企业用人之道与培养的心得体会
企业用人之道与培养的心得体会做为一名邮政局的副局长，必须要做好邮局的具体工作，为了跟好的执行我局长的职务工作以及加强对邮局人员的选拔工作，我报名参加学习了姬涛教授的打造卓越执行力和学习了教授的企业用人之道与培养。在这两个培训的学习中，我得到很大的启示，对我在邮局工作有很大的帮助，现在我就浅谈一下在这两个培训中的心得体会。
一、学习姬涛教授的打造卓越执行力
在学习完姬涛教授对于执行力的所有课程后，通过对执行的各个方面的学习，加强了我对执行力的认识。让我对执行力有了新的认识，从而进行对我自己在邮政局工作岗位的自我反思，根据姬涛教授给予的方式方法来检讨自己，对自己在执行职务时存在的不足地方进行改造和完善，努力做好我在邮政局副局长的执行工作。
为何需要提升执行力
在这一课中，主要是讲了执行力是企业目标实现的根本保障；给执行力下一个定义；企业核心竞争力与执行力的关系；三分策略、七分执行；执行必须成为组织文化的核心成分这几个课题的学习和分析，让我体会到了作为一名执行者应尽职务的重要性，也了解到了我做为邮政局副局长的责任重大。
营造高效的执行的文化氛围
在这一课中，主要讲了为什么需要执行力文化；企业应该怎样向解放军学习；执行力文化的内容和特点；执行力文化的误区与提炼；尊重执行才能让文化扎根等课题。通过姬涛教授对执行文化氛围各个课题的分析了解，让我充分的明白到了文化氛围对于执行力的影响度。为了加强邮政局执行工作的顺利进行，我在邮局必须加强对执行文化氛围进行选择。使文化氛围在我邮局扎根，创造出对邮局有力的影响。
打造高效的法制环境
主要是谈企业管理的“人治”与“法治”；正确理解企业管理中的“人性化”；制定准确的操作标准是执行成功的一半；制程、流程的设计讲究科学性；关键不在于你做什么，而在于你如何做等方面的学习。通过对执行力的法律化，加强了我对于执行的法律性的认识，法律的运用有利于加强执行能力的有效性。同时也然我深刻的认识到了法律在执行能力上占有的重要地位表现。
培养高效的员工队伍
在这一课，姬涛教授主要进行了传统的农耕文化、农耕思想对执行力的影响；工作伦理、工作性格与执行力的关系；企业员工如何具备涵养的工作风格；什么是不折不扣的执行原则；执行过程中的三大误区等方面的讲解。在学习这几个课程时，我结合公司的实际情况，认真分析了我局加强员工队伍的培养的执行效果，让我体会到了进行员工队伍的高效
培养对于执行力的要求有多高。
建立高效的执行管理模式
在这一课，姬涛教授主要进行了企业需设计自己管理的“风纪扣”；承诺制、进度表与口头复述；海尔执行力的保障“OEC”管理；戴明的“PDCA”与三不放过；加强执行管理的九个要素等几个课题的讲解。让我明白到，要拥有一个高效的执行能力，要想使执行能在工作上的到有力的实施，就必须建立以个执行管理模式，在这模式的运行和管理下，能够有效的提高执行能力的提高，加强执行能力的实施。
部门领导的执行素质。
对于这个课题，，姬涛教授通过领导素质与执行不力的关系；高层管理者的双重角色；部门管理者的三种领导风格；决策、授权中的注意事项；有效激励与执行等几个方面的讲解，让我充分的认识到了要加强自身的执行素质修养，只有提高了自己在执行修养，才能做好我在邮政局副局长这个职务的执行责任。
二、学习了教授的企业用人之道与培养
在学习完教授的企业用人之道与培养的所有课程后，对我在进行邮局选拔人才的工作上有了很大的帮助，在整个课程学习完后我在人才的选拔上拥有了属于自己的心得和体会。将我在学习后总结的经验和方法运行到实际工作中，加强我在对人才的选拔上的能力。
企业如何选人
在这个课题的学习上，主要讨论了选人的目的和选人的标准，在这两个方面的学习上，加强了对企业选人的制定。加强了我对人才选拔的重视性，提高了我对人才的标准确定。
企业如何用人
在这一课，教授讲到了很多，从企业用人的实质到对人才的管理方面进行了很深入的讲解，在这些讲解里，我看出了企业用人对于一个企业的重要性。从古至今，对于人才的渴求，一直就是这个社会的共同点，但是却不是每个人都是千里马，给这些人找准位子，将他们的才能激发出来，就是做为一个执行者的能力。在这一课中，我学到了很多的对于用人的方法，同时也明白了做为一个“伯乐”能找到千里马的原因。
如何调动下属的积极性
在这课里，教授通过准确了解下属的需要和合理满足下属职工的各种正常需要方面做到贵在激励“心”；尽量满足职工的内在需求；宽容大度；欣赏下属满足下属的虚荣心；绩效考核，论功行赏；给人才戴上金手铐；适时提拨，提高忠诚度等，在这些方面做到的同时调动下属的工作积极性。在这些课题的讲解里，可以看出做为一名执行者必须具备从心里到认识上的条件，从思想到物质上来调动下属对公司的
积极性。
企业选人的误区
通过这一课的学习，我充分的了解到了企业在选人上容易出现以好人的标准、以“外显条件”为主选人、以“完人”标准为主选人、以“唯才是举”为唯一标准选人的误区。给我在选人制定了一个标准，根据这些容易出现的误区，对我在选人上制定了一个参照，减少了我在选人上的错误。同时也让我深刻的了解到了，选人不能只是从外表或是从单一一个方面来选，应该通过深入的了解和分析，经过慎重的考虑来选举人才。
企业人才的培养
在实行企业人才的培养上，教授通过工作实践、通过企业内训、通过外派学习进修、通过轮岗、通过网络等方面来进行对人才的培养。在这一课的学习上，我学会了对企业人才培养的方式，同时也充分的了解到，要培养出一名优秀的员工并不是一件容易的事，必须要通过对员工各个方面的工作能力进行培养，只有在各个工作领域上都取得成就，才能说是为企业培养了一个有用的人才。
企业管理者应具备的素质。
在这一课，教授主要就管理者应具备高尚的品质、管理者应具备较高的文化的知识、丰富的管理经验、能力，包括基础能力与管理工作能力等几个方面来进行对这一课题的
讲解说明。同时也让我在这一课题中学会了做为一名企业管理者应具备的素质，只有拥有高素质的企业管理者才能够更好发挥做为一名管理者应尽的责任。我根据这个课题的学习，结合实际情况，加强对自己在管理方面的执行能力，提高自己的管理素质。
我以后要严格要求自己，认真遵守邮政局副局长的职责，认真执行我做为一名执行者的职责，加强在人才的选举上的能力，为邮政局选出一批优秀的人才。
