万科新棋局下的“泊寓”样本

《红周刊》作者赵康杰

以“泊寓”为代表的长租公寓业务是万科“相关多元化”的一大方向。对此，有职业投资人认为，“万科的担忧可能是，未来住宅地产业务终会饱和，但是与住宅地

产相关的其他配套需求会成为永续收入，为企业带来源源不断的现金流。”

在万科2018年一季报中，以“泊寓”为代表的长租公寓被描述为“核心业务”，排名仅次于住宅开发和物业管理。目前，万科“泊寓”品牌正逐步在全国一、二线城

市中纷纷落地。

“声势逼人”的“泊寓”当前并不能给万科带来明显的利润增长，但显然它已经

成为万科“相关多元化”棋盘中的一枚重要棋子。在这以外，万科围绕“城市建设与

生活服务商”的定位“圈定”了房地产开发、物业服务、养老、商业地产运营、滑雪、物流地产等业务模块。有职业投资人对《红周刊》记者表示，万科的相关多元化都会

围绕住宅地产展开，对相关多元化，万科的担忧可能是，未来住宅地产业务终会饱和，但是与住宅地产相关的其他配套需求会成为永续收入，为企业带来源源不断的现金流。”

“泊寓”样本

7月4日下午，《红周刊》记者来到泊寓-天坛店实地探访。这座修葺一新的6层

高的公寓楼，与周围稍显暗淡的老式居民建筑形成鲜明对照。在一楼大厅，记者见到

几个年轻人在大厅的公共厨房进进出出，厨房外摆放着一台大屏电视和几张桌椅，氛

围略显休闲和宽松——在实现年轻人居住需求的同时，满足该群体的社交需求，是万

科希望通过“泊寓”打造的新方向。

在与负责人交流过程中，《红周刊》记者了解到，泊寓-天坛店今年3月刚开始运营，共有3个户型136套房间，仅开业3个月，入住率就达到了98%以上，目前仅剩两套LOFT复式户型房间无人入住。这两套剩余的房间，有书桌、沙发、电视、洗衣机、衣帽架、独立卫生间等配套设施，总居住面积30平米左右。

泊寓-天坛店房间的月租在4000-6000元不等，而上述LOFT户型的月租需要

6000元，属于其中较贵的一种。“租期最短3个月，如果在1年以上，还会有相应的折扣。”泊寓-天坛店的负责人告诉《红周刊》记者，泊寓鼓励长租，对于租客来说，租金在租期内是不会变动的，所以肯定是租期越长越划算。不过，当记者问及未来是

否会上调租金时，该负责人表示，年内会上调。“今年9月份，租期为半年的部分租

客可能选择退租，随着每一轮人员的流动与更迭，租金都会有所变动。”

泊寓-天坛店只是万科长租公寓业务的冰山一角。资料显示，北京地区目前共有8

家泊寓，分别位于东城、海淀、朝阳、大兴、顺义、房山6个市辖区，在东城区的工

人体育场附近还有一家泊寓新店正在修建。

随着泊寓在北京地区的扩张，万科的长租公寓业务已初具规模。数据显示，截至2017年，泊寓共覆盖全国29个一、二线城市，累计获取房源超10万间，累计开业超

3万间。在2018年，这一数字还将继续上升。

抢食长租公寓“蛋糕”

万科是中国最早进入租赁住房市场的开发商，广州万科从2007年开始试水并在2008年推出国内第一个中低收入家庭宜居租赁住宅示范项目“万汇楼”。今年6月

11日晚间，万科发布公告称，证监会核准公司向合格投资者公开发行面值总额不超过80亿元的公司债券，在首期发行的15亿元中，有10.5亿元拟用于公司住房租赁项目建设和运营。这是万科长租公寓的一大进展。

万科加速布局租赁住宅，其他房企龙头亦是动作频频。《红周刊》记者了解到，

融创、保利、碧桂园、招商、绿城、龙湖和金地等都公布了长租公寓发展计划，有些

品牌的项目也上路了。

长租公寓的发展还在起步期，各项业务的摸索也在进行中。广州万科泊寓方面在

此前接受其他媒体采访时表示：“长租公寓业务的盈利性确实有较大差距，虽然泊寓

整体出租率目前保持在90%以上，但因为租赁的税费等流通成本较高，目前资金回本的时间还较长。”

海通证券曾经以广州万科泊寓-东山月府店为例，从现金流的角度大致测算了一个集中式长租公寓的盈利情况。由于装修是前期一次性支付，所以现金流上东山月府前

期软装硬装花费约4000万元在第1年时全部扣减，再假设前5年家具等较新，无需维修，从第6年往后每5年支出50万元维修费用，相当于每月每平米3元。日后现金流入的增加主要因为租金增速高于底租租金增速，由此算得项目保守估计大约7年回本。（见表1、表2）

“相关多元化”效益在未来

“泊寓”为代表的长租公寓业务是万科“相关多元化”的一大方向。在今年6月底召开的2017年股东大会上，万科董事会主席郁亮在股东问答环节中所提到的：“我无法回答十年之后物流占多少，商业占多少。但可以清晰的是，万科未来是美好生活的服务商，未来想到万科，想到的是美好生活，不是几栋房子。”

