高校行政管理人员绩效考核体系探讨

高校行政管理人员绩效考核体系探讨

摘要：管理工作效率的重要手段之一,文章通过当前很多高校行政管理人员考核方面存在的主要问题,尝试构建科学、合理、客观公正的绩效考核体系，并以我院的实际情况作为案例进行分析。

关键词：高校行政管理人员绩效考核

在高校的领导体系中，行政管理人员是一批具有一定的组织、决策、指挥和管理权的人，是职能部门和教学院部开展工作、做好工作的重要依靠力量，是学校领导与广大教职员工联系的桥梁和纽带，因此，研究并做好高校行政管理人员绩效考核工作就显得尤为重要了。

一、当前高校行政管理人员绩效考核工作存在的主要问题

从笔者搜集、整理的高校行政管理人员绩效考核资料表明：由于行政管理工作难以像教学、科研工作那样做到明确的量化，主观性较强，在执行绩效考核时，往往是凭领导印象来评估考核，或再请部分群众座谈、填表，按照领导提名或群众联合提名推荐先进，而很难从实际出发，从被考核人员平时的工作状况和表现入手，这样无形当中降低了绩效考核的标准和效果，造成了考评工作中的弹性操作和弹性结果。目前，高校行政管理人员绩效考核主要存在以下问题：

1、绩效考核目标模糊

绩效考核是一个单位行政管理人员全面的考核，其考核对象是全员，包括最高领导和各级主管在内的所有工作人员，而不仅仅是下属工作人员，它不是一个简单、局部性的管理工具。高校绩效考核体系的建立应遵循科学性、客观性、公正性的原则，而所有的管理人员，无论他处于哪个层次上，都要制定决策、履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。学校各处室、各院系在制定自己工作计划时,必须以学校工作计划为蓝本,以学校大局为重,严格按照上级的工作计划是下级的工作目标,下级的工作计划是上级计划的分解与细化,同样各科室乃至一般工作人员都要以上级部门的计划为自己的目标，来制订自己的工作计划,这样就形成了一个

从院长、各处室领导、到一般工作人员的考核网络,每个人都是被考核的对象,而且上级工作计划制订的水平会影响到下级的工作目标,

从而会影响到整个学校工作的质量。如果领导不能带头将自己纳入考核体系内,就容易造成下属不认真制订和执行自己的工作计划。

2、绩效考核过程形式化, 缺乏配套的激励机制

绩效考核年年考，只不过是“为考核而考核”而已，是“认认真真走过场”，管理者也没有从制度上、形式上真正重视绩效考核一直不能体现出公开、公平、公正的原则，如采取述职报告的方式，仅仅对职工进行“优秀、良好、称职、不称职”的评价，成了一种不受职工欢迎的例行公事。在实际操作中，定性化的考核虽然也有它的特点，但不容易区分每个员工的具体业绩情况，不容易分出优劣次序，容易造成形式化或走过场。经常采取这种考核方法，职工可能会产生无所谓的心理，久而久之，考核就变得可有可无了。因而，年终考核也成了领导和管理人员的“负担”，绩效考核的结果没有和激励机制有效的结合起来，不能通过绩效管理改善员工的行为，调动员工的积极性。

3、考核内容针对性不够

学校人力资源部门往往也是按照程序制定表格，没有将被考核人的岗位工作标准和考核内容相结合，或者没有明确的岗位职责，而且未将考核内容进行量化，所用的考核指标不外乎“德、能、勤、绩、廉”,尽管评价等次有“优秀、合格、基本合格、不合格”四类,而结果往往是非优秀即合格。绩效考核的指标并不能分别反映各个部门实际情况，到最后的结果通常是个人填好表格，表格内容年年没有变化，考核部门不看，考核结果直接放进个人档案。因为每个部门、每个人员具体工作的侧重点是不一样的，考核指标过于笼统，不能具体问题具体分析，在实际考核过程中不便于具体操作。