企业大佬的用人之道_名人故事
企业大佬的用人之道 企业如同打仗，好的企业家应如一名出色的大将，要带领自己的企业和团队，在变幻莫测的市场中杀出一条血路。如何让员工快乐工作，留住核心人才，建立良好的人才管理机制？这里跟大家分享一下大佬们的人才策略。 马云：把钱存在员工身上 马云认为，一个企业最大的财富之一是员工。阿里巴巴始终把“员工”、“客户”看作公司最不能忘的两件事。所以他提出“把钱存在员工身上”的理念。他说：“我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长的。” 李彦宏：用人从不看毕业院校
李彦宏表示，百度并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及工作背景，甚至有些重要岗位上的人，百度并不知道他们的毕业院校。李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准： 有没有能力和潜力胜任工作。一般情况下，新人不一定会顺利完成工作任务。在百度新人可以犯错，但是经过“点拨”之后，不能再犯同样的错误。“一点就通”显示出新人的能力和潜力。 认同不认同公司文化。百度致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的公司文化。但是有些人求稳，不愿意冒险，这类人就不太适合百度。每一个“百度人”进入百度后都可以自由选择自己的发展道路。百度内部的晋升基本分为两条道路，分别为技术职称和管理角度。技术人员可以按照技术职称一步一步提升，最高可以到相当于副总裁级别。
柳传志：办公司就是办人 柳传志认为办公司就是办人：1。寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚；2。赛马不相马，有本事就拿出来溜溜；3。给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力；4。共享利益，上同一条船，捆绑命运；5。搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。 史玉柱：要说到做到，建立信任，不做周扒皮 领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。另外除了平时的言行之外，一旦你有利益了，老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你。 第二，你平时要敢于放开，不要什么权都自己抓着，甚至出张支票都
企业用人之道
浅谈企业用人之道 摘要：十年树木，百年树人。企业要建立科学的、正确的用人观，是一个渐进的、长远的过程，只有持之以恒，才能形成强大的人力资源支撑。本文试就企业如何才能管好人和用好人的问题作一探讨。 关键词：企业；人才；选人；用人 人才资源位于企业各种可支配的资源之首。人才是水，企业是舟，水可载舟，亦可度舟。企业之间的差距从根本上说是用人的差距。 一现代企业人才的地位和用好人的作用 （一）用人在现代企业管理中的核心地位，是由用人本身的重要性所决定的。 现代社会的一切管理活动，都是首先从人开始的。管理对象中的各个不同因素和管理过程中的各个不同环节，都需要人去掌握和推动。没有人去正确、合理地支配和使用财、物、信息和时空，它们就起不到应有的作用，就无法实现管理目标。所以说，现代管理的本质是人的问题；但人的因素本身并不能自发的起作用，必须通过对人的管理才能体现出来。由此看来，用人机制的好坏，决定了其它各项管理职能的实现与否及其程度，决定了企业现代管理工作的成败。 （二）用人在现代企业管理中，对企业文化、生产经营发展有着重要作用。 它不仅要服务于企业经济发展，而且要直接或间接地干预企业管理，是影响企业生产力发展水平的重要因素。不同的用人机制，可以产生截然不同的效果。科学、合理的用人机制，能够调动员工的积极性和创造性，加速企业经济发展；而落后、保守的用人机制，则会束缚员工的积极性和创造性，阻碍企业的经济发展。现代企业制度下的用人机制的主要任务，就是要不断探索，分析各类职位和人才的特点，研究掌握各类人才成长和管理的客观规律，为企业发展的需要开发人力资源。无数事实告诉我们，科学有效的用人机制，能为人才脱颖而出提供平等的竞争机会和良好的工作环境，有利于人才的挖掘、发现、培养和使用，有利于调动人才的积极性和创造性，促进人才的成长，并能激励人们刻苦学习，早日成才；反之，落后、保守的用人机制，就会埋没人才，压制人才，对企业人才队伍建设产生消极影响。因此，建立科学的用人机制，合理地开发和充分利用人才资源，对企业经济发展的成败，有着决定性的意义。 二公开竞争,优秀人才才能脱颖而出
领导用人之道 - 真理格言
领导用人之道 - 真理格言 学习教育 职场上，领导会喜欢什么样的人才呢？本文搜集了社会上普遍公认的几类人，领导最喜欢重用的与领导最不喜欢重用的人，来个经典大ＰＫ，期望可以引起您的思考！ 领导最喜欢中用的十种人 第一种是有真才实学的人。这种人无论在哪个地方哪个单位都是比较吃香的，无论谁当领导，你总要有人替他把工作搞上去，只有把工作搞上去了，领导才能得到上级领导的肯定。 这种人领导不得不用，直接牵扯到自身利益。; 第二种人是在某一方面有特长的人。这种人也许整体水平不怎么高，学识也不怎么广博，只是在某一方面有过人的才能。这种人无疑也是受领导青睐的，因为在某一方面他能为单位 赢得荣誉，领导脸上也光彩啊。 第三种人是清正廉明两袖清风的人。这种人领导用起来比较放心，一来不会贪污单位的钱财，二来不会贪污老百姓及下属的钱财。单位既不会损失财物也不会因贪污受贿而搞坏单 位及领导的名声。 第四种人是不计得失的人。这种人不会因干多干少、获多获少而给领导脸色看，在工作上，从不计较个人的得失，只有一门心思地干好自己的本质工作。这种人领导用起来比较省 心。 第五种人是只做不说守口如瓶的人。有些事领导不得不做，但又不能自己亲自去做，只有派下属去做。有些人只要替领导做了见不得人的事就大肆宣扬，唯恐天下不知，无形中给领导带来很多尴尬和麻烦。在这些事情上，领导最喜欢只做不说守口如瓶的人，这种人领导 用起来称心。 第六种人是善于交际的人。这种人大多没有什么真才实学，在外人眼里他就是一个无所事事游手好闲的街头混混。但这种人却很得领导的赏识，为什么呢？就因为他有广泛地交际圈子，跟什么人都能见上面、说上话，很多事情都能替领导摆平。这种人领导用起来比较轻 松。 第七种人是能为领导排忧解难的人。领导也是人，总会遇到一些烦恼和困难，而且有些事情自己出面解决又不合适，这个时候总需要有人能帮领导排忧解难。甚至通过一些暗箱操
