精益生产对中国制造业的影响

精益生产对中国制造业的影响

一、目前国内国际经济运行形势：

总体来看，进入2013年，发达国家或地区的经济复苏仍不乐观，各经济体都在注重发展实体经济，关注国内就业，但是仍然缺少明确的经济增长点；与此同时，各经济体在关注内需时可能会引发新的更加激烈的贸易摩擦，这将导致支撑中国经济增长的外需因素的不确定性加大，而内需是否能够成为中国经济平稳增长的有力支撑也仍不确定。另外，中国经济的结构调整与转型升级给就业和财政收支带来较大压力，这使得中国经济运行的整体风险将继续增加。

国际市场需求不振，我国对亚洲和欧洲一些贸易伙伴出口出现下降势头。

二、推行精益生产方式JIT背景分析

在目前全球经济不景气及中国经济增速下滑情况下，市场需求大幅降低，企业应该抓住国家扩大内需政策和国际产业转移所带来的机遇，以拓展新空间，走精益生产之路，最终实现企业管理进步或升级，增强市场竞争能力和可持续发展能力。许多企业面临着一些具体问题：例如，生产成本高居不下，员工对各种浪费熟视无睹；原材料、人力资源成本增加，员工越来越难于管理；产品生命周期越来越短，紧急订单越来越多；产品质量问题层出不穷，整天忙于救火；这些现象都是急需解决的问题，而推行精益生产方式是解决这些问题的有效途径，JIT生产方式是精益生产方式的重要组成部分，诸多采用JIT生产方式的跨国公司都取得了令人瞩目的业绩，是中国企业成为世界级企业的必经之路。推广应用工业工程IE和精益生产方式JIT（简称LP）等先进管理技术，使之与中国国情相结合，在中国已经成为一股不可逆转的潮流，并为中国企业进入国际市场找到了一条捷径。

精益生产是以客户需求为起点，通过6S、IE、TPM改善生产现场，利用准时化生产JIT改善生产线，依靠自动化、TQM、六西格玛改善质量，强调质量是生产出来的，而非检验出来的，在产品质量上追求尽善尽美，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。精益生产力求实现多品种、小批量、高质量、准交期的低成本生产。JIT

的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产的内涵：树立与浪费针锋相对的精益思想；精确地定义价值；识别价值流并制定价值流图；让没有浪费环节的价值流真正流动起来；让用户拉动价值流；追求尽善尽美。精益生产方式的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂及不同的（企业）文化”。近些年来，精益生产方式已被运用到生产经营的各个领域，引起产业界的瞩目，被称为“改变世界的机器”，以及工业界的第二次革命和21世纪的标准生产方式。

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式(TPS)，精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近几年的事。是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

三、精益生产起源与发展

二战后日本汽车工业举步维艰，经济处于崩溃边缘，资源稀缺，劳动力短缺，国内需求小。1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。

战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的经济和技术基础与美国相距甚远。日本当时没有资金和实力全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时市场需求以多品种、小批量为主，仅为美国的几十分之一。日本产品是假冒伪劣的代名词，美国汽车业处于霸主地位，垄断国内国际市场，当时的日本汽车根本无法进入国际市场，美国成熟的大批量生产模式及“规模经济”法则在这里面临着考验。

丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式(TPS)，使日本的汽车工业超过了美国，占世界汽车总量的30％以上。

四、精益生产特点

精益生产方式JIT是一种以利润为中心，最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零事故的七个零的终极目标而不断努力，是企业和个人在永无止境的改善与学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式JIT生产出来的产品品种、数量、质量、交期能尽量满足顾客的要求，而且采用杜绝一切人力、物力、时间、空间、管理等方面浪费的方法与手段满足顾客对价值的需求。精益生产方式JIT要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。精简产品开发设计、生产、管理、组织、质量保证中一切不产生附加价值的工作。推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费，最终实现以满足客户需求为中心的拉动式准时化生产方式。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

精益生产方式JIT是围绕着最大限度利用公司的员工、协作厂商与资产的固有能力与潜力的综合制造体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。

与大批量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式JIT的优越性主要表现在以下几个方面：

1、产品开发、生产系统及工厂的其它部门所需人力资源，最低能减至大批量生产方式下的1/2；

2、新产品开发周期最低可减至l／2或2/3；

3、生产过程的在制品库存最低可减至1／10；

4、工厂占用空间最低可减至1/2；

5、成品库存最低可减至1/4；

6、产品质量可提高3倍。

精益生产方式JIT是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义；其关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论具有重要的作用。

