财务共享案例分析题

案例一：

A企业集团计划按照国资委的要求建立为整个集团提供核算服务的财务共享服务中心，考虑到集团业务复杂并且规模大，共享服务中心人员数量也非常多，但是在财务共享服务中心组织架构如何建设方面陷入纠结，董事长认为财务共享服务中心是新兴事物，与传统会计核算业务有很大差异，因此应当在集团财务部之外单独设立，而总经理认为无论财务共享称谓怎么变化，都是为各成员企业提供会计服务，应当作为集团财务部的内设部门，您怎么看待董事长和总经理之间的分歧？

分析：

财务共享服务中心在整个企业中有以下架构形式。

（1）单独的运营中心：其实质是成本中心，可以采用事业部形式进行管理，实行独立核算，与被服务对象签订服务水平协议。此模式适用于规模比较大（百人以上）的财务共享服务中心；是相对与财务部相独立的财务共享服务中心，定位更倾向于服务功能。

（2）公司内独立部门：适用于规模相对较小，内部职责单一，业务比较简单的财务共享服务中心。其优点是好管理，职能偏重于加强企业管控。

（3）财务部下设财务共享服务中心：适用于纯服务定位的中心，实行标准化的执行规则；该模式对财务部要求比较高，能够理解并发挥财务共享的价值，但不利于财务共享服务中心负责人的发展。

因此，根据可供选择的架构形式，以及该企业集团的实际情况，选择成立单独的财务共享运营中心是较好的选择。

案例二：

B企业集团为了建设财务共享服务中心，计划从外部招聘相关工作人员，有领导认为财务共享服务中心的工作是机械性的工作，强调标准化，不要求具备较强的创造力，因此招收应届毕业生的时候，不能选择名牌大学的学生，一方面可以节约劳动力成本，还能保持员工队伍的稳定性，根据您的经验，您认为这种说法有问题吗？

分析：

财务共享服务中心不仅需要操作人员，还需要其他方面的技术和管理人员。从实际运营经验看，综合考虑员工的接受程度、沟通能力、价值理念等，财务共享服务中心执行作业类

人员的学历建议在本科生及以下即可，招收大量应届毕业生能够缓解成本压力。本科生与本科以下学历人员成本差别不大，但从管理上能够体现出价值观和工作态度的差异，所以财务共享建设初期建议以本科应届生为主。共享中心的管理人员学历要求可更高一些，建议研究生甚至重点高校研究生，能够在优化提升方面为共享服务中心提供更高水平的工作成果。如果共享服务中心承担财务体系内部“人才基地”的功能，则应当适度提高对人员素质的要求。

案例三：

C企业集团在规划财务共享服务中心建设高级蓝图的时候，管理层认为应当坚持“降本增效”导向，通过财务共享服务中心的建设和运行，降低财务核算的成本，对于是否能够提高集团的管理控制水平，是内部控制与风险管理部门应该发挥职能的领域，您认为C集团管理层的观点有何不妥？

分析：

财务共享服务中心的定位主要基于集团公司整体的发展战略，目前财务共享服务中心主要分为集团管控、服务支持及集团管控兼顾服务支持三种战略定位。具体到每个财务共享服务中心，可依据集团公司对财务共享服务中心自身的职能和战略需求进行确定，其中财务共享服务中心业务定位应与财务共享服务中心整体定位保持一致，同时考虑财务共享未来发展的模式，综合考虑上述因素才能确定其业务定位。

案例四：

D企业集团在建设财务共享服务中心过程中，管理层认为应当专注于为集团的各分子公司提供核算服务，属于典型的成本中心，创造价值是业务部门的职能，是否开拓增值服务并不重要，您认为这种说法正确吗？

分析：

财务共享服务中心是否开拓增值服务，取决于对财务共享的定位，其业务范围除会计核算业务外，还有资金收付、账户管理、财务系统维护及需求管理、服务主体数据支持、商旅服务等。

案例五：

E建筑施工行业企业集团，响应国家号召推动“一带一路”工作，在相关国家设立分公

司和子公司，这些分子公司既要按照我国准则进行核算，还要按照所在国的准则进行核算，还要遵循所在国的税收法规，当然，各类凭证等单据都使用所在国的文字，您认为E企业集团应当如何推动财务共享服务中心建设？