严介和的用人之道
严介和：企业管理之十大用人之道 2012年03月08日07:16腾讯财经[微博]我要评论(16) 字号：T|T [导读]如何用人才算成功？也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行 转播到腾讯微博 严介和（微博），中国太平洋建设集团创始人，郑和舰队首席顾问，华佗论箭首席专家，新华社《新论语》总撰稿人。作品有《管理境界》、《中国企业家的成长成熟成功》、《产业决定未来》和《严介和新论语》五部曲。 2011年，对中国的中小企业来说，无疑是“多事之秋”，融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负。2012年开年，中小企业的压力丝
毫没有减轻，尤其是用工问题，很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼，政府也在想方设法解决这个矛盾。企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？我谈谈我十多年用人、育人的心得。 用人标准： 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！ 对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！ 对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！ 而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。万万千不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。
严介和企业管理十大用人之道
大用人之道 2011年，对中国的中小企业来讲，无疑是“多事之秋”，融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负。2012年开年，中小企业的 压力丝毫没有减轻，专门是用工咨询题，专门多企业都存在严峻的人才流失的现象。企业家专门头疼，政府也在想方设法解决那个矛盾。企业谈治理，确实是管人，管人的关键确实是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝一一赏识的部下”可不能离你而去？我谈谈我十多年用人、育人的心得。 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 如果把企业比作是运动场，那基层确实是运动员，中层确实是教练员，高层确实是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做情况又要做人；高层不做事只做人！ 关于考核基层运动员，金牌确实是目标，没资格指手画脚！多做少讲！目标确实是金牌，把情况做好，达到目标，这确实是标准！其他的不谈！一切用数据讲话，把好的情况做到更好，把不行的情况也做到尽善尽美！如此，确实是优秀的基层！如此才能谈做人！ 关于考核中层职员，确实是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，如此的教练员，必须既做事又做人，也确实是讲，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，如此，才是合格的中层！ 而关于考核高层，确实是裁判员，裁判员确实是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，承诺人犯错，如此才能使下属迅速成长。万万千不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。 才能、德行、胸怀，这确实是检验基层、中层、高层的用人标准用人理念：讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格 用人理念是小、中、大企业都必须具备的，专门是关于小企业来讲，能够无
浅谈领导的用人之道
浅谈领导者用人之道 领导，就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过有效的途径，动员下属实现群体目标的过程。 领导活动存在于群体之中。组织领导工作的顺利开展要求领导者必须知人善任。《韩非子·八经》中讲“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，对一名领导者来说，在他为实现政治路线而进行的组织领导工作中，首要的就是人才问题。因为不论是科学决策的执行，还是组织管理的实施和各项领导工作的进行，都离不开人才这个决定因素。作为一名领导者，他不可能掌握现代化生产的一切科学技术知识，不可能面对复杂多变的情况，包揽各种巨细事物，不可能事事亲自动手干。毛泽东同志曾明确指出，领导者的责任除了“出主意”之外，就是“用干部”。任何一项组织领导活动的顺利开展，都离不开领导者能否有效地调动每个人的积极性，充分发挥他们的主观能动性。 一、领导者要人尽其才，整合组织中各成员的长处共同实现群体目标 汉高祖刘邦曾说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”刘邦之所以能够战胜项羽，汉高祖刘邦能胜楚霸王项羽，主要依靠萧何、韩信、陈平等贤人智士的辅佐；蜀主刘备能与东吴孙权、魏国曹操成三国鼎立之势，因为他有诸葛亮出谋划策，有结拜兄弟关、张二将力战沙场；唐太宗李世民能御敌寇于境外，兴华夏于乱世，因为他虚怀若谷，“房谋
