丰田模式精益生产的18个黄金法则

法则1 使命比赚钱更重要－－治理决策以长期观念为基础企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与进展能配合着朝向那个比赚钱更重要的共同目的。

法则2 顾客至上－－追求最高的顾客中意度

丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信任的高质量汽车，满足顾客的要求。

法则3 杜绝白费－－为了降低成本，排除一切白费情形

排除任何材料、人力、时刻、能量、空间、程序、搬运或其他资源的白费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时刻、人力的白费，这是丰田生产方式最差不多的概念。

法则4 建立无间断操作流程－－使问题被出现

丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳固且标准化，方能谈连续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作打算中闲置或等候他人工作的时刻减少到零。

法则5 实施拉式生产－－幸免生产过剩

依照顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠运算机的时刻表与系统来追踪白费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只坚持少量存货。

法则6 强调生产均衡化－－使生产与日程均衡

丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须预备最高量，因而产生高库存的白费。因此，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也确实是前后一致，为的是将需求与

供应达成平稳，降低库存与生产白费。

法则7 强调即时生产－－在需要的时刻按需要的量生产所需的产品

即时生产确实是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的差不多原则，也是丰田独创的生产治理概念。

法则8 养成“自动化”适应－－在第一次生产流程中就达到优良品质

那个地点的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也确实是养成好的工作适应，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与鼓舞，让人员的素养越来越高，反应越来越快越来越精确。

法则9 标准作业完全化－－用最少的劳动力进行生产丰田队生产每个活动、内容、顺序、时刻操纵和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发觉更好更有效率的方法，就能够变更标准作

业，目的在于提高生产效率。

法则10 推崇目视治理－－让问题无处隐藏

丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去操纵生产数量的供应链模式，这种方式不仅能降低库存成本（达到零库存），更重要的是将流程效率化。

法则11 在公司内部培养领导者－－培养能实现公司理念的人，不用“空降兵”

丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的榜样，把完全了解且拥护公司理念的职员培养成为领导者，使他们能教诲其他职员。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。

法则12 注重职员教育－－鼓舞职员，关心他们成长

训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。

法则13 作业改善中尊重人格－－鼓舞职员提建议

在丰田公司，所谓尊重人格无非确实是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发职员的热情、干劲和聪慧，提高工作效率。

法则14 培养职员成为“多能工”－－充分运用“活人和活空间”，培养多能工

在不断改善流程后，丰田发觉生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而能够做灵活的运用；人员也是一样，例如，一个生产线原先六个人在组装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五各人，原先那个人的工作被其他五人取代。如此灵活的工作体系，丰田称之为“活人、活空间”，即鼓舞职员都成为“多能工”以制造最高价值。

法则15 尊重、关心供货商－－与供货商及事业伙伴一起成长

丰田专门重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并鼓舞他们，对它们制定具有挑战性的目标，并关心它们实现这些目标，要求他们成长与进展。

法则16 “现地现物”－－亲临现场查看以完全了解情形现地现物的意思确实是亲临现场查看以完全了解情形。丰田认为，解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观看，然后验证所得数据，而不是依照他人所言及运算机屏幕所显示的东西来理论化。

法则17 通过“根回”达成共识－－决策要慢，执行要快“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取治理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议，因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。

法则18 通过学习，不断改进－－营造学习环境，促进企业连续进展

通过不断省思与连续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某打算后，诚实地找出此打算的所有缺点，然后再制定幸免相同错误再次发生的计策。