论文范文参考

论项目的整体管理

【摘要】

本文以我作为承建方项目经理负责建设实施的某市农业局农产品行情分析预测及电子商务平台项目为例，论述了项目整体管理在信息系统项目中的重要性。项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作，整体管理包括制定项目章程、制定初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监督和控制项目执行、整体变更控制和项目收尾七方面内容。本文中主要论述了项目整体管理中制定项目管理计划、监督和控制项目执行和整体变更控制三个方面的管理内容。在制定项目管理计划时，运用科学合理的方法，采用渐进明细的原则，并逐步完善，为项目成功打下坚实的基础；在监督和控制项目执行方面，利用挣值计算的方法评估阶段工作绩效，决定是否要纠正或采取预防措施；在整体变更控制方面，建立双周会机制，所有需求的变更在会上协商解决。由于措施得当，项目状况透明，进度合理，系统按时上线，目前运行稳定。

【正文】

2010年1月，公司通过竞标拿到了某市农业局农产品行情分析及电子商务平台项目，项目合同金额550万元，工期12个月。该项目是某市农业局的重点项目，整个项目共分三部分，数据采集客户端，行情分析预测系统和市场网。利用客户端工具定时从全市各个批发市场收集农产品的交易价格、交易数量等信息，经过加工整理，并运用统计学的各种分析方法，计算并预测价格走势，统计交易量，作为农产品的价格依据，以及向市农委汇报的数据基础。市场网是对外发布系统，作为一个信息发布平台，将实时的价格信息，价格走势发布给社会公众及新闻媒体；用行情分析预测系统计算的价格信息为全市农产品销售提供指导价格；为供应商和求购者提供交易信息的发布平台，增加沟通渠道。用户涉及农业局的工作人员，全市主要媒体，全市所有批发市场的几百个被选定的农产品供应商，数万个交易会员。项目主要部分采用流行的J2EE技术，数据采集部分采用delphi技术，数据传输部分采用WebService技术。我很荣幸能作为项目经理参与其中，全程主持项目的开发和管理工作。

项目整体管理包括制定项目章程、制定初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监督和控制项目执行、整体变更控制和项目收尾七方面内容。

项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作，围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的。通过项目资源的整合，将项目所有组成的要素在恰当的时间、正确的地点，与合适的人物相结合在一起，以成功地完成项目。

根据以住的项目经验，从项目整体管理角度经常出现的问题有以下几点：项目范围基线未与用户达成共识；制定项目计划不科学，不系统，盲目性较强；项目监督与控制的力度不够，经常偏离项目计划；整体变更控制没有坚持走流程化及协商决策道路，变更频繁，项目难度加大；没有坚持持续交付的原则，整体交付时客户满意度低，验收难。本人作为该项目的项目经理，重点关注了项目计划的制定、项目的监督与控制和整体变更控制三个方面，以下分别进行论述：

一、用科学的方法制定项目管理计划

项目计划是整个项目的成功的基础，因此编制项目计划一定要科学，合理。根据以往的项目经验，笔者认为，制定项目管理计划必须要遵循以下四个原则，其一是定义项目初步范围，按照招标文件的要求及投标文件的承诺，以及与用户沟通与调研的结果，整个系统共分为数据采集客户端、行情分析预测及发布系统、电子商务平台及与其他系统，明确了初步范围，得到用户的认可，有了做好项目计划的基础。其二是要遵循阶段化的原则，按照需求的优先级将整个项目划分为几个阶段，明确阶段目标，设立每个阶段的里程碑节点。其三是持续交付的原则，不要寄希望于毕其功于一役，认为一次就能将计划做得超级完美，无论项目经理拥有多么丰富的项目经验。项目计划有远期和近期之分，对于远期计划可以制定的概要一些，对于近期计划，可以制定的详细一些。并且在项目进展过程中，不断完善细化项目计划。其四是整体优先的原则，项目整体计划要优于子项目计划，先有整体计划，再在整体计划约束的范围内制定各子项目计划。

二、加强项目执行过程中监督和控制的力度

有了科学，合理的项目计划，是否能按计划执行就是个关键。首先是时刻关注项目绩效，利用挣值计算的方法评估当前项目绩效，并与项目计划进行比较，以调整整体项目的进度。其次是对于风险的控制尽量提前，例如本项目中，行情分析预测系统中，用到了很多如时间序列分析、马尔可夫链等的统计学的知识，我提前组织人员组成攻关小组，重点研究这些统计分析的算法，攻克算法难关，保证项目计划的顺利进行。再次是对于外包子项目要特别关注，由于笔者所在公司缺少

Delphi的技术人员，因此将项目中数据采集客户端的研发工作外包给第三方公司，由于忙于主项目管理工作，对于此子项目关注较少，最终还是出了一点点问题，现在看来，即使是外包的项目，也不应只关注结果，不关注过程。