杜断”、魏征为镜，功臣个个出类拔萃。以上这些任人惟贤、人尽其才、不避亲仇的做法，对领导干部来说很有借鉴意义。 正所谓天生我才必有用。因此，我们要坚持任人唯贤、德才兼备、群众公认、注重实绩等原则，选拔那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的领导人才，为地区经济社会发展提供坚强的组织保证和人才支持。此外，干部选任原则和标准是一个有机整体，必须全面、准确地理解每项原则的深刻内涵，并从整体上去把握，真正做到智者用其谋、愚者用其力、勇者用其威、怯者用其慎，使干部的专长得到最大限度的发挥。比如，在班子的配备上，我们既要注重班子成员年龄、知识、专业等方面的科学统筹，也要注重成员气质、性格和潜能的优势互补，形成专业上互补、性格上默契、个性上相容，实现最佳组合。 “为政之要，惟在得人”。我们应在借鉴古人智慧的基础上，科学地解决人尽其才的问题。金无足赤，人无完人；良匠无弃木，明主无弃士。在坚持德才兼备、以德为先选人用人标准的前提下，对某一方面有突出才能的干部，只要其缺点不是原则性的，就要果断地用到合适的岗位上，切勿因求全责备而错失良机。这需要我们综合比较、量化分析、整合盘活现有干部队伍，以科学的方式选对人、用好人，最大限度地实现“人岗相适、用当其时、人尽其才”，不断提高干部工作的科学化水平。 由于人是有自己的意志、思想和愿望的，这就要求领导者要根据自己的职责“运筹帷幄”、“调兵遣将”。要能够根据需要，人事相宜，选用得当，真正把每个人选用到合适的岗位上，使每个人都明确自己的职责，以及自己的工作与全局的关系和意义，才能使每个人积极主动、放心大胆地工作，真正做到各司其职，各尽其责，充分发挥每个人
浅谈企业用人之道
浅谈当前环境下企业的用人之道 破解“企”字，有一个精当的说法叫“有人则企，无人则止”。人才是企业应对市场竞争的首要资源，是企业实现持续发展的动力源泉。自古以来得人才者得天下，成功的企业必定是能不断聚集和持续造就高素质人才的企业。企业只有把“人”用好了，才能够高瞻远瞩、运筹帷幄，在市场经济的汪洋中乘风破浪、胜利前进、决胜未来。用人是一门综合学科，更是一门综合艺术，今天，我就和大家谈一谈当前环境下企业的用人之道。 首先要认识到目前企业的用人环境已经发生了根本变化。 改革开放30多年来，随着国内经济持续高速发展，“人口红利”时代已经成为过去，企业的用人环境发生了很大变化，主要体现在以下几个方面。 一是劳动力的供需关系发生了变化。改革开放初期，国内制造业正处在高速发展的初级阶段，国内劳动力资源丰富，有大量的廉价劳动力供企业选择，企业不愁招不到人，在用人方面拥有绝对的主导权。随着国内经济的高速发展，企业数量急剧增长，规模不断扩大，一方面对劳动力的需求越来越旺盛，国内劳动力资源跟不上经济发展的需要，出现了招工难、用工荒现象；另一方面，劳动力就业的选择渠道增多了，对现有工作不满意很容易就能换一份工作，这就导致劳动力的流动性变大，使企业用人难、留人难。 二是劳动力的思想观念发生了转变。以前的劳动者是传统的一代人，他们感恩思想重，有较强的责任心和吃苦耐劳精神，很多人在一个单位能任劳任怨干上一辈子。现在不同了，80后、90后成为各个领域的生力军和主力军，这一代人自我意识、权利意识更强，不仅要
求更好的工作环境、更高的福利待遇、更轻松的工作内容、更自由的工作方式、更丰富的文化生活等，其责任心和吃苦耐劳精神也远不如上一代人，他们不愿加班、不愿上夜班、不愿干苦差事，当所在单位与自己所想的存在差距时立马就会跳槽，有的甚至工作两三天就走人，流动性特别大。此外，现在的这一代人权利保护意识更强，善于运用法律武器来维权，给企业管理带来了更高的难度。 三是劳动力的保障措施更完善了。近年来，国家越来越重视劳动者合法权利的保护，随着《劳动合同法》、《就业促进法》、《劳动争议调解仲裁法》、《社会保险法》等法律法规的修订完善并颁布实施，中国的劳动用工标准不断提高，为企业用人带来了很多影响，比如企业不能再随意延长试用期，不能随意决定试用期员工的工资待遇，不能随意解除员工的劳动合同，必须按规定为员工缴纳社保，必须加强对员工合法权益的保护，等等。由此带来的直接影响就是企业的用工成本和用工风险不断上升。 四是企业对劳动力的要求更高了。企业以前生产技术相对落后、机械化程度相对较低、管理上相对不规范，对劳动力素质的要求不高，不仅很容易就能找到合适的员工，而且新员工也能够较快融入到企业的生产管理当中。现在的企业不仅在管理上不断完善，而且生产技术经过多次升级换代，机械化程度不断提高，很多企业已经进入到自动化生产阶段，对劳动力素质的要求不断提高，不仅企业招聘合适员工的难度在增加，新员工还要经过较长时间的培训才能适应企业的生产管理环境，加上员工流动性大，为企业的用人带来了很大影响。 五是东海的自身环境加剧了用工难。首先，东海在省内乃至国内尚属于欠发达地区，城市规模和工业化水平与国内发达地区相比还有较大差距，加上周边没有大中城市带动辐射，不仅难以吸引到高端优秀人才，本地人才外流现象也较为严重；其次，东海本地企业虽然数
人力资源管理用人之道软件实验报告
一、用人之道介绍： （1）《用人之道－人力资源电子对抗系统》是国内领先的全面训练企业人力资源管理实战技能的平台。产品在引进国际上成熟的人力资源实战训练模型的基础上，针对国内高校应用现状及市场环境，吸收卓越企业在人力资源管理方面的最新成果与经验，进行了针对性的开发与完善，是目前国内唯一的全程模拟实战的人力资源管理技能训练与提升系统。 《用人之道》是一种全新的实验实训课程，产品运用计算机软件与网络技术，结合严密和精心设计的商业模拟管理模型及企业决策博弈理论，融合现代企业人力资源管理思想，全面模拟真实企业的商业运营环境，学生在虚拟商业社会中完成企业人力资源管理的各项决策。电子对抗实践课程通过计算机模拟真实企业竞争商业环境，融合了人力资源管理的选、育、用、留等知识内容，同时涵盖了企业组织设计、战略规划、市场营销、财务管理、团队合作、沟通、执行力等多职能领域的管理知识与综合技能。课程将这些知识和教学内容设计在学生亲自参与的实践运营过程中，使学生对所学的人力资源和经管理论知识加深实践理解，提升学生实际运用知识的能力。 （2）《用人之道》的主要功能： 《用人之道》强调的是学生对人力资源管理核心能力的训练与 提升，真正帮助学生提升实际分析问题与解决问题的能力，提升学生的综合素质，最终提升学生的就业择业能力与快速适合企业环境的能力。