精益生产方式JIT的主要特征表现为：

(1)、高品质--全员控制零缺陷、寻找、纠正和解决问题；(2)、高柔性--多品种、小批量、一个流；(3)、投放市场时间--把开发时间减至最小；(4)、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响；(5)、高效率--提高生产效率、减少效率浪费；(6)、适应性强--标准尺寸总成、协调合作；

(7)、善于学习—建立学习型组织，在持续改进的过程中主动思考全员提高，在改进的过程中培养员工有效思考的能力，不断改善，永无止境，追求完美。

由于科学技术的发展、生产力的进步，以及大批量生产方式的不断发展和完善，精益生产方式JIT才有可能发挥作用。对于发展中国家来说，精益生产方式JIT无需大量投资，便可将生产制造技术迅速提高到世界级水平，对中国也适用。精益生产方式JIT认为，生产活动的真正起因是用户！大批量生产方式的成就，在于其极为强调满足制造和设计过程的要求，从而把用户放在次要地位，用户和制造者的关系也未能得到足够的重视。

用户关系受到重视，是现代市场发展成熟、竞争异常激烈的结果。在非常成熟的市场竞争环境下，各企业产品在性能、质量成本等方面已经相差无几，竞争体现在交货时间、售后服务等项工作上，如何抓住用户，是各生产厂家关心的主要内容。而且，互联网的发展，进一步促使技术、价格、市场等构成成品的基本因素透明化，不同企业的同类成品之间的综合差距很小，服务、客户政策成为企业有特色竞争的重要基础。

五、精益生产方式JIT管理方法上的特点：

1、拉动式(pull)准时化生产(JIT)

（1）、以最终用户的需求为生产起点。

（2）、强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

（3）、组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

（4）、生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。

（5）、采用拉动式生产，最终生产计划与调度计划只下达给最后一道工序，通过最终需求拉动前面工序直至供应系统，强调物流与信息流的高度协调。

2、全面质量管理

（1）、强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。

（2）、生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。

（3）、如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

（4）、对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，高度协作，尽快解决。

3、团队工作法（Teamwork）

（1）、每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用。

（2）、组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

（3）、团队成员强调一专多能，要求熟悉团队内其它工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。

（4）、团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。

（5）、团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。

（6）、团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

4、并行工程（Concurrent Engineering）

（1）、在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、产品设计与最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

（2）、各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

（3）、依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

六、精益生产方式JIT与大批量生产方式管理思想的比较精益生产方式JIT作为一种在实践中取得成功、从环境到管理目标都是全新的管理思想，并非简单地应用了新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系。因此精益生产方式JIT自身就是一个自治的系统。

1、优化范围不同

大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。

精益生产方式JIT则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，将整个生产系统作为优化目标。一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应。

2、对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调"库存是必要的恶物"。

精益生产方式JIT的库存管理强调"库存是万恶之源"。

精益生产方式JIT将生产中的一切库存视为"浪费"，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的"浪费"。基于此，精益生产方式JIT提出了"消灭一切浪费"的口号，追求零浪费的目标。

3、业务控制观不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的雇佣关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。

精益生产方式JIT源于日本，认为员工是企业的主人，对员工充分尊重、信任、包容、充分发挥员工的创造性与主观能动性；以QC小组活动为主线，鼓励员工充分参与到效率、质量、浪费消除、降低成本等方面改善中去。强调一专多能相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作），消灭业务中的"浪费"。

4、质量观不同

传统的生产方式将一定量的废次品看成生产中的必然结果。精益生产方式JIT基于产品设计、生产流程设计、防错措施应用、组织分权与协作，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，以单件流动方式保证产品质量自检、互检的可靠性，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致质量问题产生的原因并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来"消除一切次品所带来的浪费"，追求全面质量管理、零不良和零缺陷。