在雪球徐志私募证券基金经理徐志看来，2015年的时候，在公司年报以及管理层在股东大会等场合的发言中可以看到万科的未来愿景——走轻资产之路向城市建设与生活服务商转型；推出“睿服务”体系，颠覆传统物业管理；物业服务向社区服务延伸，公司积极构建社区服务生态圈。“不过，3年过去了，万科的房地产收入依然占据了营业收入非常大的比重。”《红周刊》记者了解到，相较于2015年，万科在2017年年报中披露的房地产收入占营业收入的比重仅由98.46%下降到97.03%，物业服务上升了1.43%。虽然物业服务的营收增速较快，由29.70亿元上升至71.27亿元，但是利润率却下滑了1.20%，反观房地产主业的利润率上升了6.36%——历经几年转型，万科依然是那个以房地产开发为主的企业。

“无论是物业服务还是物流地产，其商业模式的回报率均不如现在的住宅地产业务。如果万科放弃主业，为了多元化而多元化，势必会拉低未来的盈利能力。”徐志对《红周刊》记者指出，未来10年，万科不会盲目放弃住宅地产主业，所有的关于相关多元化展开的并购都会围绕住宅地产展开，而并非替代地产主业。“我目前最为看好的依然是万科高周转的住宅地产业务，万科的担忧可能是，未来住宅地产业务终会饱和，但是与住宅地产相关的其他配套需求会成为永续收入，为企业带来源源不断的现金流。”

资深资本市场专家郑磊博士接受《红周刊》采访时认为，万科的业务范围在转型服务商之后，要比单纯的做一个地产商丰富得多。郑磊表示，万科城市建设与生活服务商的定位目前为止他还看的不是很清楚，但万科至少越来越接近港铁公司的经营模式。“作为同类公司中最为成功的企业之一，港铁公司的盈利能力非常稳定，香港地铁线路不断延长，同时港铁公司的内地业务也在持续拓展。现在深圳地铁是万科的大股东，‘轨道+物业’的地铁上盖项目或许会成为万科未来布局多元化的突破口。”■

万科智能化建筑细部做法

万科智能化建筑细部做法 “假如行业没有标准，那么我们就创造标准。” ——万科 1 全屋智能黑科技上海万科的全新产品“泊寓plus”运用人脸识别门禁、智能门锁、智能插座等智能设备，实现远程操作，打造智慧社区，提升便捷体验。智能全屋系统，集合家用网络摄像头、红外感应器、门磁感应器、红外幕帘传感器和水浸探测器等，为居住者打造了一个全方位的安防体系。五合一智能指纹密码锁指纹密码锁对很多人来说都不陌生，但是万科的每个入户门配有五合一智能指纹密码锁，集钥匙、指纹、密码、刷卡、蓝牙五合一开锁方式，具有手机APP、防盗锁体、低电提示、自动上锁、电子钥匙远程分发、虚位密码、C级锁芯、高安

全模式、电子反锁、应急逃生10大功能，让回家更方便轻松，有一种“大户人家”的感觉。万科智能设备对于小编这种出门不带脑子的人来说，简直是太贴心了！一键断电控制开关、感应灯带、USB充电插座 ◎在入口玄关柜台处设置一键断电控制开关，在出门时，可通过一键断电开关将室内照明灯具全部关闭，既避免了逐个房间检查的繁琐，又不会影响到需24小时常用的电器（例如：空调、冰箱等）特定线路的电力供应，人性化设计和考虑，让家更安全、更贴心。

◎安装24小时不断电USB充电接口，回家可以直接给手机或充电宝充电，出门也不会忘带，且可供吹风机吹干鞋子等其他烘干需求，非常实用。智能窗帘、智能照明、24小时新风系统南通万科翡翠公园 ◎智能照明与智能窗帘完美搭配，一键切换归家模式、睡眠模式、party模式； ◎新风系统可以进行室内外空气交换，引入新鲜空气，排出室内浊气。八大灯光情景模式打开智能手机APP，即可控制屋内智能灯光开启、关闭。

2020年(万科企业管理)万科品牌之路

（万科企业管理）万科品牌之路

万科品牌之路 1、消费者成为品牌的主导近20年来，人们对“品牌”的认识有了很大提高。上世纪80年代，人们认为“品牌”只是知名度，有包装、有命名的产品容易被消费者记住。CIS的概念开始流行，主要的宣传方式是命名广告，媒体广告宣传成为品牌推广的主导手段。到了90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开始在命名的基础上增加对产品利益点的描述，品牌演变成壹种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。进入21世纪，品牌的概念又上升了壹层，因为人们发现，消费者根据品牌承诺购买产品之后，品牌过程仍没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进行重复购买或其它反馈行为，才算进入另壹轮品牌强化的过程。也就是说，品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。同时，壹个强而有力的品牌能够为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场优势。只有当品牌具备壹定的“资产”时，企业才有可能保持长期的增长。 2、房地产行业品牌时代的来临独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。中国住宅市场经历了由福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。当消费者直接和开发商进行交易接触时，住宅的商品特征才得到突显。在个人消费品中，不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过程都比较长，消费者的不安全感随之增加。同时，住宅和人们的日常生活息息相关，这就决定了消费者会对住宅的每壹细节都提出诸多个性化的要求，且加以全面的考量。