《用人之道》采用的是国际上最为流行的商业模拟教学技术来实现的培训课程和实践工具。与传统授课式或案例式学习方法比较，本课程有效解决了传统培训枯燥的说教模式和空洞的讨论内容，学生在教师的指导下，由若干名学生组成模拟企业，为完成经营目标，借助现代人力资源管理知识，亲自参与企业运营管理，独立完成各项经营决策，掌握在真实企业运营中会遇到的各种决策情况，并对出现的问题和运营结果进行有效分析与评估，从而对人力资源管理的知识技能有更深切的体会与感受，并达到提升综合管理技能与分析解决问题的能力。 对于企业来说，人力资源管理的根本目的是为了企业绩效的提升，并最终体现在企业利润的持续增长上。如何提升企业经营绩效，实现企业战略目标，是人力资源管理工作的意义与最终目标。 （3）《用人之道》特色优势： 《用人之道》能力训练课程不仅是对课程知识的学习与巩固，更是强调人力资源实战技能的训练与提升，关注人力资源管理工作对企业绩效提升的价值，是目前国内领先的人力资源管理模拟实战教学训练系统。 1、科学扎实的理论基础，逼真模拟的企业运营 2、授课与实战紧密结合，强化综合能力的训练 3、学生主动参与度更高，学习训练的效果更好 4、教师容易授课，学生方便使用 5、应用更灵活，技术更先进。
企业以德为先的“用人之道”)
企业以德为先的“用人之道” 对于选择高层团队的经营者来说，首先考虑的是选择一位优势与您自己互补的人，第二确定他是长于逻辑思考的“分析型”人?还是热爱规划，管理工作的“组织型”人?亦或是具有创新才能，综合力强的“整合型”人?要不就是个善于表达，乐于与人往来的“沟通型”的人?只要框定这四类型的人才就一定不会犯除了“道德”之外的用人错误。 个人领导力绝对不是团队领导力的成就所能比拟，不能发挥团队领导的经营者除了自己劳心劳力之外，什么都没有大家都明白优秀人才的重要性，但能够容忍优秀人才的各种缺点就不是大多数经营者所能做到的。 中小企业的领导者一定要学会运用愿景来打动优秀人才，用人才魅力吸引优秀人才，用事业发展来留住有用人才。这时候企业家的胸怀、真诚、魄力和勇气是区别企业成长和衰退分水岭。人事的变革是企业发展中最大的变革，也是风险最大的变革。 用人之道——以德为先，到底什么是“德”，什么是企业需要的“德”?什么是“德”的底线?对自己、对自己的亲人的“道德”标准是否一视同仁?许多时候经营者内心标准是模糊的，所以在企业中“德”是最讲不清楚的东西。我们只讲“道”、“法”、“情”。对“道”、“法”、“情”三个字能否正确地把握并自然发挥，这就是真正成功的“用人之道”。 用人之道贵在于“知”，知人善任，唯才是用这些大道理人人都懂，最关键的是如何科学、系统地“知人”，以能有效、公正地“善任”，说说总是比较简单的，而做起来又就不那么容易了。 现在有一种市场——人才市场。人才在人才市场里面做着原始的等价交换的买卖，而且大部分都是短期的买卖，真正的人才是不需要进入人才市场去出售的。那么偶然发现的潜力股优秀人才，必须快速地进行采购，加以信赖、授权、激励、培养时日之后，经过三个部门以上的轮岗训练，才能成为栋梁之才。 用人标准：德才兼备、以德为先。对于这个标准，我的看法是：不管是政府用人也好，还是企业等等市场主体也好，用人都可以遵照这个标准执行，而作为政府来说，这个标准就更应该遵循，应为政府工作人员代表着国家、政府在人民
严介和企业管理之十大用人之道
严介和企业管理之十大 用人之道 文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）
严介和：企业管理之十大用人之道 [导读]如何用人才算成功也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行。 严介和：中国太平洋建设集团创始人，郑和舰队首席顾问，华佗论箭首席专家，新华社《新论语》总撰稿人。作品有《管理境界》、《中国企业家的成长成熟成功》、《产业决定未来》和《严介和新论语》五部曲。 2011年，对中国的中小企业来说，无疑是“多事之秋”，融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负。2012年开年，中小企业的压力丝毫没有减轻，
尤其是用工问题，很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼，政府也在想方设法解决这个矛盾。企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去我谈谈我十多年用人、育人的心得。 用人标准： 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！ 对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！ 对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事
《贞观政要》与企业用人之道.doc
