、企业竞争战略、战略的实施和控制等。

课程注重理论联系实际，通过案例分析和实例讨论培养学员的战略分析能力和对市

场的敏锐度；

●非财务主管的财务管理：包括财务报表介绍，经营决策的财务分析，投资决策的财

务分析，企业的财务控制等，增强企业中高层领导的财务分析决策能力；

●非人力资源主管的人力资源管理：着重介绍人力资源管理的政策和实践，强调领导

艺术和团队精神在成功运作中的重要性。内容包括领导与管理的差异，如何使员工

发挥其积极性和潜力，如何建立高绩效的团队并指导下属有效地工作，激励员工，如何提高沟通能力等。

营销理论：通过理论讲解与案例研讨等方式向学员传授营销理念、策略、手段和方法及其在实践中的应用。内容包括如何确定市场营销战略，如何塑造品牌，怎样进行市场细分与定位，怎样更有效地满足目标市场的需求并实现企业盈利与发展。

针对短期经理人培训课程，公司可以采用外派员工到国内高校学习，也可聘请相关专家来公司授课。原则上员工参加该项培训一年脱产不超过30天。