三、整体变更控制走流程化协商决策的道路

有了合理的计划，并按计划执行，那么另一个关键点就是要控制用户需求范围的变更。笔者认为，项目的整体变更控制有以下几个原则，其一是要与用户明确项目范围基线，哪些功能是项目范围内的，哪些是项目范围之外的，一定要与用户达成共识，因此，在完成需求说明书后，又制作了项目原型，并给用户做了讲解，让用户直观地了解项目完成后的功能是什么样子，并请用户签字确认，从而达成了共识。其二是要有一个变更控制委员会，在项目启动之初，就与用户协商共同建立了双周会制度，农业局信息中心及各业务科室的关键用户、项目需求负责人，各子项目负责人共同参加，会上除了汇报项目进展之外，就是解决用户提出的一些新需求，新想法，共同协商解决。其三是要流程化处理，各业务人员提出的新需求，新想法，首先要通过部门领导的审核，然后再到双周会上协商解决，确认是有效需求后，再交给项目组实施修改。其四是加强干系人的参与，成立项目组时，每个业务部门都最少有一个人被确定为关键用户，这些关键用户同时也是项目组需求小组的成员，使用户也参与到项目中来，项目组与用户不再完全是甲乙方的关系，而是大家在共同做一件事，分工不同。

由于措施得当，项目状况透明，进度合理，项目行情分析系统于2011年8月上线试运行，电子商务平台等于12月份上线试运行，经过一段时间的运行，修复完善了项目收尾阶段的BUG，解决了硬件部署问题以支持更多用户，2012年4月终于完成项目验收，回顾整个项目过程，多沟通，持续化，阶段化是项目成功的保障。

在项目的进展过程中也出现了一些问题，例如，干系人识别方面还有待加强，由于对外包给第三方的数据采集客户端关注不够，没有意识到一些典型的农产品供应商也是项目干系人之一，第三方交付产品后，供应商使用客户端上报数据时，操作不方便，造成其上报数据不积极。通过走访一些典型供应商，加强了客户端工具的操作便捷性，解决了问题，在以后的项目中一定要加以改进。

论项目的范围管理

【摘要】

本文以笔者作为承建方项目经理负责实施的国内某机场安检信息管理系统工程为实例，探讨了信息系统项目的范围管理在项目实施过程中的重要性。范围管理是项目管理的重要组成部分，本文分别论述了确保范围定义的清晰化；在项目的各个阶段注重与项目干系人保持积极有效的沟通，加强了范围确认、范围执行情况跟踪、项目范围变更控制等管理过程。笔者科学地运用了信息系统项目范围管理的一般知识及其指导方法并结合多年实践经验，有效地制定了项目范围管理计划并保障其顺利实施，降低了项目的成本，保证了项目的质量，最终依照目标顺利地完成了项目，取得了一定社会效益及经济效益，获得了建设方的高度评价。

【正文】

2010年8月，我所在的单位承接了某机场安检信息管理系统项目的建设工作。作为该机场扩建工程的重要组成部分，机场安检信息管理系统是机场信息化建设的重要标志之一，将在机场运营中发挥重要作用。该应用系统基于三层C/S、B/S体系架构，以组件化和平台化为设计思想，采用IBM MQ做为消息中间件，后台数据库采用Oracle 11g，硬件平台使用带有Rose HA热备服务的IBM服务器组，建立一个可存储机场航班信息、旅客信息及行李交运信息、安检管理信息和视频监控信息的综合中心数据库。开发了视频监控系统、旅客行李交运开包系统、海关申报系统、安检验证子系统、登机口二次复查子系统等，满足机场安检部门的安检业务处理需求，实现安检工作的管理信息化，同时为机场其它各联检单位提供全面的信息服务和联防支持。系统同时连接机场内其他的重要信息系统如：离港系统、航班显示系统、广播系统等。实现不同应用操作平台的集成，异构数据库的集成，达到了数据共享、应用集成。

该项目由机场集团领导指派扩建工程指挥部进行督导。由机场信息部牵头，对项目集成商、各建设单位、用户单位及工程监理单位的工作进行统一管理和协调。由于本人具有丰富的民航信息系统开发和管理经验，又是单位项目部的负责人，因此有幸被指定为该项目的项目经理，负责该项目的组织规划、实施开发和管理。在项目各组干系人的通力配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近11个月的努力，终于在2011年6月全面通过系统验收与行业验收，并正式投入运

营。

该项目的成功与合理的范围管理以及项目干系人的大力支持是密不可分的，下面分别就项目范围定义、范围确认以及范围变更控制等几个在本项目中范围管理的重点内容加以简要论述。

一、范围定义

项目范围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需的各项具体工作。软件项目范围直接与需求相关，在实践过程中，“需求蔓延”是信息系统建设失败最常见的原因之一，因此做好项目范围定义，明确项目需求，确认项目该做的工作，使项目边界清晰化，是至关重要的一项管理工作。

开始该信息系统项目之后，本人首先分析了该项目的需求特点，其主要包括以下几个方面：

1、项目干系人众多。该系统面向用户多，涉及面广，包括安检人员，海关人员，机场地勤及信息部人员等，在项目管理中我们必须收集广大用户意见，获得项目干系人的大力支持，才能打造一个用户满意的信息管理平台，为项目的顺利实施打下基础。