《贞观政要》与企业用人之道 《贞观政要》这部治国宝典为唐朝史官吴兢编著，它记叙了唐太宗与朝廷大臣之间关于治理国家的谈话。读书内容丰富，哲理性强，总共10章40篇，篇篇都有作为现代企业经营管理、创建名牌企业的借鉴之处。 当代日本工商界高层经营管理者特别喜爱《贞观政要》，日本企业家经常在企业管理刊物上发表研究《贞观政要》的成果，松下PHP研究所出版了一套三卷的卡式彩色录影带，专供企业高层领导者使用，其中第一卷为管理者的条件，它就是用《贞观政要》来讲解的。 《贞观政要》全书文字简明生动，说理透彻，涉及面广，本文只就用人方面谈谈它对企业的作用。 《贞观政要》第七篇《论择官》记载了贞观二年，唐太宗问右仆射封德彝：“政治之本，唯在得到人才，近来朕命卿举拨贤才，却不见有所推荐，天下事重，卿宜分朕忧劳。卿既不言，朕将寄望于谁？”封德彝答道：“臣愚昧，岂敢不尽情尽力，只是至今未见有奇才异能。”唐太宗批评道：“前代明哲君在用人各取所长，而且都在当时求取，不是借用不同时代的人才，哪里能等到梦见傅说，偶遇吕尚，然后才来治理政事呢？而且哪个朝代没有贤能？只怕被遗漏而不知罢了。”几句话说得封德彝十分惭愧。 要治理好企业，创出名牌，必须选拔贤能之才、杰出人才，才能越高越好。要想得到真正人才，首先要有爱慕贤才之心，要善于去发现人才，挖掘人才，同时还要求领导者有容人之量，有聚集人才的本领，有正确的择才标准。 企业领导者当然也要善于选择有才干的人。马克。麦考马克《在哈佛商学院学不到的经营之道》中说：“要雇用比你更机智的人。”美国已故钢铁大王卡内基十分重视组建一个强有力的管理组织，别人给他写的墓志铭是“这里躺着的是一个善于使用比自己更能干的人来为他服务的人。”美国很多创业者谈“企业家创业入门要诀”，其中有一条为“雇用精明能干的员工，不但有助于业务的拓展，而且自己也可以向他们学习。”认为经营者雇用有才能的员工，于公司的发展是非常有益的。 日本企业为使自己的事业得到发展，非常重视人才的发现和选拔。他们认为人才是最宝贵的财产，他们的格言是“事业即人”。日本企业经营特色之一是“年功序列制”，但在发展和举荐人才上，他们却常常打破规矩，破格提拔人才。松下有句格言：“从普通人中得到非凡的成绩”。松下非常鼓励经理人员在员工中间去发现人才和有潜力的人，并将他们安排在适合他们的岗位上，松下告诫他的经理们说：“一名经理应从多方面来了解下属人员的潜力，以便在如何充分发挥他的潜力上做出正确的判断。” 《贞观政要。论择官》中还记载：贞观元年，唐太宗对房玄龄等人说：“政治之本在于审，审量人才而授以官职，官员务必精简。《书经》说：”任官唯贤才‘。又说：“官不必备，惟其人’。如果用对了人，人力虽少也足够了；如果不得其人，虽然人多又有何用？古人也把官不得其才，比喻为画地为饼，不中用。《诗经》上说：”谋夫孔多，是用不就。‘孔子也说：“官事不摄，焉得俭’。且‘千羊之皮，不如一狐之腋’。经典上提到这一类的道
天达之大一位民营企业家的用人之道
天达之大一位民营企业家 的用人之道 天达药业是高密红高粱地里成长起来的一家民营高科技企业。它的老板叫张世家。年张世家白手起家创办天达，如今天达总资产已达两个多亿，几年来光税就缴了多万。 （一）天达有两高：一是员工的素质高。二是产品的技术含量高。天达员工，半数以上拥有高等学历，总经理和位部门经理中，位是博士、硕士，且多为医学和药学专业的博士、硕士。 天达已投放市场的个产品：天达盖福润胶囊被评为国家级新产品，进入全国医药强市上海的公费医疗；天达农作物抗旱抗病增产剂是国家计划项目；还有一个美洛西林钠第三代青霉素被列入山东省高新技术产业发展计划。此外，个后续产品，或即将投放市场，或进入二期临床，或正在申报国家级新药……
两高前为因，后为果。有了高素质的员工队伍，才会有高技术含量的产品。 这样一支高素质的员工队伍，不是面向全国，没有海纳百川的胸怀，是不会招之即来的。敢用外地人、善用外地人正是天达董事长张世家用人的独到之处。如今的天达，无论从事市场开发，还是从事产品开发，差不多都成了外地人的一统天下。员工中，高密本土的只有人。而且都是车间的工人。 天达的管理层更是来自五湖四海：总经理马列来自上海，副总经理吕达来自沈阳；副总经理王来红来自北京；副总经理张宏民来自海南；品质部长严建国来自上海；市场总监李敬龙来自广州… 张世家说，二战后，战胜国美国把高科技人才作为最大的战利品，甚至不择手段把战败国的科学家绑架到美国为其服务。而同样是战胜国的苏联这时在忙些什么呢？忙于把战败国的机器设备拆迁到苏联本土。最后的结果是谁战胜了谁？争来争去，最终还是谁争得了人才，谁就能争得了天下。所以张世家也把人才作为立身之本，在争天下中争人才，在争人才中争天下。 中国医药市场的制高点在哪里？在上海。商家必争之地，天达自然志在必夺。年天达当时的总经理徐
企业用人之道
企业用人之道 企业不在大小，员工不在多少。凡重用众才之能者必兴，凡善聚众智之光者必明。善用人才是一个领导者成熟的主要标志，也是一个企业领导人能否将企业“引航前行”，在市场经济的汹涌波涛中驶向胜利彼岸的关键条件。人才就是效率，人才就是财富，管理之道，惟在用人，人才是事业的根本。 企业如何选人 “世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。这句话说明了识才的重要性。用才必先识才，识才是为了更好地用才。企业不但要有人，而且要有高人，否则就成为“止业”。其实，企业诸多产品、价格、渠道、服务等方面出现的问题，实则都是人的问题，解决这些问题的根本还是要先找对人！ 联想集团有个战略叫：搭班子，带队伍，定战略。前面两个都是关于人的，事实上，战略也是人定的，并且是由于执行层面的人来推动。所以公司运营的结果最终都得从如何选人，用人，育人，留人方面思考。随着这些年社会的发展变化，劳动力结构偏年轻化，学历更高，生长环境更优越，经济环境复杂后，企业遭遇的问题比以往都更具挑战性。 企业经营的本质是从无到有，从小到大，而这个过程一定是人将资源整合的一个过程。在用人这个问题上，众说纷纭，其实如何用人这个问题是动态的，企业的不同发展阶段，不同的员工，用的方法都会有区别，很多观念是必须不断地更新以符合公司发展用人的需求。比如：企业在招聘员工的时候，会发现人很难招？有的人能力不行，有的人待遇要求比较高，有的人看的行用时就是不好使，其实，如果