万科股权案例分析

小组作业报告报告名称：万科股权激励分析小组名称：小组成员（姓名加学号）：预定汇报人：**** 报告执笔人：**** 2013年3月31日

一、股权激励原理在上市公司中，由于经营者和股东之间是委托代理的关系，由股东委托经理人经营管理资产，两者追求的目标往往是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，而经理人更多的则希望自身效用最大化，这种目标的不一致不利于公司的发展。因此，为了促进经营者与公司利益的结合，股权激励应运而生。股权激励是一种使经营者获得公司一定的股权，让其能够享受股权带来的经济效益与权利，能够以股东的身份参与企业决策、分享利润，从而激励经营者勤勉尽责地为企业公司长期发展服务的方法，同时也是吸引特殊人才和专业人才的人力资源配置方法之一。股权激励计划的实现方式主要有限制性股票和股票期权等。二、万科公司的股权激励计划概况万科公司采用的限制性股权激励计划是借鉴美国企业界广泛使用的一种长期激励手段。所谓“限制”是指公司高级管理人员获得奖励性股票之后，不能立即将股票拿走或卖出，经营者想要出售这部分股票，必须达到公司事先设定的条件。这种前提条件可能是一种时间限制，也可能是一种绩效上的要求。 1、第一次股权激励计划（1993年）早在1993年万科发行B股的时候，第一次股权激励计划项目就已经开始实施，计划从1993年做到2001年，以3年为单位分成三个阶段，以约定的价格全员持股，三年后交钱拿股票可以上市交易。计划在当时得到了主管部门的批准，但却在第一期发完之后，由于政策生变，被证监会命令叫停，至此，万科公司的第一次股权激励不了了之。 2、第二次股权激励计划（2006年——2008年） 2006年1月中国证监会颁布了《上市公司股权激励管理办法》，使得万科公司再次推出中长期激励制度的时机终于成熟。根据中国当前的制度环境和万科的现实情况，万科最终决定采用国际上日益成为主流的限制性股票激励计划。计划由三个独立年度计划构成，即2006年至2008年，每年一个计划，每个计划期限通常为两年，最长不超过三年。按照计划,在满足净资产收益率高于12%的前提下,以净利润增长率15%为最低要求,每年从净利润的增长部分中提取激励基金,并委托信托公司买入万科A股,如果满足相关条件,经过第一年储备期、第二年等待期后,第三年可交到激励对象手上。激励对象拿到这些股票后,每年最多可以卖出25%。但是第二次股权激励计划还是以“二次终止”来宣告结束，自2006年股权激励计划开始实施以来，万科近2006年度的激励计划得以在2008年9月完成实施，而2007年度和2008年度均夭折。2008年度因为业绩欠佳不达标，激励被迫终止，2007年度尽管业绩表现很“努力”，但由于股价不“争气”，该年度的

市场营销项目运营方案运营计划书模板

市场营销项目运营计划书目录 1 项目概述 (2) 1.1 项目背景 (2) 2 市场问题与机会 (2) 2.1 企业自身分析——SWOT模型 (2) 2.2 SWOT分析的结论 (3) 3 产品营销运营规划 (3) 3.1 产品规划 (3) 3.2 价格规划 (5) 3.3 渠道规划 (7) 3.4 推广规划 (9) 3.5 服务规划 (12) 4 组织架构与人员配置 (13) 5 项目风险预估 (13) 6营销费用预计及费效比 (14) 7 未来发展规划 (14) 7.1 产品规划 (14) 7.2 营销规划 (15)

1 项目概述 1.1 项目背景智能电表产品于2009年开始招标，经过多年的发展和普及，这一市场已渐渐趋于饱和，国网电表及周边产品的招标量自2013年起开始逐年下降，2017年出现新的招标低点；另一方面，XX现有业务过于单一，过分依赖集团内部采购。因此，XX致力于面向市场需求，立足现有业务，同时利用自身优势，整合多方资源，挖掘更多异业合作的可能性。 XX将在原计量产品基础上进行全面创新，推出智能网关终端，并以此智能网关终端为核心平台，提供智能安防管理方案、智能能耗管理方案和智能家居管理方案，以稳定高速率通信系统为数据传输载体，建设属于XX的智能硬件+物联网+大数据的设备智能管理系统。 2 市场问题与机会 2.1 企业自身分析——SWOT模型

2.2 SWOT分析的结论寻找空隙市场，高性价比抢滩。避开已使用此管理系统的公寓，抓住还没有使用这套系统的商家，发挥性价比的优势去打开市场。 3 产品营销运营规划 3.1 产品规划 3.1.1 产品名称 XX设备智能管理系统DSMS（Device Smart Management System） XX设备智能管理系统DSMS以智能硬件设备为夯实的基础，搭建软件层面的设备智能管理平台DSMS。客户可按需个性化定制智能硬件，并形成相应的设备智能管理平台。根据目标市场的需求，XX设备智能管理系统DSMS主要包括了智能安防管理方案、智能能耗管理方案和智能家居管理方案这三条产品线。 3.1.2 产品介绍（1）产品理念通过使用XX设备智能管理系统DSMS，公寓运营商能够降低公寓运营成本、提高公寓运营效率以及提升顾客满意度。（2）产品构成 XX设备智能管理平台DSMS主要由智能硬件产品和平台软件产品两大模块组成。智能硬件产品包括智能门锁、智能电表、智能水表、智能网关、智能家电等设备，客户可以根据自己的需求个性化选择公寓需要配备的智能硬件设备。（3）平台介绍智能网关利用无线网络技术将智能门锁、智能电表、智能水表、智能家电等智能硬件设备智能物联，智慧化整合由智能硬件采集而来的数据信息，传输到云端，由云服务器对从智能硬件端收集到的数据进行处理、存储、分析，形成前端的设备智能管理平台DSMS。

