各系列粉盒通用情况一览表

华为生产计划手册—研发物料采购系统.

计划手册（V 2.0）计调业务管理部

前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC 的阶段性成果。本手册的第二个特点是实用性。从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟、张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。目录

生产计划的层次与计划指标体系

生产计划的层次与计划指标体系一、生产计划的层次生产计划是一种战术性计划，它以产品和工矿配件作为计划的对象，这些都是企业向市场所提供的东西。生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。对于大型加工装配式企业，生产作业计划一般分成厂级生产作业计划和车间级生产作业计划两级。厂级生产作业计划的对象为原材料、毛坯和零件。从产品结构的角度来看，也可称作零件级作业计划。车间级生产作业计划的计划对象为工序，故也可称为工序级生产作业计划，下表列出不同层次的计划。二、生产计划指标体系生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。 1．品种指标是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及“生产什么”的决策。确定品种指标是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。 2．产量指标

是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少”，的决策，关系到企业能获得多少利润。产量可以用台、件、吨表示。对于品种、规格很多的系列产品，也可用主要技术参数计量，如拖拉机用马力、电动机用于瓦等。 3．质量指标是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量，如一等品率、合格品率、废品率、返修率等。 4．产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。根据具体内容与作用不同，分为商品产值、总产值与净产值三种。商品产值是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值。商品产值的内容包括：用本企业自备的原材料生产的成品和半成品的价值；用外单位来料加工的产品加工价值。工业业劳务的价值。只有完成商品产值指标，才能保证流动资金正常周转。总产值是企业在计划期内完成的以货货币计算的生产活动总成果的数量。总产值包括：商品产值；期末期初在制品价值的差额；订货者来料加工的材料价值。总产值一般按不变价格计算。净产是企业在计划期内通过生生活动新创造的价值。由于扣除了部门间重复计算，它能反映计划期内为社会提供的国民收入。净产值指标算法有两种：生产法和分配法。按生产法：净产＝总产疽—所有转入产品的物化劳动价值；按分配法：净产值＝工资总额＋福利基金＋税金?利润＋属于国民收入初次分配的其它支出。 5．出产期是为了保证按期交货确定的产品出产期限。正确地决定出产期很重要。因为出产期太紧，保证不了按期交货，会给用户带来损失，也给企业的信誉带来损失；出产期太松，不利于争取顾客，还会造成生产能力浪费。对于MTO企业，确定交货期和产品价格是主要的决策；对于MTS企业，主要是确定品种和产量

精益生产中生产计划管理体系

第二章、精益生产中生产计划管理体系一、生产管理与制造管理分离现在的时代正由厂商主导型时代向使用者主导型时代转变。因而，没有CS的思维方式，经营是难以维持的。 1、追求QCDS Q（Quality）、C（Cost）、D（Delivery）分别意味着质量、成本、交货期。即要按期提供价格便宜、质量精美的产品。不过，企业如无适当的利润是无法持续存在的，因而如果忽视盈亏核算，一味地追求QCD，那么需要多长时间，持续经营就会发生困难。解决这一难题既是生产管理的目的，也成为其应发挥的作用所在。 C怎样呢？如果是互相竞争的产品，其功能、品质相同，使用者毫无疑问人选择价格便宜的。然而，企业仅限于以市场竞争为前提是无法决定产品价格的。企业与其提高价格，不如努力降低成本，确保利润。为此，必须广泛地从原料采购、工程作业、水电煤气等能源节约等方面去努力。只是一味地过分地降低成本，以致产品性能及质量下降，结果将会鸡飞蛋打。要使顾客与本公司利益双赢，生产管理的目的就要制订并实行成本合理化计划。 D有两个目标，一是切实履行交货期，二是尽可能地缩短产品在工厂内的生产时间。最近，会业间的竞争正愈演愈烈，商务运行速度已成为决定成成败的关键。 2、生产管理与制造管理以前，生产管理的管辖范围仅限于以工厂为核心的生产领域，即当最后一个制造环节一结束，产品就被放进了成品仓库。此后，经工厂发货，运送到位于各地的流通合仓库，在那里再经过小批量的配送，直至到达顾客手里。由于生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅的交流，因此，在这一领域里，所以常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便，同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。