分析：

从目前来看，跨国公司一般在全球成立多个财务共享服务中心。在语言相同的国家，根据当地情况如教育水平、经济情况、人员稳定性、通信情况等选择一个地区成立分中心。此外，也会在中心内部根据准则和语言划分流程小组，从而根据不同的技能要求配备不同的人员。在多准则、多税法等情况下，成立独立的政策制度研究部门，建立标准化、清晰的、可执行的全球通用手册。通过专门的部门进行综合研究，能够考虑各个地区的制度和政策，形成最终可落地执行的通用手册。另外，部分准则的转化可以由ERP的差异化配置实现，财务共享服务中心的作业人员只需要按照统一的流程标准操作即可。

案例六：

F企业集团建设完成财务共享服务中心以后，整个财务队伍就分成了集团的战略财务、分子公司的业务财务，以及财务共享服务中心，毕竟是整个财务条线的组织和流程再造，如何重新分配职责，F企业管理层没有以往经验可遵循，您是否可以给他们一些建议？

分析：

战略财务更接近于企业管理，为企业管理提供财务相关的决策支持；通过核算资金数据，进行多维度分析，向企业经营管理层及时、准确反映企业经营情况，并给予财务方面的专业分析及建议。

财务共享更接近于实务，它将会计核算、资金结算、财务数据、财务系统等业务进行整合，提高企业整体业务效率。

业务财务更接近于面对客户的经营业务，财务共享将业务财务的重复性操作进行整合，让业务财务脱离出来支持业务前端的经营发展。

案例七：

G企业集团规划财务共享服务中心建设过程中，意识到这是一项与信息系统建设紧密相

关的工作，必须打下坚实基础，当前各个分子公司，以及各职能部门都有各自相对独立的信息系统在应用，没有进行整合，G集团管理层希望大力推动下属分子公司信息化建设，达到一定水平之后再推动财务共享工作，您认为G集团管理层的做法是否合适？您有何意见和建议？

分析：

财务共享服务中心建设的过程，也是信息化建设和优化的过程，但信息化程度不是决定财务共享服务中心建设的先决条件。对于信息化建设相对较差的G集团，通过财务共享的建设，推动所有下属分子公司的信息化建设，既能节约购置成本，又能省去多系统对接的成本和后期核对的工作量。

对于信息化程度高的企业也要分两种情况：一是所有下属分子公司已经是使用相同的信息系统，这种情况对财务共享的实施最有利，只需要很少的优化即可完成实施；二是虽然信息化程度高，但是各个下属企业各自为政，信息系统各不相同，这种情况财务共享的实施难度将大大增加。是将现有系统大部分废弃，外购新系统来支撑财务共享服务中心的建设，还是通过系统优化和系统间接口来实现共享服务，这将成为难以抉择的事情。如果选择重新外购系统，那么成本会加大，项目实施周期会拉长，但是新系统使用将会非常顺畅。如果选择在系统间做接口对接，实施和改造成本会相对较小，但是后期系统间融合度和系统维护成本将大大增加。

案例八：

H企业集团了解到当前无论是国有企业集团还是民营企业集团，很多都在采用财务共享服务中心模式提高财务管理水平，实现财务会计向管理会计的转型，但是H企业集团没有充足的资金且模块众多，在实施共享过程中，您认为应当做哪些前期准备？

分析：

在有限资金投入的限制下，H企业集团需要在财务共享服务中心实施评估时考虑投入产出比最大化的问题。当不能将所有业务模块纳入共享时，首先需要考虑的是建设财务共享服务中心的首要目的，是将风险管控放在第一位，还是将节约成本作为首要考虑因素。另外，应把标准化程度高、重复性高、能够体现规模效应的业务先期纳入财务共享服务中心。

在考虑纳入财务共享服务中心的业务范围以后，还需要考虑系统建设及优化成本、后期

员工培训及招聘成本，以及财务共享办公地址选择还涉及职场成本和后期人力成本。因此，对于资金有限的H企业集团，应当尽可能降低非必需的系统建设，最大程度地利用现有财务人员，并尽可能利用现有办公场地或寻找具有成本优势的办公地点。这样可以先形成共享管理的模式和平台，再逐步完成内部优化。

案例九：

J企业集团下属分公司和子公司横跨建筑施工、传统制造业、驾校培训、多晶硅和新能源、精细化工等，而财务共享服务中心强调业务的标准化，J企业陷入纠结当中，您认为J 企业集团该如何在跨行业经营的情况下推动财务共享服务中心建设？

分析：

对于跨行业经营的集团化J企业集团来说，建议在建设阶段从各个行业均有的一般性会计核算或资金结算业务入手，先让各下属分子公司了解到财务共享服务中心能够带来那些好处。其后再根据行业特点、下属分子公司支持程度、信息化建设程度进行分步、分阶段实施。财务共享服务中心内部对于各行业业务处理模式，可以依靠标准化的操作手册让所有业务人员接触所有行业的业务，也可以先让小部分人处理新行业业务，待成熟后再在财务共享服务中心内进行扩展。财务共享服务中心纳入新业务是个考验，要研究准确各行业的业务特点、核算规则，兼顾全集团的会计科目体系、适用既有信息系统等情况。