2、要求用户界面友好，操作便捷。由于该项目的使用者众多，考虑到他们之间层次的差异性，且大多数系统使用者没有接受过系统使用的培训，故界面友好，风格统一，操作便捷是该系统必须实现的功能之一。

3、系统对于安全性、实时性、可靠性要求较高。

针对以上的几个需求特点，本人在项目范围定义阶段采取了以下两点的解决措施：第一、在项目正式启动之初，我们召集了项目干系人参加项目需求研讨大会，在本次会议上，本人作为项目经理向项目干系人，就项目的主要目标、范围、范围管理计划等做了详细介绍。在明确该系统目标的基础上，进一步了解用户对系统的需求和建议，同时就项目组制订的初步范围说明书以及技术方案进行了讨论和确认。通过本次项目范围研讨会，我们在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，清晰了项目的主要目标，使得项目团队能进行更详细的范围和需求规划。第二、用户的需求界面及操作的便捷性亦是系统范围的一部分。这类需求往往不是由用户直接提出，而是受行业特点决定的范围所约束。项目团队在系统生命周期的选择时采取了原型法。这样做的目的是提前暴露范围定义中的风险，减少因范围定

义不当而带来的缺失。

二、范围确认

项目范围确认是项目干系人（发起人、客户等）正式接受已完成的项目范围的过程，范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确满意地完成。同时范围确认应该贯穿项目的始终，从WBS的确认，到项目验收时范围的检验。为保证做好各个阶段的范围确认工作，本人在项目实施中，完成了计划中的各重点里程碑之后，与项目干系人共同完成里程碑的评审与总结，目的是为了防止范围需求的偏差、遗漏，并获得干系人对阶段工作完成情况包括范围在内的正式确认。

本项目主要包括了以下几个重点里程碑：系统原型、海关申报平台、安检管理平台、行李交运管理平台、视频监控信息平台、上线测试、系统验收。在以上的每一个重点里程碑完成之后，我都邀请了各相关的项目干系人，共同参加项目评审大会。每一次项目评审之后我们都将评审过程中发现的偏差，及时纪录下来，并对评审问题给予跟踪解决。同时最终的评审结果我们都以评审报告形式提交高层经理以及用户进行签字确认，并分发给各与会人员，以使阶段范围确认留下正式的书面纪录。

三、范围控制

项目范围控制涉及到以下内容：引起范围变更的因素，确保所有请求的变更按照项目整体变更计划控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。对项目管理者而言如果范围控制的不好，将直接导致项目需求的蔓延，有可能造成最终项目成本提高、进度严重延迟、质量不符、偏离原定项目目标，从而影响了整个项目正常发展和项目团队成员的积极性。

为加强项目范围的变更控制和管理，我们制订了项目范围管理计划，对范围的变更控制过程做出了明确的规定。在实施过程中充分注意对变更的有效控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求变更范围，坚决避免需求多次变更的现象发生。对于每次评审过程中，用户提出的变更建议及要求，我们按照项目范围管理计划对这些变更作了逐一的评估，将那些合理的、有益的变更纳入项目范围变更计划之中，并严格执行变更的申请、评估、审批、实施、验证等一系列变更控制管理过程，从而有效地保证了项目范围、成本、进度、质量的可控性，为项目的成功提供

了可靠的保障。

该项目历时近11个月，最终顺利完成了当初制定的目标任务，我项目部也被业主单位评为优秀项目部。能够取得这样的成绩，很大程度上得益于良好得项目范围管理工作，范围定义的清晰化；在项目的各个阶段注重与项目干系人保持积极有效的沟通，加强了范围确认、范围执行情况跟踪、项目范围变更控制，都是保障项目范围管理工作正确实施的关键因素！

本项目具有规模相对大、建设周期相对短、建设能力相对不足等系统集成项目等典型特征。针对此类项目，科学地运用了信息系统项目采购管理的一般知识及其指导方法，通过范围组合管理策略能够有效地制定项目范围计划并保障其顺利实施，降低了项目的成本，保证了项目的质量，顺利地完成项目。结合笔者经验，对于此类项目建议今后仍需改进一些问题，诸如：加强外包方优选、组织好正式验收等工作。

论项目的进度管理

【摘要】

本文以某市医疗保险市级统筹项目为实例(下文简称市级统筹)，探讨了在项目进度管理中遇到的问题及解决方法。以活动定义、活动排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制为工作流程来指导项目的进度管理，根据项目实际进度绩效及时采取有效的预防或纠正措施，促进项目的健康发展．本文主要讨论了该项目中活动定义与排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制等过程以及如何解决资源冲突问题．实施过程中有针对性地采取了召开会议，邀请技术和业务专家进行讨论、引用概括性进度表和逻辑横道图、利用挣值技术分析进度偏差、提高项目优先级保证项目所需资源等相关管理方案．我在该项目中担任了开发方的项目经理，自始至终参与了整个项目的建设，系统至今运行稳定，落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”的文件精神，在全省树立了标杆形象。