二战后的日本产品是假冒伪劣的代名词,通过质量立国战略，包括戴明在日本的质量实践，以及吸收世界先进（主要功能来源于美国）的质量管理理念，如休哈特的控制图SPC理论与实践、克劳士比质量零缺陷管理等，，短短30年的奋勇发图强，日本产品超越美国、欧洲，成为高质量产品的象征，也成为世界各国争先学习的榜样。日本、迎头赶超后的美国、欧洲、韩国、台湾、香港等国家和地区的产品质量演绎史表明，当产品生长出高质量的翅膀，丑小鸭完全可以成为白天鹅；产品穿上象征高质量的水晶鞋，灰姑娘也完全可以成为白雪公主。

5、对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的"设备"。精益生产方式JIT则强调个人对生产过程的干预，以闻名世界的QC小组活动的方式尽力发挥基层和每个人的主观能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的主人，而非机器。高度精益化的日本企业，员工的参与度、出勤率、忠诚度、成就感、使命感远远优于非完全精益化的美国、欧洲等国家和地区的企业，在此基础上员工所创造的价值和财富也是世界其他国家和地区无法伦比的。

七、精益生产方式JIT与工业工程IE

工业工程IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、工作方法和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门科学。IE是实现精益生产方式JIT的工程基础，是精益生产方式JIT的重要组成部分。

日本企业在推行精益生产方式JIT时，运用工业工程IE中大量的作业研究、动作研究、时间研究技术，使精益生产方式JIT始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面极富创造性并卓有成效，使得精益生产方式JIT不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。

日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产方式JIT的过程中，应该结合现场IE分析，从IE分析及其普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。

八、精益生产方式JIT与KPI（关键绩效指标目标管理）关键绩效指标KPI是为达成目标（MBO）而制订行动方案，确实执行于执行过程中订定过程指标，指标于特定期间可以看出各部门、个人工作过程之工作成绩，以评价部门或个人之过程绩效指标。实施精益生产要求企业必须时刻关注员工的能力是否有所提高，在管理流程和操作方面是否日益精湛，是否所有的成员都关注目标完成情况并不断改进。推行精益生产并建立有效评估体系，以有效衡量精益实施效果，做到奖优罚劣，工作业绩与职务升迁与收入挂钩。如正泰集团针对性的制订了各个岗位的操作技能标准，鼓励员工主动挖掘生产流程、管理架构、员工能力等方面存在的问题，并倡导员工自主地、有创造性地提出问题的解决方案。配合业绩管理标准的制定，正泰集团还提出了“让更多的员工成为百万富翁乃至千万富翁”的口号，每年拿出利润的10%奖励管理人员，拿出新产品一次性直接经济效益的5%～10%奖励技术人员。同时，正泰集团规定，完不成当年经营绩效指标的，按照与目标差距的百分比扣减相关人员的绩效奖金，直至为零；同样对于未能按要求完成技术项目的，按照差距大小扣减相应项目奖金，直至为零。此举有效推动了精益生产的深入发展，提高了全体员工的主观能动性与执行能力，保证了精益生产的持续成功进行。

九、精益生产方式JIT在中国应用的趋势

长期以来，由于传统的计划经济体制和在这种僵化体制下的工业生产方式忽视了效率、效益，致使企业乃至整个国民经济的运行效率和效益低下。20世纪80年代以来，中国工业体制随着改革开放发生了根本变化，新的管理思想及管理方法开始进入中国工业领域。中国精益生产的探索与实践起源于长春第一汽车集团公司。1978年，派出以厂长为首的专家小组去日本考察学习，1981年，大野耐一到一汽授课，80年代中期开始推行精益生产，取得丰厚成果。

20世纪90年代中期以来，我国学术界与生产企业对从美国“转口”的丰田生产方式（TPS）充满热情和希望，掀起了学习、研究与实施精益生产的热潮。上海汽车工业总公司近年来推行以精益生产方式JIT为主要内容的"危机管理"，桑塔纳轿车生产成本连年下降5％，劳动生产率连年提

高5％。中国二汽在变速箱厂推行精益生产方式JIT一年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50％，劳动生产率提高1倍。一汽变速箱厂推行精益生产方式JIT，半年中产值增长44.3％，全员劳动生产率增长37％，人均创利增长25.1％。