SAP PP生产计划体系

SAP PP生产计划体系一,计划的分类 (1), 预测及SOP（销售与运作计划） (2), 主生产计划 (3), 分销资源计划（DRP） (4), 物料需求计划及库存控制 (5), 长期计划编制和模拟 (6), 能力需求计划生产计划有各种类型，从预测和SOP开始，主生产计划、MRP、DRP、长远计划、粗能力计划和详细能力计划。所有这些类型将在下面说明。 1.预测及SOP（销售与运作计划） 1.1主要特征： SOP连接销售计划与生产，并充分集成销售信息系统与主生产计划。你可以使用灵活的计划层次。 SOP提供各种预测工具，预测可以基于系统中的任何时间序列数据。你可以用SOP进行任何资源的集成的粗能力计划（包括物料）。用户的界面（SOP计划表）可以由用户设定。你可以将SOP的结果用于管理报告及执行层控制。 1.2预测及SOP概述预测及销售与运作计划（SOP）是你的后勤管理和公司计划部门不可缺少的工具。从你的销售期望值和运作预算开始，你用它们为你公司的运作层编制现实和协调一致的计划。SOP的输出信息决定为了支持你的销售计划，你公司需要提供的生产、工程、及财务资源的数量。年度计划及定期修订的目标计划都要根据准确的销售预测及有效的运作计划。通过R/3你可以主动地把来自各种来源的信息集成到一套计划中。然后你可以均衡你的供应链管理，调整服务水准并优化你的经营业绩。销售与运作计划还有助于促进你公司计划人员之间的交流与合作。你的销售计划根据来自后勤信息系统（LIS）的运作数据和来自经营规划（CO-PA）系统的预算数据。 1.3预测在SOP你执行并调整你的预测，将它们从一个高层的角度分解到产品层。R/3可在任何汇集的计划层级——与生产或销售有关的层级等级进行预测。系统可以自动地分解你的预测。 1.4能力均衡你建立相应的生产率并定义所需的库存及供应天数。对工作中心组或瓶颈工作中心进行粗能力计划（RCCP）来平衡你的能力利用。你还可以核实其它资源的需求。 1.5转换至MPS和MRP 最后，你从你的生产率生成独立需求并将它们转送到主生产计划（MPS）或物料需求计划（MRP）。

SAP系统中生产计划与控制模块的主要功能

SAP系统中生产计划与控制模块的主要功能中国海油林少鹏摘要：简要的描述了ERP企业资源计划中如采用SAP系统，则系统中的生产计划与控制模块所具备的生产主数据管理、生产计划管理、生产控制管理的主要功能，以及与SAP系统中其他模块的集成关系，能整体的了解SAP系统的生产管理。关键词：SAP系统，生产主数据，生产计划，生产控制 1. 引言 ERP是EnterPrise Resource Planning的缩写，中文含义是企业资源计划。它代表了当前在全球范围内应用最广泛、最有效的一种企业管理方法，这种管理方法已经通过计算机软件得到了体现，因此，ERP也代表一类企业管理软件系统。在众多ERP产品中，SAP(Systems Application and Products In Data Processing)是一种较为领先的管理软件，主要功能包括人力资源管理、物料管理、财务会计、管理会计、生产计划与控制、销售分销、设备管理、项目管理、质量管理等。该软件以其功能性、集成化、灵活性等特点，深受注重战略及管理的世界各大公司或企业的青睐。这里我们主要介绍的是SAP系统中生产计划与控制模块（Production Planning and Control，以下简称“PP模块”）的主要功能。 2. PP模块总体架构介绍 PP模块是基于企业生产业务执行以及经营管理而设计的综合性功能模块，其目的在于帮助生产制造型企业对生产计划、物料需求计划、能力计划以及生产执行等各方面的生产经营管理行为进行控制。根据不同业务类型其功能划分为：生产主数据管理、生产计划管理、生产控制管理等，参见图1《PP模块总体架构图》。