【正文】

某市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险，系统采用C/S构架，已运行近8年，均为我公司开发。各区县间业务相互独立，医疗保险基金也独立管理，城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准享受待遇。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神，进一步完善基本医疗保险体系，提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力，市委根据省相关文件精神制定了市级统筹实施办法，增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力，坚持市级统筹、分级管理、定额调剂；坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险系统集于一套系统，达到参保人员持医保卡能在全市所有符合条件的医院和药店享受医疗待遇。考虑到各区县地理位置分布不集中等原因，部门决定此项目采用

J2EE+SPRING2.0+EXT2.0

框架进行开发。项目总投资590万元，完成客户要求的2010年9月１日试运行的任务困难非常之大。

本文将讨论进度管理相关的问题。其一、如何进行活动的定义与排序；其二、如何对项目所需资源和历时进行估算；其三、制定多样化的项目进度表；其四、根据项目实际情况，如何做好项目的进度控制；其五、如何安排各业务功能的开发以及如何保证其所需资源；针对这些问题，本人作为项目经理，采用了召开会议，邀

请技术和业务专家进行讨论；引用了概括性进度表、逻辑横道图；利用挣值技术分析进度偏差;提高项目优先级保证项目所需资源等方法予以解决。下面将分别从五个方面进行论述．

一、活动定义与活动排序

活动定义是制定进度表的基础，为了保证分解的活动能够全面覆盖，我们根据现行的C/S系统以及确定后的WBS进行活动定义，分解工作包成一个个具体的活动．我组织召开了主题为“项目工作界定”的会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与．会议上，业务专家首先介绍业务流程以及分析流程应该包括的操作步骤;其次，技术专家对业务专家的分析进行业务活动分解，达到业务模块化及业务功能化，并形成活动文档清单;最后，依据业务专家的业务分析、技术专家的业务分解以及业务之间存在的依赖关系，对分解后的业务功能进行优先级排序，并绘制出活动进度网络图PDM．后续工作证明，技术和业务专家的参与，全面、准确地对业务进行了分解，项目所有工作活动全面地进行了定义，为制订进度计划打下了坚实的基础，同时，让团队成员对业务有了更进一步的理解．

二、资源估算与历时估算

业务活动分解完成后，为保证有充足的资源和时间去完成，我组织召开了会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与，技术和业务专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面具体的工作所需资源进行估算，最后将所有资源进行汇总．比如，门诊收费业务被分解的工作活动有读卡、添加费用明细、删除费用明细、费用统计、保存，读卡工作活动需要明华社保读卡器1台、城镇职工和居民医疗卡各１张、能够在JAVA中成功调用的DLL动态库１个以及JAVA程序开发人员2人；费用统计工作活动需要通用数据库支付算法存储过程1个、JAVA程序开发人员2人。在活动资源估算完成后，对每个活动进行历时估算．技术和业务专家对每一个具体的工作活动采用专家判断和类比估算法估算时间，此外还一起讨论工作活动的风险情况，如果活动存在潜在的风险则将活动历时加上10%的应急储备时间作为活动的总活动历时。

三、制定进度表

因项目概括性进度安排采取了倒推方式，而根据活动历时汇总有可能超出进度安排，所以采用了资源平衡和进度压缩法对活动历时进行了调整或压缩．为了便于

安排团队成员的具体工作，分配不同的工作职责，形成了逻辑横道图; 高层领导通常关注项目是否按照计划进行，是否符合项目的目标，项目团队的绩效是否能够保持，需要周期性地向管理层汇报进度情况，于是形成了概括性进度计划表．

四、进度控制

为了及时了解团队成员工作中遇到的问题，我约定每日下班后举行例会，每个成员都谈谈工作完成情况以及在工作中遇到的问题，对遇到的问题，大家一起讨论形成解决方案，形成会议记录。根据团队成员每天的工作绩效信息，每周形成项目周报，并发送给项目相关干系人，同时，根据绩效信息与计划进度表进行比较，进行偏差分析，利用挣值技术计算进度偏差情况，及时采取纠正或预防措施．比如，负责生育需求分析和设计的吴工是其他项目的项目经理，因其他项目上的事情比较多，生育组的需求分析和详细设计迟迟不能开始，已落后于计划,SV=-3天，如果再不提交将影响到编码阶段，届时，我及时跟吴工进行沟通，与他协商决定，我负责帮他完成一部分其他项目中的工作，他加班负责先把马上要进入编码阶段的需求分析和设计提交出来，最终生育业务的编码开发工作按计划开展．

五、资源冲突的解决

市级统筹开发涉及职工险、生育险、居民险、大病保险,业务面广而复杂，考虑到部门实际情况，以及客户要求2010年9月1日试运行的硬性指标，我将系统分解成2个相关联的子系统(定点支付系统、中心业务系统)分别同时进行开发，并将项目组分成3个小组，每小组配备6至7人分别进行开发．涉及的开发人员多，需要从其他项目组抽调开发人员过来．市级统筹项目实施过程中，负责中心业务系统开发的４个人时时不能从农村合作医疗业务中抽调过来，如果不能及时解决此问题将严重影响项目的进度。在与其他项目经理协商无果后，我及时与公司领导沟通协商，阐述此项目的重要性，在与公司领导和沟通后，最终决定先招聘４个外包人员进驻我公司，顶替不能从其他项目组抽调过来的人员进行开发。随着外包人员的进入，有力地保证了所需的开发人员数量，项目进度得到了有力保障．经过努力，该系统在原定的2010年9月1日试运行成功，运行状况良好，受到一致好评，特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价，并在同年10月底通过了验收。回顾项目的进度管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍然存在许多问题，主要有与客户的沟通方式太单一，客户新政策出台后没有对