正泰集团推行精益生产自2006年2月份在配电电器一公司试点推动至今，取得了显著的成果。NM1车间实施了9条精益线生产，生产周期平均减少96.7％，在制品库存平均减少96.1％，操作员工平均每线减少25.9%，人均产量每线平均提高34.6%，产品品质不良率平均降低39.3％，节约生产场地400多平方米。2007年9月底完成DZ15七条精益生产线组建，使每条线由原26人减少为23人，生产周期由4天缩短至20分钟，在制品由1.3万台减少为453台，生产效率每人每小时多生产8台，节约了生产场地306平方米，将DZ15原来三个分散的仓库调整为两个集中仓库，减少了运输环节。2007年9月-12月完成了NL18两条精益生产线的改造，每条线由原23.5人减少为21人，生产周期由1.5天缩短至20分钟，在制品由4000台减少为80台，生产效率每人每小时多生产4台，节约了生产场地40平方米。2008年3月底完成DZ20、DZ20L、NM10产品16条精益线的并线，将原先装配、校验、包装多段孤岛式作业形成一个流，腾出近600平方米的场地以及新增6条新的生产流水线。

主要经验：推行精益生产是振兴必由之路；领导干部必须亲自带头；精益生产与企业改造、改制、改组密切结合；推行精益生产必须带动全体职工的积极性。

20世纪90年代，精益生产在许多国内的日资、中日合资、美资企业中全面实施，如理光、松下、佳能等，精益生产在中国传播开来。国内一些优秀企业包括央企、国企、民企、逐渐开始推行精益生产，如宝钢、东风汽车、美的、康佳、三一重工等。综合来看国内企业精益活动的开展程度：私企不如合资、合资不如外企、国企不如私企。

十、阻碍企业精益生产实施的障碍因素分析

（一）对精益生产认识上的误区

1．实施精益生产需要有较大的投资，因此，只适合在大企业中应用，并不适合中小企业。

2．精益生产只适合在特定行业应用，并不适合我们企业。

3．精益生产起源于日本，并不适合我们国情。

4．精益生产只是一项技术，只要花钱就可以学过来。

（二）员工对精益改革的抵触情绪较强

精益生产的实施作为企业一项重大的变革，必然会面临来自两个方面的阻力。一方面是来自企业内部人的阻力，比如不好的个人习惯、个人的不安全感以及一些人的患得患失。例如，5S活动是实施精益生产的前提与基础，它要求工人在日常工作中不仅需要维持正常的生产运行，还要保持个人、设备和车间的清洁，并不断提高个人素养。这些都会打破以往的个人习惯，使员工产生不安全感和抵触情绪。另一方面，来自组织方面的阻力。精益生产中的团队工作方式，员工参与拉动式生产方式都是对企业原有职权体系、管理思想和管理方式的彻底改变。

（三）实践中生搬硬套

精益生产是以日本丰田公司的管理模式为基础逐渐发展完善起来的，其中某些技术与方法是根据丰田公司的特定环境所创立的，具有一定的社会经济和文化背景。调查中发现，许多中小企业在应用精益生产时，没有深入了解精益生产的背景及其特定环境，而是生搬硬套或是孤立地应用其中的某一项技术，使精益生产的推广应用只是流于形式，不仅不能起到预期的效果，反而产生了负效应。

（四）未有效建立绩效评估体系

实施推行精益生产，未有效建立企业部门与个人绩效评估体系，推行精益生产成败收益未与员工利益挂钩，员工主观能动作用未充分调动，员工执行能力大打折扣，员工对精益生产有抵触情绪。

十一、制造企业实施精益生产的必要性分析

在全球经济不景气及中国经济增速下滑的大背景下，企业应该抛弃惶恐、不安、浮噪、等待心态，积极应对，主动做好相关工作，卧薪尝胆，抓住难得的内部修炼时机以促使企业的发展进步与管理升级。首先对企业长久发展以来积累的成功经验与核心优势，加以整理、完善、建全；另外要从企业战略层面引进先进的管理模式、人力资源以刺激企业的活力并保持前进的心态和步伐，原来没有选择精益生产之路或精益生产不完善的制造型企业，目前及长远情况下选择精益生产之路，完善配套合理的绩效考核体系，无疑是制造企业实现企业管理进步或管理升级的不二选择，以增强市场竞争能力和可持续发展能力，较好解决企业目前面临的问题和困境的致胜法宝；最终兼容并蓄，兼好蓄优，以充足的准备与核心优势的成功锻造来面对市场的转机，在新一轮的竞争中获取先机，处于不败之地，最终实现企业基业长青、长续经营的愿景目标，也是中国企业成为世界级企业的必经之路。

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