放弃挑剔的心态去招人的时候我们才能发现优秀的人才。 新员工到公司后开始是需要适应环境的，很多员工的离职是在企业前2个月就决定的。很多公司是找来人就让人上岗，结果没有专业培训，越用越觉得不合适。有的公司是干脆连内部的流程和制度都没有，人来了都不知道干什么？怎么干。这样导致人的能力无法正常发挥。优秀企业是用三流的人做一流的事，而不是一流的人做三流的事。比如麦当劳，肯德基这样的企业，具备强大的培训与复制能力，无论什么样的人在他们那里培训几天马上可以胜任工作岗位。而很多公司的岗位换了很多人都没有人合适，那么有可能是岗位的设置就出现了问题。 优秀的人才往往天生具备一定的素质，企业在招聘的时候就要做好岗位的分析，这个人是找来做什么？应该具备哪些素质？如果做好了可以继续往哪方面发展？但实际上很多企业往往教条于人员的待遇，对人的内在素质要求不高。甚至企业的管理人员本身对人的问题就存在偏见。 有的企业认为员工就是成本，所以总是跟员工斤斤计较，结果可想而知，要么无法经营下去，要么人才流失，业务下滑。有的企业负责人看人的时候总是注意表层，什么员工形象好就是好员工，员工打小报告就是忠诚负责任，员工加班就是敬业等一些非常传统的人事观念。表面上看这些是合理的，其实，这也都是过时的，现在的观念认为时间长短不代表忠诚，有可能他在别的地方无立足之地，在你这里没事。 一个三年给企业创造3万价值的人，和一个月给企业创造3万元价值的人，如果认为第一个忠诚，那么企业就会有很多这种“无能之辈”；一个人偶尔加班可以理解为工作强度短期大，负责任，但是天
不可不知的企业十条用人之道
不可不知的企业十条用人之道(图) 企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？和你谈谈他十多年用人、育人的心得。告诉你如何用人才算成功？ 2011年，对中国的中小企业来说，无疑是“多事之秋”，融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负。2012年开年，中小企业的压力丝毫没有减轻，尤其是用工问题，很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼，政府也在想方设法解决这个矛盾。企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？我谈谈我十多年用人、育人的心得。 用人标准： 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！ 对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚！多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！ 对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！ 而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。万万千不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。 才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。 才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。一流的人：品格为方毅刚勇，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。这就是德行。 用人理念： 讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。 一般的企业在用人理念这块，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。 所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而历学，好不容易大学毕业了，再问问小学的课本，早就不记得了！当今出来的本科生，连一个适合的工作都找不到了，还谈什么知识改变命运？理性想想，水平是不是比文凭更重要？ 再说说职称。财会专业的本科生稍加复习就能考上堂堂的注册会计师，真让他去大公司，连个出纳都做不好。而真正称职的财务大总管，什么财务方面的事情都能理顺做好，您放心，让他去考注册会计师，他不一定考得上！这就跟真正的美国人考不过中国的英语6级考试一个道理。所以说有职称不能代表能称职！
领导学之用人之道案例一、二
领导学之用人之道案例一 哈尔滨禾丰张伟利上次朋友聚会，听长春科菲特饲料公司双城区域经理刘洋讲过这样一个发生在他身边的销售管理故事，对我触动很深。结合领导学课程所学浅述分析。 2007年初，他们团队新招聘这样两名销售代表。一个是即将毕业的大学生李洪亮，另一个是有三年饲料销售工作经验的王大鹏。销售部门经理在对他们进行面试的时候，发现王大鹏在销售经验和技巧上都远远超过李洪亮。半年过后，进行业绩考核，结果出乎所有人的意料，虽然两个人都未能完成销售目标，但刚毕业的李洪亮的业绩居然好过王大鹏，销售经理对此很是不解，以为上半年的业绩只是个巧合，下半年王大鹏的业绩一定能上去。半年的时间渐渐过去了，王大鹏未能赶上来，反而李洪亮领先的优势更加明显。销售经理开始注意两个人的表现，寻找真正的原因。王大鹏虽然销售技能不错，但主动工作的积极性较差；李洪亮销售技能逐渐赶上，并且工作的态度认真，工作勤奋。不久，销售经理找王大鹏谈话，关心其生活和工作，耐心指出业绩上不去的根源在于工作的态度问题。并要求立下军令状，半年之内达到公司业绩考核标准，否则予以辞退。之后，大家发现，王大鹏工作的态度变了，他开始主动要求经理与其一同拜访客户，且经常与刘洋讨论其市场布局、规划和开发方案。半年结束的时候，他不仅超额完成了销售任务，还被破格提升为三肇地区区域经理。 像这样的案例在我们身边也时有发生。在这个案例中，王大鹏前期心态消极，业绩无进展。后期通过销售经理知心的交谈，签订军令
状，完成既定目标。在这个过程中，王大鹏充分发挥了自己的能力，尽力证明自己能够胜任这份销售工作，并可以达到业绩考标准。当他下定决心一定要努力完成的时候，他的心态就开始改变了。设立明确的目标并一定要实现这个目标这就是信念。 根据赫斯和布朗查德提出的情形理论分析，王大鹏属于那种会干能干不愿意干的销售代表，需要领导在管理中少指令多关系，不必要教他如何完成目标，只需要通过交谈-签订军令状，提高工作的热情，他自然有办法有能力证明自己可以完成任务。在领导的眼中，没有庸人，用人所长，庸才也可以成为人才。正如武功高手，不需名贵宝剑，落叶飞花即可伤人，关键在于如何运用。案例中，销售经理充分发挥王大鹏销售经验丰富、技能强的长处，避其工作态度不认真之短，发挥了他的最大潜能。并力排众议，弃之前贤，量才任职，委以重任，用而不疑。使其下属信服，心甘情愿追随，为其所用。