进度进行很好的控制等等。通过本项目的经验总结，为本人今后执行类似的项目进度管理带来了一些可供借鉴的经验。在以后的项目管理工作中，我要加强学习，更好地协调好项目工作中各个部分及各个方面的关系，更好地完成项目。

论项目管理中质量管理的重要性

【摘要】

本文以我作为承建方项目经理，负责的中国移动集团有限公司XX省公司的统一用户管理平台系统集成项目为例，就信息系统项目管理中的质量管理进行详细论述。质量管理是项目的生命线，良好的质量管理是项目成功的根本保证。论文中主要讨论了前期质量规划的制定、中期质量保证工作的有力执行和后期有效的质量控制和持续改进等工作，在项目建设中的重要意义。在本项目中，我主要采用了基准分析、一般质量控制工具和技术，包括数据检查和统计、缺陷判定、质量审计等策略，进行有效的项目质量管理。实际结果表明，通过有效的项目质量管理，满足了中国移动XX省公司对本项目在功能、性能等方面的期望，最终项目顺利完成，如期交付。

【正文】

一个项目能够成功，关键在于是否能够在既定的成本和预期的时间内，满足客户对项目质量的要求，最大限度上满足客户的预期。质量管理是项目管理中最重要的内容之一，与成本管理和进度管理一起，构成了项目成功的关键因素。质量管理一般由质量规划、质量保证和质量控制三个方面组成。在本案例中，笔者秉承现代质量管理的先进经验，认为高质量并非只是通过检验实现的，而是需要合理的质量规划，遵守规划执行质量保证，对全过程进行质量控制和持续改进得来的。据此，笔者通过在前期制定合理的质量规划，建立并确认了质量基准需求；中期对项目实施过程提出标准化和流程化要求，实现了有效的质量保证和质量控制；后期对项目交付成果进行符合性的检验，通过持续的质量改进，实现了项目的质量基准，满足了客户对系统质量的要求和预期。

2012年11月，我公司成功中标了中国移动集团有限公司XX省公司的统一用户管理平台系统集成项目。我作为承建方项目经理负责整个项目的建设和管理工作。该项目总投入400万元，建设周期为1年。主要建设目标是，建设一个基于业务系统层面的4A系统和基于管理层面的统一用户管理系统，分别实现用户、组织基准信息、业务信息完整生命周期的业务管理流程，力在满足中国移动集团对省公

司提升用户安全管理能力之要求。该项目是中国移动XX公司业务支撑网安全系统和企业信息化安全系统建设的第三期建设内容，应集团要求和年度考核指标，将在2013年年底，统一组织对统一用户管理平台系统集成项目建设成果，进行功能指标和性能指标方面的考核，所以项目建设的质量是客户关注的最关键目标。

结合本案例，我将重点从项目的质量管理出发，围绕如何合理地制定项目质量管理计划、科学地进行项目过程质量保证、有效地进行质量控制三个方面进行论述。“谋定而后动”，通过有效识别质量标准，建立质量基准，可以向项目干系人明确传递满足质量标准需要做什么、怎么做、做到什么程度等信息。如果质量管理计划不明确、不清晰，将导致质量管理的方向性错误，质量保证和质量控制的工作开展得不到应有的指导。质量保证需要通过一系列科学的过程和步骤，证明产品的质量符合预期，及时向关键项目干系人进行反馈并得到确认，质量保证的核心是执行，如果执行不力，那产品的质量将无法按预期得到应有的保障，质量缺陷随即而至。质量控制是通过有效的措施监督、控制质量保证活动的开展，判断质量保证活动有效性、发现质量缺陷，分析产生质量缺陷的原因，并通过合理的纠正措施和预防性措施来实现产品质量持续改进的过程。质量控制的核心是验证，是质量管理的最后一道关卡，质量控制工作不力，缺乏有效的质量验证和缺陷改进，最终将可能导致项目的成果交付无法满足客户预期，项目失败。

下面就以上三个方面进行分别论述。

1、合理制定项目质量管理计划。

合理制定项目质量管理计划关键在于识别质量标准、确定质量保证措施以及确保质量而应采取的一系列纠正措施。我公司于2008年已经通过国际ISO9000质量管理体系的认证。结合长期以来我公司建立的质量管理方面的组织过程资产，以及本项目的范围说明书和产品说明书，在项目建设的前期，我就着手开始制定项目质量管理计划，旨在识别出项目相关的质量标准，从而达到客户以及其他项目干系人的期望和要求。