工业企业生产计划体系

在一定规模的工业企业中，生产计划工作由一系列不同类别的计划所组成。这些计划按计划期的长度分为长期、中期、短期计划三个层次。他们之间相互紧密联系，协调配合，构成企业生产计划工作的总体系。下图表示了这三层计划的组成以及各种计划之间的联系关系：图1工业企业生产计划体系下面将对工业企业生产计划体系作一个详细的讲解：一、长期计划长期计划的计划期长度一般为3年至5年，也可长达10年。它是企业在生产、技术、财务等方面重大问题的规划，提出了企业的长远发展目标以及为实现目标所制定的战略计划。它包括产品与市场发展计划、资源发展计划及生产战略计划和财务计划等几种计划。制定长期计划，首先要结合对经济、技术、政治环境的分析，做出营业发展的预测，确定企业的发展总目标，如在总产量、总产值、利润、质量、品种等方面的增长速度和应达到的水平。战略计划则要确定企业的经营方向和经营领域、产品门类和系列、体现竞争战略的产品质量和价格水平，以及市场渗透战略，这些就是产品与市场发展战略。接着，制定资源发展计划。他要确定未实现企业发展目标和战略计划所需要增加的生产资源和相应的生产方式的变革，以及生产能力发展的规划。长期计划中的财务计划将从资金需要量和投资回报等方面对以上各种计划的可行性和经济有利性进行分析，使这些计划在财务上是可行的，并且是有效益的。二、中期计划

中期计划的时间期一般为一年，或更长一些时间。它就是通常的年度生产计划。中期计划主要包括两种计划：生产计划大纲和产品出产进度计划。生产计划大纲规定企业在计划年度内的生产目标。他用一系列指标来表示，以规定企业在品种、质量、产量和产值等方面应达到的水平。其中，产品品种指标是企业在计划年度内生产的产品品名和品种数。它反映了企业在品种方面满足社会需求的能力。在当今的市场环境条件下，增加新产品的品种数已成为企业开拓市场、增强竞争力的主要手段，生产的产品品种数，特别是新产品品种数的目标的制定对促进企业的进步发展有重要作用。产品质量指标是指企业在计划年度内提高产品质量方面应达到的水平。其中又分产品品级指标和生产过程工作质量指标，如铸造废品率、机械加工废品率等。它反映了产品能够满足用户使用要求的程度，又是企业的技术、生产和管理水平的综合反映。产量指标是计划度内应当出产的合格产品的数量。它包括成品和供销售的半成品的产量两种。产品产量指标反映企业向社会提供的商品数量，，代表了企业的生产规模；同时，他又是企业进行产供销平衡，计算实物劳动生产率、产值原材料消耗、成本和利润等指标的基础，因此是企业组织生产活动的重要依据。产值指标是用货币表示的产品的价值量指标。由于它能较确切、较综合地反映企业的生产总成果，并使生产成果具有了可比性，因此在各项计划指标中显示出它的特殊意义，成为计算劳动生产率、资金利用率和生产发展速度等许多重要指标的主要依据。产值指标可进一步分为商品产值、总产值和净产值三种。商品产值是指可供销售的产品和工业性劳务价值。它表明了企业在计划年度内预期的销售收入，应按现行价格计算。总产值是以货币表示的企业在计划年度内应完成的工业生产总量，除商品产值外，还包括外单位来料加工产品的材料价值和企业的在制品、自制工具、模型等期末与期初结存量差额的价值。总产值代表企业在一定时期内生产发展的规模和水平，一般用以反映企业的生产发展和比较不同企业的经营成果，故应按不变价格计算以消除产品价格变动的影响。净产值是总产值扣除外购物资消耗价值后的产值。它反映真正由企业自身所创造的生产成果。生产计划大纲的编制依据是对产品需求的预测，以及长期计划对当年提出的任务要求。它的作用是通过总量指标来核算检查全年的生产能力能否满足需要，以便对任务与能力进行平衡。并使达到平衡的计划保证应有的经济效益。产品出产进度计划是将生产计划大纲具体化为按产品品种规格来规定的年度分月的产量计划。这种计划一般每隔半年编制一次，也可以按更短的时间周期进行滚动更新。制定出产品出产进度计划之后，仍需进行生产能力的核算平衡，以保证计划达到可行性。但在这一层上，生产能力核算和平衡都是粗略的，只分车间，或按设备大组（大类）的总台时与人员公众的总工时去检查和校核生产能力。故属于粗能力需求计划。当然，当检查生产能力的同时，也要检查其他资源的供应能力，如原材料、能源、外购配件、运输等的供需平衡情况。三、短期计划短期计划的计划期长度在六个月以下，一般为月或跨月计划，它包括物料需求计划、生产能力需求计划、总装配计划以及在这些计划实施过程中的车间内的作业进度计划和控制工作。物料需求计划是昂产品出产计划分解为构成产品的各种物料的需要数量和需要时间的计划，以及这些物料投入生产或提出采购申请的时间计划。总装配计划就是最终产品的短期出产进度计划。生产能力需求计划即通常所说的设备负荷计划。它根据零件的工艺路线和工时定额，来预计各工作中心（设备组）在各时间周期中应提供的生产能力数量；然后经过与实有能力的平衡，编