严介和：企业的十大用人之道
严介和：企业管理之十大用人之道 [导读]如何用人才算成功？也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行 转播到腾讯微博 严介和（微博），中国太平洋建设集团创始人，郑和舰队首席顾问，华佗论箭首席专家，新华社《新论语》总撰稿人。作品有《管理境界》、《中国企业家的成长成熟成功》、《产业决定未来》和《严介和新论语》五部曲。 2011年，对中国的中小企业来说，无疑是“多事之秋”，融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负。2012年开年，中小企业的压力丝毫没有减轻，尤其是用工问题，很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼，政府也在想方设法解决这个矛盾。企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？我谈谈我十多年用人、育人的心得。 用人标准： 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！
对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！ 对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！ 而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。万万千不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。 才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。 才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。一流的人：品格为方毅刚勇，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。这就是德行。 用人理念： 讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格 用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。 一般的企业在用人理念这块，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。 所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而历学，好不容易大学毕业了，再问问小学的课本，早就不记得了！当今出来的本科生，连一个适合的工作都找不到了，还谈什么知识改变命运？理性想想，水平是不是比文凭更重要？ 再说说职称。财会专业的本科生稍加复习就能考上堂堂的注册会计师，真让他去大公司，连个出纳都做不好。而真正称职的财务大总管，什么财务方面的事情都能理顺做好，您放心，让他去考注册会计师，他不一定考得上！这就跟真正的美国人考不过中国的英语6级考试一个道理。所以说有职称不能代表能称职！
企业用人之道
企业用人之道 企业要有持续良好的发展，必须汇集优秀的人才，企业的竞争也是人才的竞争，人才愈多并且知人善任，企业势必茁壮成长，反之则会日益衰落。可如何吸引人才，如何让优秀人才愿意追随你？这是一个需要认真考虑的问题。 我们总是埋怨身边没有人才，找不到人才，那我们自身是否存在某种缺陷呢？只有加强自身的修养，提高吸纳人才的素质，创建人才成长的工作环境，才能使身边人才济济。而要做到这一点，管理者首先要从“尊重”开始，对人才做到尊重、尊重、再尊重。 “尊重”这个词听起来、说起来容易，做到却很难。“尊重”是一种很高的修养，是由里而外透射的人格，而这种人格是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准。 一个成功的人一定是有修养的人，是值得别人交往和追随的人。目前，社会上有一些不正确的认识，认为只要有钱就是成功者，这是很危险的思潮，是物欲横流的结果，到头来必将害了自己。我也接触了一些很有钱的人，其资本积累靠的是钻中国经济在转型阶段不规范的空子，一不小心发了财。但是，他能够一直拥有这个财富吗？有一个很有意思的定律：你累积这个财富的速度有多快，你失去这个财富的速度也就有多快。我们要清晰地重树成功的标准，特别是企业经营者，我们要以社会贡献价值大小作为是否成功的标准，这不是口号，而是一个信仰。出于什么信仰，出于什么目的，你才能成就什么样的事业。立意高，出手就会不凡，成绩也会斐然。 “尊重”给企业带来的好处是多方面的：员工之所以愿意在企业工作，看的并非只是收入，更重要的是工作氛围，特别是对于高素质人才，更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛，而管理者就是这个气氛的缔造者。只有这样，员工才会尽力，才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系，从而形成有效的工作团队。 每个员工都希望拥有4个权力：知情权、参与权、商量权与决定权。他们希望了解、知道公司的情况，同时对于自己相关的事项拥有参与意见的权力，当事先参与了这个事情的设计，在具体执行中才会更积极地去做。商量权是指员工希望自己参与共同讨论，而事实上，我们往往不习惯事先作讨论，认为那是浪费时间，这就导致了在事情执行过程中相关人员在主客观上均不能很好地落实，因而造成更大的浪费。我们应该承认，人都是喜欢自我决定的，有参与感才有归属感，才会使工作热情度升高。作为管理者，我们如何让员工有更高的工作热情，达到更高的工作绩效是我们一直所寻求的。 我在与许多管理者的接触中了解到，大家都希望能够学到更多的