本项目是中国移动XX公司应中国移动集团要求，所进行的业务支撑网安全系统和企业信息化安全系统建设的第三期建设内容。由于中国移动XX公司自上而下对信息安全建设给予较高的重视，整个平台建设的功能要求和性能要求在绝对满足集团要求的建设规范的基础上，同时必须结合中国移动XX公司技术支撑部门和业

务部门管理运营和业务使用的需求，对集团建设规范进行进一步的优化和扩展。我深知产品需求和项目需求是质量需求的基础。据此，在中国移动XX公司高层的协调下，我组织专人开展了一次深入的需求调研，并进行了正式的需求评审会议，尤其就统一用户管理平台系统集成项目的质量需求进行了确认，建立了质量基准。并与客户高层共同明确了要实现质量基准所必须付出的努力，包括组建专门的质量管理团队，质量保证和质量控制的具体措施等，最后输出了统一用户管理平台系统集成项目的质量管理规划，分发给相关项目干系人。

2、科学地进行项目过程质量保证。

质量保证是质量规划的执行过程。全面的质量管理和过程管理改进是质量保证的两个基本原则。质量保证主要是通过质量审计来实现的。质量审计是指对项目质量是否符合质量基准进行独立的评估。通过对项目过程中的关键节点进行质量审计，能够较早发现质量管理活动中可能存在的问题，从而及时进行有效的纠正性措施来降低质量成本，增加客户满意度。

由于此前我公司发生过由于质量保证执行不充分，导致软件后期发现存在重大安全缺陷的案例。所以我尤其重视中国移动XX公司统一用户管理平台系统集成项目全过程的质量保证工作的开展。首先，在项目开始前期，我向公司质量管理部借调了具有丰富经验的质量管理人员到项目团队中来，专门从事项目的质量保证工作；其次，我组织了质量管理人员和项目关键成员，共同编写了详细的质量保证计划，建立了一套完善的质量保证程序，组织我公司的业主方高层管理者，对该质量保证程序进行评审和确认，一方面能够让业主方看到我们对项目质量的重视和在质量保证方面做出的努力，另一方面能够向项目团队人员宣贯和明确质量保证工作的重要性，在项目建设过程中积极配合质量保证人员的工作。最后，由质量管理人员在项目实施的各个重要节点进行质量保证测试，发布质量绩效报告，及时发现质量保证活动中可能存在的缺陷和问题，确保质量保证工作的有效性，降低产品存在重大质量问题的风险和质量成本。

3、有效地进行项目质量控制，并持续改进。

项目质量控制是在项目管理中具有重要作用。它是验证项目产品和服务是否满足质量需求的一个重要过程。通过有效的质量控制，可以监督项目的具体实施结果，与质量基准相对比，可清楚了解当前的质量状况，并确定消除产生不良结果的

原因，进行有效的改进，保证质量符合基准。质量控制是确保项目满足项目干系人期望的过程。

在项目实施过程中，我深知有效的质量控制活动是完成高品质项目的最后一道关卡。一方面，我通过对所集成的统一用户管理平台系统本身所需具备的功能和性能进行符合性测试，建立了一系列的复核型测试计划，并组织专门的质量管理人员进行测试、记录和分析，及时发现统一用户管理平台系统中存在的质量偏差，查找导致质量偏差的原因，采取有效的纠正性措施和预防性措施进行合理的纠偏。另一方面，对于项目管理本身的各个过程，我通过与企业组织过程资产中的项目管理最佳实践进行对比，及时发现项目管理过程中可能存在的问题，并及时纠正，避免由于项目管理过程本身存在的质量偏差导致产品质量偏差。

该项目历时近一年，最终顺利完成了项目的建设，通过了中国移动XX公司的验收，并在年底的集团检查中以系统功能和性能的高符合度获得集团的赞誉。能够取得这样的成绩，很大程度上得益于良好的项目质量管理工作，合理制定质量管理计划，有序开展质量保证活动，科学进行质量控制和持续改进！

本项目具有规模较大、项目质量要求高、建设周期短等特征。针对此类项目，本项目科学应用了信息系统项目质量管理的一般知识及其指导方法，包括合理制定质量管理计划，科学地执行质量保证工作和有效地开展质量控制工作。通过以上组合策略有效保证了系统建设的质量，最大限对上降低了项目的质量成本，顺利完成了项目。结合笔者经验，对于此类项目建议今后仍需改进一些问题，如确定许可内的质量问题范围，随机质量问题的纠正措施等。

论项目的人力资源管理

【摘要】

本文以我主持的某地企业电视台数字电视整体平移系统集成项目为例，探讨了信息系统集成商在信息系统项目中人力资源管理方面遇到的问题和解决办法。文章首先阐述了项目人力资源管理的基本概念和方法，认为获取项目所需的可用人员组建高效的项目团队、灵活运用多种方式激励团队成员、以目标为绩效突出“管事”的理念是确保项目人力资源管理的重要内容，是促进项目参与人发挥主观能动性，勇于承担责任的重要手段，是项目按期保质保量完成的强大源泉。我在该项目中担任承建方的项目经理，全程参予项目的管理和建设，通过对项目的科学、细致的全面管理，项目按预定进度和成本顺利的完成，通过了项目验收，得到了客户和公司领导的一致好评。项目成功完全得益于我对项目人力资源管理的理论理解和在项目实践操作中的成功应用。