环境体系审核通用检查表

环境体系审核通用检查表 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

环境管理体系审核通用检查表组织是否建立并保持了环境管理体系环境管理体系文件中是否有针对环境问题的组织简介, 厂区或社区的简图,生产工艺简介,文件受控标识,发放清单,修改记录页最高管理层是否制定了本组织的环境方针最高管理者是否批准,签署了环境方针环境方针是否与本组织的活动,产品,服务的性质,规模及环境影响相适应环境方针中是否包含对持续改进和污染预防的承诺环境方针中是否包含遵守法律,法规及其他要求的承诺环境方针中是否包括环境目标,指标的框架最高管理者是否签署了环境管理体系文件发布令环境管理体系文件是否覆盖了ISO14001的所有条款由谁主持制定的何时,何地制定的如何制定的由谁批准的何时批准的组织活动的性质和环境影响是什麽组织的产品的性质,规模及其环境影响是什麽组织的服务的性质,规模及其环境影响是什麽注: “记事”栏: 符合 ○、轻微不符合 △、重大不符合 ×(不符时记入证据、事实)

是否传达到全体员工并付诸实施是否同上级组织的环境方针相协调是否可为公众所获得最高管理者是否定期评审,修订环境方针是否建立了识别环境因素评价环境影响程序是否对组织的活动,产品或服务的环境因素做了识别用什麽方法和怎样识别的如何向全体员工传达的采取了哪些方式取得了怎样的效果上级组织有否环境方针本组织的环境方针是否征得上级组织的同意是否以上级组织的环境方针为基础为公众获得环境方针提供了何种方便何时,何地可以获得是否有定期评审规定是否进行过评审评审,修订的依据是什麽识别时是否应用该程序识别的范围和对象是否有环境因素清单识别的过程采用的方法收集的原始资料注: “记事”栏: 符合○、轻微不符合△、重大不符合×(不符时记入证据、事实)识别环境因素应把握哪是否考虑三种状态

2018新版三体系内审检查表

范文范例指导学习审核部门：审核日期：审核员：2018 新版质量、环境、职业健康三体系内审检查表 9001 条款14001 条 18001 条款及检查记录款及要检查内容及要求要求求 4.1 理解 4.1 理解 4.1 总要求Q：1、公司是否有企业简介，并能充分反应公司内部情况，组织及其组织及如：背景、经营范围、财务表现、规模及设施、人力资源环境其所处能力、技术优势、知识等（内部因素）及涉及法律法规和的环境专利技术、市场占有率、主要合作伙伴及同行的影响、物理边界、信息渠道（外部因素）？在工作例会或管理评审会上，公司是否对公司的内部和外部因素的相关信息进行监视、评价和更新？ E：企业有无对这些内外部因素的相关信息进行监视和评审？ E/S ：有无文审组织的相关文件？行业地方的新的法规要求？ E：组织的内部外部环境状况？有哪些需要应对和管理的风险和机遇？相关的会议纪要？ 4.2 理解 4.2 理解Q：公司是否收集相关方需求及期望( 上级及主要供方及客相关方的相关方户) 包括：需求和期的需求? 顾客对事物的要求，如符合性，价格，安全性望和期望? 已与顾客或外部供应商达成的合同 ? 行业规范及标准 ? 和社区团体或非政府组织的协议 ? 法规法案 ? 备忘录 ? 许可，执照或其他授权形式 ? 监管机构发布的制度 ? 条约，公约及草案 ? 和公共机构及顾客的协议 ? 组织要求 ? 自愿原则或行为规范 ? 自愿标示或环境承诺 ? 组织契约合同的承担义务 E:与 QEOH有关的相关方是谁？这些相关方的有关需求和期望有哪些？这些需求和期望中哪些是合规义务？是否具备相关的知识严格执行？有无对这些相关方及其要求的相关信息进行监视和评审？