万科案例分析

第一个问题：成功的因素？一、与时俱进，正确掌握市场及政策动，以正确采取相对应战略 1、早期快速扩展发展阶段（1984年－1991年）在中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求的时势下，机会导向使万科取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。 2、稳定成长阶段（1992年－2000年）万科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。这时我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。 1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低，万科开始思考重组业务，万科对公司业务资源进行重组，突出地产主业，为企业进行瘦身。 3、全国范围扩展阶段（2001年至现在）以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。利用发展成熟的模式进行大规模扩张。这样既可以降低开发成本，规避风险，又可以实现规模效益。进入区域集约化阶段，提出了城市经济圈聚集战略。二、核心竞争力万科的战略管理有着清晰的定位、具有预见性、符合市场价值规律，从多元化到专一化的战略管理，而后到规模化、精细化的扩张。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。成功打造出其核心竞争力：中国目前最大的专业住宅开发企业。三、打造品牌，创建独特完整的企业文化 ?品牌(Brand)是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念,是品质优异的核心体现。培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程,自身有了创新的力量,才能在激烈的竞争中立于不败之地,继而巩固原有品牌资产,多层次、多角度、多领域地参与竞争。 ?万科通过打造在房地产的品牌，形成自身企业独特的品牌管理和品牌文化，让消费者通过品牌能更好的理解万科传递的信息，让万科的理解深入人心，从而树立起企业的竞争力品牌标志诠释 1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。 2、四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。 3、四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。 4、四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。 5、四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。四、产品研发管理，可靠的产品质量确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。以城市中档民居为主，注重选择不同城市的类似用地，以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。

专题回顾｜万科龙湖旭辉的长租公寓发展调查

专题回顾｜万科、龙湖、旭辉的长租公寓发展调查近年来，住房租赁市场受到从国家部委到地方政府的双重支持。从2016年开始，万科、龙湖、碧桂园、绿地、旭辉等一批房企纷纷以不同形式涉足。本专题将从城市进入、区位选择、客户定位、户型设计、盈利情况等方面对房企自营长租公寓情况做了全面研究。文／克而瑞研究中心沈晓玲、朱伟、刘敏、冯惠前言2017年7月，九部委联合印发住房租赁新政，要求在人口净流入的大中城市加快发展住房租赁市场，并选取了12个城市开展住房租赁试点。与此同时，各地区也积极响应，目前已有20多个省市出台了住房租赁实施细则。作为试点单位的广州，也在新出台的住房租赁市场工作方案中首提“租购同权”概念，引发市场广泛讨论。此外，上海首批公开出让的两幅租赁住房用地也在上海市土地交易市场成交，两幅土地采取“只租不售”模式，项目建成后将至少提供1897套租赁住房房源。可以说，住房租赁市场受到从国家部委到地方政府的双重支持。在政策支持背景下，标杆房企也积极布局这一领域。从2016年开始，万科、龙湖、碧桂园、绿地、旭辉等一批房企纷纷以不同形式涉足。万科自2016年将长租公寓项目上升到“泊寓计划”后，2017年加速规模扩张，成功在全国范围内开发

万间公寓，并计划在2018年拓展45万间公寓房源。龙湖将长租公寓业务上升到集团战略发展层面，成立“冠寓”运营公司，至2017年底成功开业逾万间。2017年5月，碧桂园上海区域新成立了长租公寓和产城事业部。绿地将长租公寓纳入发展战略。旭辉领寓计划未来5年打造20万间公寓，并进行IPO上市。目前房企是如何参与到长租公寓领域中来的呢？我们重点从城市选择、区位选择、客户定位、户型设计、盈利情况等方面对房企自营长租公寓情况做了全面研究，以供企业参考。一、长租公寓基本情况1、行业政策：15年将公寓纳入生活服务业，利好政策不断2015年11月，国务院办公厅发布的《加快发展生活性服务业促进消费结构升级的指导意见》首次把公寓业纳入生活服务业；紧接着2016年3月《关于全面推开营业税收改征增值税试点的通知》文件将长租公寓所在的生活服务业纳入到营改增试点；随后发布的《关于印发促进消费带动转型升级行动方案》和《关于加快培育和发展住房租赁市场的若干意见》中指出：鼓励房地产开发企业开展住房租赁业务；而2016年第69号营改增公告也将相应的个人住房、非住房出租税进行挑战，加快了长租公寓市场发展速度，之后国家、地方政府也出台了具体如何发展长租公寓的鼓励政策。2、基本概念：将分散房源标准化，并提供统一服务的新模式3、竞争态势：四类企业参与其中，还未

金地地产品牌整合传播计划定稿版

金地地产品牌整合传播计划 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

金地地产品牌整合传播计划说明第一部分品牌传播的目标第二部分金地地产品牌描述第三部分品牌传播的内容第四部分品牌传播的策略第五部分品牌传播实施方案第六部分品牌调查和传播效果评价第七部分 2002年度品牌传播推广预算第八部分对本计划的特别说明