【正文】

2010年3月我公司中标某地企业电视台数字电视整体平移系统集成项目，该项目主要包括数字前端平台系统、电子节目指南系统、有条件接收系统、视频点播系统、数据广播系统、运营支撑系统、大屏幕监控系统、5万多户网络改造及机房配套建设。系统建设要求传输不低于140套数字电视节目，实现收费、开户、授权功能。因此这是一个复杂程度高、涉及面广、参与人员多、实施周期长的综合项目。

项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程，它主要包括编制人力资源计划、组组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队。通过这些过程的实现，建设一支高绩效、互补性强的项目团队，在项目经理的组织领导下，按照项目计划达成项目的成功。面对这样一个项目，作为承建方的项目经理，我充分认识到人是决定项目成败的关键，为此认真运用项目人力资源管理的理论和方法，着重从以下三个方面进行人力资源管理。

第一，组建一支高效的项目团队。本项目签订合同转工程部确定我担任项目经理之后，我没有马上组建项目团队，而是认真阅读项目的技术方案和合同，制定职责分配矩阵和组织结构图，并在此基础上分析项目实施时可能存在的各种难点，汇总出可能需要哪些技术专业人员和管理专业人员，才能解决这些难点，并以此在公司现有的人力资源中寻找排队，充分利用自己在公司多年项目管理中建立的人脉关

系，尽可能地网罗进那些技术专业精湛、行业经验丰富、善于学习、管理能力强的人才。如项目中前端平台系统为国外研制的最新的集成度很高的模块化平台，技术部小王做过类似平台的调试，且自学能力台，为此积极与技术部经理协调，反复强调该项目的优先级和对公司的重要性，最终小王参加到项目团队之中。又如项目中有5万多户的网络改造，且这部分工作将分包给当地有经验的施工队按图施工，非常需要懂业务的管理人才，否则网络改造的进度、成本、质量将难以把握，而工程部小刘有类似的管理经验，但他正负责一个项目的收尾，为此与公司领导沟通，分析若安排其他人员管理可能产生的后果和不利，这样在公司领导的协调下，小刘成功进入到项目团队之中。就是通过这些方式，我在项目的人力资源规划中获得了我所需要的主要人员。同时考虑到各项目成员分别来自于不同部门，有的曾经一直合作过，有的是第一次合作，通过制定角色职责分配矩阵和项目组织结构，进一步确定项目建设的人力资源规划。

第二，灵活运用多种方法激励团队成员。1）在项目建设的整个生命期，掌握好奖励的进机和方式，通过奖励使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工振作起来。如网络改造经过一段时间后，施工人员呈现上下班迟到早退、进度延期、效率低的情况，针对此情况，从项目经理应急储备中安排一笔专项资金作为绩效奖金，一周一评比，奖励那些超额保质保量完成工作的施工人员，实施第一周后，产生了非常好的连锁效应，人人争先恐后，不仅耽误的进度挽救回来了，而且推动了项目整体管理上了一个新的台阶。2）建立层层激励的有效机制，适时授权各项目小组负责人在一定程度内按照整体计划安排相关工作，让各小组负责人分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策工作，使每个员工都在被激励的网络中，既调动了员工的积极性，又减轻了项目的工作量，便于项目经理将精力用于更重要的工作。3）正确行使项目经理的权利，在项目团队成员中更多地展示专家权力、奖励权力、潜示权力，利用一切有利场合与员工交流沟通，让员工了解项目经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。如在网络改造施工中，由于施工人员需要进入每家每户布放线缆，需要家中留人配合，可由于部分用户着急希望施工人员早一点进入自己家中完成布线施工，好处理个人事务，从而出现施工现场混乱、用户投诉多的现象。为解决这一矛盾，我要求每名管理人员提前进入楼内单元，先行了解用户的时间安排，再以此安排施工人员进入各家施工，可

这样做无形中增加了管理人员的工作量，且容易产生新的矛盾，为此我身先士卒，带头深入施工现场做工作，通过实际的努力工作，对比得出这样做的许多优点，从而带动管理人员自觉地参与其中，并且总结出许多行之有效的方法，解决了施工人员乱转、忙碌的问题。

第三，以目标为绩效突出“管人”要向“管事”转变，充分体现个人意愿和价值。多年项目管理的经验告诉我们，越是复杂程度高、参与人员多、施工周期长的项目，超要突出“管事”，以事管人，达到管人的目的。本项目子系统多，各子系统互为关联，既有硬件集成、又有软件研发，既有厂家技术人员，又有设备安装调试人员，如何实现有机统一，按施工进度表完成系统建设，我紧抓系统目标不放松，以此为点抽出一条线，线上粘连着各个参与的个体，从而在管理中更多地体现“人性化”的原则，侧重监管工作进度、质量和结果，而不是过于刻板、僵硬地苛求人、约束人。同时以所做之事判断所做之人的技能和知识，针对人的业务技能和管理水平，采取以工代训的方式，不断提高员工的专业技能，形成选人、育人、留人、用人的良性循环，最终达到项目所要求的目标。