XXX公司生产计划管理模式

xxx有限公司生产计划管理模式执行手册 xxx项目组日期：2010年3月

目录一、生产计划管理的目的与范围二、生产计划管理体系三、生产计划的编制四、生产计划的实施与调整五、生产计划管理权限说明

一、xxx生产计划管理的目的与范围计划是管理的首要职能。没有计划，企业内一切活动都会陷入混乱。在一个好的计划指导下，一般水平的管理者，也会做出成效，而在一个差的计划指导下，能力很强的管理者，也会把工作弄错。企业里有各种各样的计划，这些计划按层次划分，一般可分成战略层计划、战术层计划与作业层计划三个层次。战略层计划涉及产品的发展方向、生产发展的规模、技术发展水平、生产设施改造等。战术层计划是确定在现有资源条件下，所从事的生产经营活动应达到的目标，如产量、品种、产值和利润。作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排。三个层次的计划有不同的特点。生产计划是实现企业经营目标的最重要的计划，是编制生产作业计划，指导企业生产活动的龙头，又是编制物料采购计划、员工工资计划和技术组织措施计划的重要依据。公司现阶段，先进合理的生产计划管理目标：一是为企业年度经营目标提供生产计划，从而为决策层整合企业资源，提前准备生产要素做基础工作；二是提升企业快速反应能力，满足客户交期要求；三是，追求及时性，均衡化生产模式，实现生产全过程平衡均匀，降低制造成本；四是，减少突击或者时间紧迫而造成的产品质量的下降和成本的上升。生产计划管理的范围：与营销中心有一个良好的订单接受并导入生产系统的沟通规则，对满足订单交期、品质、成本要求的生产系统各个环节（物料采购、外协加工、江苏xxx的加工、各车间的生产加工）进行有序高效的计划安排，同时在生产运营系统发生变化时，及时调整，做到适应变化，改善生产。二、xxx生产计划管理体系 1、生产计划管理职能的组织结构

制造业生产计划体系综述

制造业生产计划体系综述摘要：介绍了制造业生产计划的发展，定义及其相关内容，针对离散型、连续型和混合型三种生产类型，通过对目前应用于制造业的几种比较常见的生产计划体系的研究和分析，如Ⅱ、、等，对制造业生产计划的发展现状进行了归纳综述，最后指出了未来的几种可能的发展模式。关键字：制造业；生产计划体系；综述引言、Ⅱ、、等一些先进的生产技术都是由制造业发展起来的，并且在制造业中得到最为深入与广泛的应用，无数的例证显示: 在制造企业中, 高效的生产计划管理，不但能够为其生产的产品的节约制造成本, 而且能够为产品的本身增加了巨大的附加价值。制造业生产计划生产计划是关于企业总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案，是企业生产,运作管理的依据，也是生产运作管理的核心内容。制造企业的生产计划是指在一定的时间和空间里, 将所需的物资, 设备,运输,仓储, 人员和通信联系等若干相互制约的动态要素相协调, 以最小的成本, 最快的速度, 最优的服务和产品来在最大程度上满足市场的需要。其目的是实现物资的空间效益和时间效益, 在保证和实现各种环节的合理衔接的前提下, 通过企业内部和外部合理的运作和协作来取得企业最佳的经济效益。其目的详细阐述如下: （）降低库存，提高库存精度；（）促进企业资源优化；（）降低采购、生产和运营成本；（）提高企业对客户的服务水平，确保按时发货，提高发货率水平；（）缩短采购、生产、发货等活动的提前期；（）实现数据信息共享和生产管理自动化，完善企业管理模式；

工业企业生产计划体系

工业企业生产计划体系 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】