说明金地集团正由一家单一职能性的企业转变为全国性发展的以规范母子公司关系为基础的企业集团。金地品牌的建立和传播是集团一项非常重要的工作，也是集团作为母公司的核心战略性资源。品牌管理工作应该在集团的统一领导和监控下由总部和各个子公司共同进行。北京作为全国性媒体集中的首都，是品牌传播的全国性制高点，因此，北京公司的品牌管理工作对于集团的品牌管理工作全局具有重要的作用。为此，北京公司成立了品牌推广部集中归口进行金地品牌在北京的管理。所有北京公司品牌推广工作都是以金地整体品牌为导向，为金地品牌树立良好形象，积累无形资产。前期我们已经针对金地品牌在北京的定位和品牌目标形象向集团提交了正式文件，作为延续和具体执行，我们制定了“金地地产品牌整合传播计划”，对金地品牌在北京的传播目标和2002年的传播进行了整体计划。第一部分品牌传播的目标品牌传播目标可以分成短期目标和中长期目标。关于品牌传播目标，本计划主要借鉴品牌推广部在“金地地产品牌定位分析与建议报告”中对传播目标的表述。一、短期目标在2002年底应该实现的目标有： 1、提高金地地产品牌在北京地区的品牌认知度。建议目标截至2002年底，金地品牌在潜在消费者中认知度达到30％（没有提示）和80％（有提示）；

万科的客户关系管理案例分析

万科的客户关系管理案例分析在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达%，％业主会员将再次购买万科，％的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。（一）万科的第五专业在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。（二）关注客户体验万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。（三）万科独有的“6+2”服务法万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步：第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。第五步：嘘寒问暖。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟

2019年万科品牌项目建议书

万科集团品牌资产研究项目建议书（第二稿） 2004 年12 月26 日

目录问题背景与研究目标的确定工作计划概述工作过程说明顾客需要的投资万科可以得到的利益为什么选择 ? 项目团队 2004 年 11-12 月间，万科集团与 Interbrand 中国公司就万科集团品牌建设的前景与可能的方法进行了有益的商讨。我们感谢万科集团邀请我们参加 2005 年品牌资产研究规划工作，并谨以这份文件概述我们对万科品牌资产研究工作需求的理解，以及相关的工作建议。肩负“帮助中国企业品牌走向世界”的使命，我们珍惜进一步与万科集团交流的机会，也期待着与万科集团一起将万科的品牌推向新的高度! 此份文件仅为万科集团品牌建设项目规划之用，其中包括了 Interbrand 的商业机密，未经许可，请勿外传。

关注公众号：人事资料库下载海量名企管理资料（全部免费） `` 问题背景与研究目标的确定万科集团品牌的需要万科集团自 2002 年 5 月 22 日开始启动全国性品牌整合以来，经历了三个阶段的系统传播，在目标顾客人群中积累了相当可观的资产。万科品牌管理部门对品牌整合的阶段性成果归纳为：建立完整清晰的企业品牌形象与以前相比，万科形象在成熟稳重的基础上突出了人性化、有亲和力、年轻、有活力，具社会、行业责任感的品牌特点消费者认为品牌形象推广所表现出來的万科形象和他们心目中理想的开发商形象比较相符，展现了温馨、舒适、健康、积极的生活方式全面提升了企业在消费者心中的形象，增加目标受众对品牌的偏好度、契合度，在价值观上产生共鸣今年恰逢万科集团成立 20 周年盛典，未来新的一轮业务战略已经明确：万科将在保持高速成长的同时，追求有质量增长。在“有质量增长的衡量标准”的具体规定中,品牌影响力扮演了重要的角色：它至少直接影响着顾客忠诚度和对人力资源的投资回报水平，在以“生活”为本的万科品牌内涵的规定下，产品的创新也必定与品牌理念紧密相关。所以，万科集团品牌管理部门希望展开自 2001 年研究以来新一轮的品牌资产研究，对近三年的品牌建设与推广工作在目标人群当中留下的东西进行客观的回顾与评价，以便更好地理解万科集团品牌的现状，为万科集团下一步品牌工作方向的确定提供客观的决策支持。根据我们对于万科品牌部门工作介绍的理解，万科集团品牌的下一步决策方向可能涉及到的问题包括：在继承原有品牌资产的基础上，从片段的局部的传播管理转向系统的品牌战略指导下的传播管理：以系统的策略工具来改善企业内部的品牌沟通；

万科十七英里案例分析学习

万科·17英里２００４年３月１９日，“万科.１７英里”获得《中国建筑艺术年鉴》及中国艺术研究院建筑艺术研究所主办的“中国建筑艺术奖”住宅类的最高奖优秀奖。２００４年７月１０日，“万科.１７英里”获得中国土地运营博览会颁的大奖“２００４中国豪宅”。“２００５年度中国别墅１００强”评选，“万科.１７英里”项目得到评委团的高的认可，以９５．８３分的高分，获得２００５年度中国别墅１００强第一名。