该项目2008年11月一次性通过甲方组织的验收，目前系统运行稳定、性能指标满足要求，客户成功实现了自动收费和控制，项目管理得到了客户和公司领导的好评，实现了经济效益和社会效益的双丰收，也为我在今后的项目管理积累了宝贵的经验。。当然仔细分析，在项目人力资源管理中公司支持力度不均衡、团队成员长期出差没有有效解决的问题，需要在以后的项目人力资源管理中加以重视。

论大型信息系统项目的风险管理

【摘要】

本文以我作为承建方的项目经理负责实施的某大型企业营销信息系统建设项目为例，探讨了信息系统项目的风险管理在项目实施过程中的重要性。风险管理、持续过程改进，及时有效识别主要风险有助于做好风险的应对，促进项目的健康进展。本文主要讨论了该项目中成本风险、时间风险、需求范围风险等方面的问题。针对上述问题，案例中分别采取了严格控制费用、追加人力资源投入、统一甲乙双方的需求认识等方法来化解问题；通过上述措施的采用，达到了节省费用，按时完成上线目标，确认并完成项目的主要开发需求等效果。

【正文】

案例项目为某保险行业特大型央企的一个复杂的营销系统建设，主要用于建设该企业的独立的电话营销系统，以便使得该系统从现有的客服系统中独立出来，更加专业话的完成其销售的功能，包含智能扫单，保单录入，与保险公司核心接口，对接保单生成，保单的配送，业务员佣金计算，保单确认等多项功能。在本项目中，本人被任命为项目经理，负责项目的各项风险管理、对内外沟通等工作，在工作中实际确立定期项目例会，双方唯一接口负责人等制度。

风险在一个实际项目中的发生，几乎是不可避免，我们要通过编制风险计划等手段，来预期在什么样的项目中会产生哪些风险。同时，在项目执行过程中，我们要正确的对待风险的发生，主动去观察，以便发现可能的风险，即风险的识别。对于已经认识到的风险，我们接下来要做的就是进行定量和定性分析，通过分析找出原因，并进一步找出应对方案和计划的建议。然后通过项目例会等手段，在甲乙双方之间共同确认最佳的解决方案，并实际落实到具体的负责人来解决问题。最后我们通过对此项目的风险化解过程提炼出一些对今后工作有意义的借鉴之处。

在该项目中本人曾经遇到了成本、时间、需求范围等方面的风险。成本风险常来源于前期成本估算不准，实际发生成本严重超出原有预算；时间风险，多受到后期需求变更、项目进度计划不合理、关键人员流失等因素影响；需求在系统集成项目中具有渐进明晰的特征，应做好用户的全程参与、加强需求的前期沟通工作。下

面分别结合这三个论点逐一来论述。

1、关于成本风险。

IT项目成本管理是为了保证完成IT项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的一系列管理活动，它主要包括：成本估算，编制完成IT项目各项活动所需资源的大致费用；成本预算。将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本基线；成本控制，分析造成成本偏差的因素，控制IT项目预算的变更。

在项目进行中本人发现由于在项目起始之出，公司为了急于拿下该项目开拓新的市场领域，承诺了满足大量的应用范围，而此类型软件并非公司的既有产品，此时进行项目开发已安排的人力资源并不能满足需要，因此建议公司加大人力投入以便保证项目的正常交付。随后此建议提交到公司办公会议加以讨论，通过讨论大家认为自行投入人力开发全新软件，带来的包括人力资源（新开发人员招聘、培训的准备）成本投入巨大。经过仔细计算，大家一致认为可以通过外包一些有相关经验的公司的人员的方式解决开发主力人员的问题，这样做人员即入手快，同时又不必大量的增加人员，可有效地解决人力投入的成本过度增加问题。

2、时间问题带来的风险的管控。

IT项目进度控制是依据IT项目进度基准对IT项目的实际进展情况进行控制，使IT项目能够按时完成。进度控制包括定期收集IT项目完成情况的数据，将实际完成情况与计划进行比较。在制定计划时，资源平衡非常重要。初始计划所需要的资源往往超过实际可利用资源，尝试在IT项目进度计划和实际可用资源之间进行平衡和优化。进度计划在IT项目管理团队认可和批准之后，当作进度基准使用，表明IT项目中各个活动的基准开始时间和基准完成时间。指明在制定进度计划时，常采用一些适用的方法，以确保进度合理可行。

由于客户企业是一个非常传统的央企，内部办事效率、沟通、审批环节负责，比如保险业务员的佣金定义方面在不同部门之间存在巨大争议，项目进行中本人发现当初给客户承诺的3个月全交付的时间存在巨大的时间风险，几乎全部完成是一个不可能的完成的任务。由此，本人与甲方共同召开项目例会，在会上双方通过讨论共同认定此项目的最大目的是为了搭建一套电话营销项目，销售功能是其最主要任务所在，保证销售功能在元旦上线是我们最主要的目标，因此，对于项目涉及到的其他的附加功能根据其是否为主要功能的部分必备条件之一，确定其是否排在3