4、整个考核过程缺乏沟通，考核周期不合理

从绩效计划的制定到绩效考核的实施，整个考核过程不能做到全员参与，管理人员对自己怎样被评价，评价结果如何没有发言权，忽略了考核工作的激励功能。而考核的一个主要目的就是向管理人员提

供反馈信息，帮助管理人员认识自己的优势和不足，从而改进工作绩效。绩效考核分为平时考核和年度考核，然而大部分高校只重视年度考核而不重视平时考核和定期（任期）考核。要想对管理人员做出全面的评价，就应当使考核有效、可信、公正、客观。但在考核实践中，由于没有平时的考核结果做基础，在进行年度考核时时间又较紧张，往往应付了事，导致考核结果缺乏可信度。

二、如何构建高校行政管理人员绩效考核体系

为树立正确的政绩观，充分发挥目标绩效考核的导向、激励和约束作用，宿州技师学院在日常管理工作中，积极探索和完善考评模式，坚持日常考核和年终考核相结合，坚持考评部门实绩和考核个人绩效相结合，通过建立日常考核、年终考评、综合评议“三位一体”考评体系，使考评结果与实际工作对发展的贡献率、领导评鉴、社会评议趋向一致，进一步增强了考核结果公信力。不仅有效破解了日常考核难、实绩考评难等问题，而且大大激发了广大干部职工干事创业、创先争优的积极性。下面以我院绩效考核为例进行说明：

1、明确岗位职业

我院由院长统筹管理，三位副院长分别分管九个科室，每个科室每学期要上交岗位职责明细，每周都要上交工作计划以及上周工作小结，广大行政人员做到心中有数,有的放矢,使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性,也使绩效考核落到实处,发挥其应有的作用。另外,还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明,让大家做到心中有数，如有更正及时通知,使它真正成为绩效考核的依据。

2、制定考核目标

我院坚持具体岗位具体分析原则。制定考核目标时,有一般性的考核目标,同时因部门不同,从被考核行政人员的部门职能出发,依据行政人员岗位职责,科学合理的确定每个员工的具体绩效目标。在制定考核目标时也符合实际情况,根据合理加压的要求,每次制定目标

的时候,适当的提高难度,这样不断地提高行政管理人员的综合素质

和工作效率。并且考核目标强调关联性和全面性,每一个员工的发展

都不能脱离所在部门和整个学校的整体发展思路,在制定考核目标时不仅考虑到行政管理人员自身岗位的性质和职责,还将整个部门和学校的整体工作目标考虑进去。

3、充分应用绩效考核的结果，加强对考核结果的反馈, 并建立与之配套的激励机制

我院根据实际情况制定了配套的绩效考核申诉制度,在整个绩效考核过程做到“用事实和数据说话”, 对被考核者的任何评价都有明确的评价标准和客观的事实依据，并及时、准确的绩效反馈,这样能够激发优秀员工的工作激情,同时也能够使问题员工得到及时的训导与警示。在绩效考核反馈中,允许被考核者提出异议，如果确实存在有失公正的地方,及时纠正。并让职工代表对考核结果进行审核，把考核结果在全校范围内进行公示, 确保绩效考核的结果公平。绩效考核的结果用于工资收入、奖金发放。同时将考核结果与培训、职务晋升、干部任用等挂钩, 通过有效的激励手段, 调动管理人员的工作积极性, 只有这样才能使管理人员发挥主观能动性, 不断地改进自己的工作方法, 提高工作绩效, 从而提高学校的整体绩效。

五、结语

由此可见，科学、合理、有效的建立高校管理人员的绩效考核体系是高校深化人事制度改革，提高管理水平的重要一环。管理人员作为高校得以维系发展的重要人力资源，其管理与开发关乎到高校职工的切身利益和高校的生存与发展，而其绩效考核是高校现代管理的有效手段。高校要善于将绩效考核与激励机制一起构成一个控制系统，合理有效地运用它，使高校在不增加人力资本投入的情况下，提高整体效能和绩效，提高各级管理人员的满意度和进取心，提高高校人力资源管理的水平，实现高校与个人发展的“双赢”。

参考文献

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