一、项目地理位置分析：万科.１７英里项目位于深圳市龙岗区葵涌镇。用地面积为６７５７１．１平方米，容积率０．７５，总建筑面积５０６７８平方米，其中住宅４８６７８平方米，商业（含会所）２０００平方米。用地属于海边坡地类型，三面环海，背靠青山，高差约５０米。地块形状呈面向西南方向的内弧形状，由此在西向和南向形成两个犄角状半岛，伸入溪涌湾和大鹏湾，直接接触海面处多为礁石。项目共分两期开发，一期为退台式联排住宅（分双拼、联排和叠拼三种），共１０７套。二期为２栋小高层公寓，约３２０余套。产品功能可做居住、度假、商务等。在深圳建设“海洋蓝色经济”的规划下，深圳东部形成了以旅游、港口和物流为龙头，高新技术、地产以及酒店、会展、贸易等产业互为犄角、相互促进、协调发展的完整产业生态链。。《规划》指出，未来深圳将把重点放在“东部发展带”上，东部海岸既是深圳产业经济的可持续发展区，又是深圳城市功能战略转移的重要区域。同时，在深圳市近期九大重点发展地区中，东部就占了两个——盐田港地区、东部滨海生态旅游区。而“发展滨海生态旅游度假区”的建设方针更成为深圳城市建设和房地产开发的重点去区域。东部黄金海岸线全长１５３公里，陆地总面积３００余平方公里，极具海滨休闲度假旅游开发潜质。从深圳市盐田港向东，经大小梅沙，沿沙头角海、大鹏湾，行约１７英里，至龙岗区葵涌镇的溪涌村，此段海岸风景优美，极具旅游价值。１７英里项目刚好位于溪涌海岸。万科一向能洞察行业先机，其开发项目一直符合城市的协调发展，甚至能提前预见到城市的未来，这一次又抢先一步登陆东部海岸，投资４０亿大举在东部展开万科东海岸、１７英里、大梅沙国际会议展览中心三大项目的开发。万科已跳出了传统的房地产开发领域，更多的是站在一个更高的角度看待这座城市和这座城市的房地产开发，将项目的选址和开发均纳入城市空间规划发展的范畴，融入到当地的经济发展和城区开发的配套建设中。二、项目定位分析：市场分析：万科开发的“１７英里”项目，进入很晚，负面的因素；但仍然做得有声有色，这绝不是靠撞大运所能成就的。做房地产，无论是户型设计、小区规划、市场营销还是物业管理，万科都是国内数一数二的品牌。纵观２００５年深圳豪宅市场，１７英里所面临的可谓

万科公司企业战略规划

万科公司企业战略规划１、可选的ＳＴ战略方案（Ｐ）表威胁优势 S1、持有较多现金； S2、09年工厂化生产开始产生效果,； S3、品牌优势； S4、管理技术成熟； S5、企业竞争力强，市场占有份额大 T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益； T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流； T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低； T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落 P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1） P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5）２、万科公司战略定位（一）战略定位根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。我们认为万科集团所采取的战略定位为：依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。（二）战略重点根据万科集团未来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。” （三）战略建议

随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。鉴于当前市场现状，集团应，根据销售情况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整开工计划，做到“精挑细选，把握机会”。集团不妨进一步拓展融资渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充分考虑资本市场和投资者的承受力的情况下，选择合适的融资时机、规模、方式，确保融资为股东带来盈利增长。第二节万科公司发展目标１、短期内整体发展目标提高销售利润率５％；市场占有率从2.34%提升到8%；加强存货及应收账款的周转率，在现有水平之上提高一倍。２、万科公司的市场竞争战略 2008年万科的市场占有率从2.07%提高到2.34%，一直处于增加状态。但目前来讲，占有率还很低。美国前5大开发商，整体占有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至少是4%。中国和日本比较像，人口多，比较密集。万科作为国内市场占有率最高的公司，也只有2.34%。王石表示，万科第一步应该在2014年将市场占有率提高到4%，初步预计这一点能够达到。因此，未来几年内，万科在产品的定价上，仍将保持市场跟进的策略。我们将万科公司的市场竞争战略定位为：高品质差异化竞争战略，在市场竞争中要做到同质价优，同价质优，加强产品的售后服务观念和意识，为客户增加产品的无形价值和效用。第三节万科公司职能战略及实施策略１、组织管理规划（一）万科公司组织管理原则（1）符合现代企业制度的要求（2）贯彻集团发展战略的意图（3）体现简政高效的原则（4）满足实际工作需要，加强对下属企业战略管理能力

万科品牌建设之路

建筑无限生活每个人都拥有属于自己的生活，每个人都经历着不同的生活体验。在各自的生活空间里，你始终努力前进，你渴望永远年轻，你满怀无限希望，你要求生活中的一切更理想面对情趣盎然的生活百态和沉浸其中的您，万科，坚持以你的生活为本。从懂得你的生活开始，为每一个你建筑属于你的无限生活。万科历年开发项目（截止2016年底）

郁亮的致辞各位嘉宾，女士们，先生们：今天，是万科企业股份有限公司品牌战略的新起点。首先，我谨代表万科，向前来参加“万科企业形象推广会”的各位领导、同行、新闻界朋友，以及一直以来支持万科发展的朋友们，致以衷心的感谢！ 1988年，万科进入房地产开发领域，经过14年的发展，我们塑造了“万科城市花园”、“万科四季花城”、“万科花园新城”等系列项目品牌，物业管理也赢得良好的口碑。万科所倡导的积极、健康、丰盛的现代生活方式，获得了广泛的认同。本次企业品牌的整合与推广，源于万科对客户需求的深切感受。随着住宅产业市场化程度的提高，消费者更注重产品的内涵，他们需要产品品质和服务品质的保障。作为产品力、售后服务、居住文化、企业实力和管理优势的体现，开发商品牌应运而生。率先实施企业品牌战略，是基于我们对行业发展态势的思考。中国房地产开发行业正处于蓬勃发展阶段，但行业本身尚未形成良好的品牌意识，在一定程度上将影响行业向更高层次发展。从2000年起，万科开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略，同时开始思考品牌的整合。2001年5月，万科联合精信广告公司，开始策划和打造万科新的品牌形象。首次推出的形象广告以“建筑你的生活，从懂得你的生活开始”为创意原点，展现万科对消费者内心渴望的了解和理解。从“以人为本”到“以您的生活为本”，不仅展现了万科长期以来贴近客户、了解客户和尊重客户的传统，还体现了万科对满足客户个性化需求的不懈努力。整合后的万科企业品牌将以产品力优势为支撑，与各地产项目品牌、物业品牌互动。万科相信，一个良好、独特的企业品牌，有助于消费者更好地理解万科的理念与产品的内涵，也有助于万科凝聚核心竞争力，保持持续的增长和领跑。万科与广大客户一起“建筑无限生活”的美好前景，将从这里掀开新的一页。再次感谢各位的光临，并感谢精信公司一年多以来为万科品牌整合付出的不懈努力。谢谢！万科品牌之路 1、消费者成为品牌的主导近20年来，人们对“品牌”的认识有了很大提高。上世纪80年代，人们认为“品牌”只是知名度，有包装、有命名的产品容易被消费者记住。CIs的概念开始流行，主要的宣传方式是命名广告，媒体广告宣传成为品牌推广的主导手段。到了90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开始在命名的基础上增加对产品利益点的描述，品牌演变成一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。进入21世纪，品牌的概念又上升了一层，因为人们发现，消费者根据品牌承诺购买产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进行重复购买或其它反馈行为，才算进入另一轮品牌强化的过程。也就是说，品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。同时，一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下

金地地产品牌整合传播计划

金地地产品牌整合传播计划说明第一部分品牌传播的目标第二部分金地地产品牌描述第三部分品牌传播的内容第四部分品牌传播的策略第五部分品牌传播实施方案第六部分品牌调查和传播效果评价第七部分2002年度品牌传播推广预算第八部分对本计划的特别说明

万科品牌建设

万科成立于1984年，1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为企业的核心业务，目前已发展成为中国最大的专业住宅开发企业，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的29个城市。 1984年到2001年，万科经历了从跨行业多元化经营企业到专一的房地产企业的蜕变过程。2001年万科转让万佳超市股份，完成了自身业务的“减法”，结束了多元化发展的混乱时期，专注于大众住宅开发。业务的聚焦，必然需要更加突出的品牌个性和更加凝练的品牌形象。万科开始了凝练品牌价值、整合品牌资源、建立品牌个性、统一传播方向之路。 2000年万科开始启动品牌整合营销，将万科品牌的利益点集中于“展现自我的理想生活”，提炼出“以您的生活为本”的企业品牌核心理念，宣扬“建筑无限生活”的品牌口号。今天的万科已将其品牌战略与公司整体发展战略充分融合，通过品牌战略，实现与消费者的密切沟通，并与其建立起长期、双向的、维系不散的关系。2007年万科在进行品牌资产调研的基础上，结合自身业务结构，构建出以“万科企业形象”为主，“万科地产、万科服务、万科技术、企业公民”四大战略品牌为基础的品牌管理架构。同时结合公司未来住宅产业化的战略方向，提出“让建筑赞美生命”作为公司新的品牌宗旨。并适时推出全新的企业标识，将新的企业品牌形象与公司战略发展相结合，全面阐释“万科相信生而独特的人企盼无限可能的生活空间”的品牌新理念，以感恩社会之心，敬畏自然之心，为生而独特的人，提供具有无限可能的居住生活空间。品牌金字塔品牌成功经验解析品牌成长历程：万科的品牌历程经历了“品牌经营初步认知——稳定品牌传播——品牌

万科的品牌定位

寻找万科的品牌定位 5月10日集团企划部品牌小组我们首先需要解决的问题是，万科的目标客户群到底是怎样的人现代社会，越来越丰富的商品充斥着商场货架，同质同效的产品令人眼花缭乱。正是定位对貌似无序的市场进行了细分：同是香烟，却有了牛仔、绅士、情侣等不同的形象诉求；同是银行，汇丰银行诉求“患难与共，伴同成长”，恒生银行立足于充满人情、优质服务，中国银行则着力体现民族情结、雄厚实力…… 于是，商品找到了自己的位置，消费者找到了自己所需，皆大欢喜。 2000年，万科开始思考品牌整合的问题。应该说，经过近7年专业化的调整，万科已经成为中国房地产市场为数不多的全国性品牌之一。一提起万科，很多人的反应是：“万科的物业管理不错”、“万科的规划设计比较细腻”、“万科的社区文化有自己特点”、“万科的管理很规范”……无论制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，都具备了良好的客户口碑。根据华南国际公司对上海、北京、深圳三地品牌调查的结果：在上海，万科的品牌知名度最高（提示后提及率为79％），但前三位知名度比较接近，万科的优势并不突出。值得注意的是，上海本地开发商在排名中占了绝对比重，这和房地产业区域化的特征有关。在北京，排在第一位的是华润置地（原华远），万科位居第二，然后万通、天鸿，四者并驾齐驱，在市场中占了优势地位。在深圳，万科的知名度也是比较高的（提示后提及率为82％），其后几家均比较接近。相比其他城市，深圳消费者对发展商的认知程度比较高，说明深圳消费者更注重发展商的品牌。在针对万科的品牌调研中，我们也发现，万科住户、竞争对手住户以及市场潜在消费者对万科品牌形象的理解有着明显差异。在万科住户心目中，万科是高品位、有内涵的亲切朋友；在竞争对手住户和潜在消费者心目中，万科是实力雄厚、高高在上的地产商。可见，虽然万科在国内主要城市已经形成良好的品牌知名度，但品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明。这是我们必须面对的问题。

万科新棋局下的“泊寓”样本

万科新棋局下的“泊寓”样本《红周刊》作者赵康杰以“泊寓”为代表的长租公寓业务是万科“相关多元化”的一大方向。对此，有职业投资人认为，“万科的担忧可能是，未来住宅地产业务终会饱和，但是与住宅地产相关的其他配套需求会成为永续收入，为企业带来源源不断的现金流。” 在万科2018年一季报中，以“泊寓”为代表的长租公寓被描述为“核心业务”，排名仅次于住宅开发和物业管理。目前，万科“泊寓”品牌正逐步在全国一、二线城市中纷纷落地。 “声势逼人”的“泊寓”当前并不能给万科带来明显的利润增长，但显然它已经成为万科“相关多元化”棋盘中的一枚重要棋子。在这以外，万科围绕“城市建设与生活服务商”的定位“圈定”了房地产开发、物业服务、养老、商业地产运营、滑雪、物流地产等业务模块。有职业投资人对《红周刊》记者表示，万科的相关多元化都会围绕住宅地产展开，对相关多元化，万科的担忧可能是，未来住宅地产业务终会饱和，但是与住宅地产相关的其他配套需求会成为永续收入，为企业带来源源不断的现金流。” “泊寓”样本 7月4日下午，《红周刊》记者来到泊寓-天坛店实地探访。这座修葺一新的6层高的公寓楼，与周围稍显暗淡的老式居民建筑形成鲜明对照。在一楼大厅，记者见到几个年轻人在大厅的公共厨房进进出出，厨房外摆放着一台大屏电视和几张桌椅，氛围略显休闲和宽松——在实现年轻人居住需求的同时，满足该群体的社交需求，是万科希望通过“泊寓”打造的新方向。在与负责人交流过程中，《红周刊》记者了解到，泊寓-天坛店今年3月刚开始运营，共有3个户型136套房间，仅开业3个月，入住率就达到了98%以上，目前仅剩两套LOFT复式户型房间无人入住。这两套剩余的房间，有书桌、沙发、电视、洗衣机、衣帽架、独立卫生间等配套设施，总居住面积30平米左右。泊寓-天坛店房间的月租在4000-6000元不等，而上述LOFT户型的月租需要 6000元，属于其中较贵的一种。“租期最短3个月，如果在1年以上，还会有相应的折扣。”泊寓-天坛店的负责人告诉《红周刊》记者，泊寓鼓励长租，对于租客来说，租金在租期内是不会变动的，所以肯定是租期越长越划算。不过，当记者问及未来是

万科云城米酷项目简易说辞(二手发动)-房地产-2019-广州

万科米酷简易说辞20161022 项目介绍万科云城是万科在市中心精心打造的首个大型商业综合体项目。万科云城的整体规划有60万平方城市创意综合体，涵盖研发、办公、公寓、商业等业态，实现独一无二的居住、社交、办公、投资、创业体验的一体化社区，商业配套、生活配套、办公配套一应俱全。一期万科云总建13万方，二期总建47万方，由万科米酷小户型公寓、总部办公写字楼、餐饮商业街、万科广场、艾文豪学校、风情商业街组成的创意商业综合体。有别于一般的地产项目，万科云城提供的绝不仅仅是一个住所，更出彩的是多元化社区生活体验的极致平衡。万科总部基地写字楼，B1-1栋已经被中天建筑公司整栋拿下。万科新业务总部办公也将在交付使用后搬迁至万科米酷。 A地块由天河万科广场、A2栋产业办公写字楼，以及A3、A4、A5三栋公寓组成。将来广州万科的产业办公总部会搬迁至A2栋办公。A3栋为4.5米高LOFT公寓，暂未销售。 B地块总建面103980㎡，由2栋总部办公和4栋公寓产品组成，总部办公约27919m2, 包含B1-1和B1-2两栋写字楼，目前B1-1栋已被中国建筑业排名第二的中天控股集团购买，中天控股华南总部已签约，计划于2017年收楼后正式入驻。B1-2栋写字楼总面积17141㎡，共15层，首层、二层为商铺，3～15层为写字楼，面积由1100～1500方不等。 B地块公寓由B2、B3、B4、B5共4栋产品组成，建面约40000m2，主要户型为18～25m2的3.5米错层产品，2.7m宽、3m高超大阳台，买一层送一层，使用率超120%，B 地块公寓均价为23500元/m2 C地块是由米酷社区精品公寓，及首层、二层的的临街餐饮旺铺构成，北面是46.8公顷的智慧城湿地公园。C地块由C1~C5共5栋公寓组成，总面积约11.6万平方米，户型由13m2、18m2、25m2平层、25m2LOFT、35m2LOFT组成，目前C地块基本已售磬，仅余部分平层单位，均价约20000元/m2, 面积为18方左右。 C地块的商铺分布在C地块C1~C5栋的一、二层，总建面约1.2万㎡，共139间（不包含C1/C2栋负一层），全部为临街餐饮铺，楼上3~17层为米酷5500户住户。其中一层98间，二层41间。一层商铺层高5m，二