案例十：

K集团管理层认为财务共享服务中心是对原有财务核算体系的再造，原有信息系统已经运行多年，如果立足于原有信息系统开发财务共享服务中心，难以实现既定目标，希望开发全新的财务共享服务平台，但是苦于自身没有相关实例，因此计划聘请外部咨询机构为K 集团设计一套财务共享信息平台，您认为这么做合适吗？

分析：

建设财务共享服务中心，没有必要一定重新建设一套信息平台。财务共享服务中心运营所使用的基本信息系统包括核算系统、报账系统、影像系统。运营管理系统，如果资金业务也纳入财务共享服务中心，另外还会有应收/应付系统、资产管理系统等。如果K集团选择现有系统基础上进行系统整合，则可以了解系统的稳定性及适用性，实施周期短，但系统间

接口多，系统后期维护成本高。如果K集团有专业化的研发团队，可以依据自身需求新建一套信息平台，优缺点正好与选择现有系统相反。考虑到K集团信息系统现状，借助外部咨询机构，重新搭建一套财务共享信息平台可能是较好的选择。

案例十一：

L集团在建设财务共享服务中心过程中，充分认识到财务共享服务的突出优点是标准化，整个集团对于同一类业务的核算标准实现统一，提高了会计信息质量，因此，要求在业务系统流程标准化完成以后，也就是管理基础达到一定水平之后再推动财务共享服务中心建设，您认为这样做是否合适？为什么？

分析：

财务共享服务中心的建设过程，也是业务流程标准化、流程化、自动化的过程。在财务流程优化提升的同时，业务系统如果能够同步升级改造，对企业集团整体的业务效率提升会有很大帮助。所以建议在L集团财务共享服务中心建设过程中，信息系统规划部门能够参与到其中，一同考虑除财务系统以外的其他业务系统的优化与改造。当然，企业集团的具体情况差异很大，需要综合考虑业务规模、变革难度和项目资源等因素，再决定是否在共享建设过程中同步推进系统建设。

案例十二：

M企业集团的主业是火力发电，借鉴其他企业集团的经验，在建设财务共享服务中心过程中，首先选择那些容易标准化的简单业务纳入财务共享服务中心，但是对于成本核算是否可以纳入财务共享服务中心，管理层没有形成统一意见，您认为怎么做更合适？

分析：

对于难以完全共享的流程，需要从成本效益和管控需求等角度来综合判断是否需要转移至财务共享服务中心处理。不同行业的成本核算难度差异较大，成本核算是否纳入财务共享要视具体情况而定。对于某些流程复杂的制造型企业，其成本核算标准化难度高，且需要当地财务人员和业务人员对成本关键要素进行评估和分析，纳入财务共享服务中心的难度很大，必要性也不大。而有的行业，加发电企业的成本核算较为简单，因此纳入财务共享服务中心就非常现实。

案例十三：

N企业集团财务共享服务中心建设运行已经进入成熟期，该共享服务中心负责人在集团领导的支持下推动二次创业，把资金管理当中的一些简单重复劳动纳入财务共享服务中心，让司库管理精力处理投融资及其风险管理，您认为N企业集团的财务共享服务中心应当如何与司库管理协调运作？

分析：

司库是资金集中管理的高级阶段，包括资金的收付、计划、流动性管理、投融资、资金安全等内容。对于财务共享服务中心而言，能够通过资金管理系统与银企直连的对接，提供基础的资金收付结算业务；因为掌控着企业的资金收付业务，同时也可以提供资金的流动性管理和资金预测服务。资金跟着业务和核算走，财务共享能将全部核算业务进行集中处理，对应的资金业务也同样可以集中管理。当然，司库管理的过程也会推动资金管理流程的标准化、集约化（如资金池）和自动化（如资金管理平台），因此也会促进财务共享服务能力的提升。另外，二者对于资金风险控制的诉求和导向也是相同的。

案例十四：

P企业集团实施多元化经营战略，在建设财务共享服务中心过程中，为了避免各个分子公司财务人员职业判断差异过大，也就是对于同一类业务，不同分子公司的会计人员核算方法不同，造成会计信息可比性降低，因此财务共享服务中心针对多元化经营的每个产业都要设置一套标准，您认为是否有必要，为什么？

分析：

对于多元化的P企业集团而言，每个产业的业务特点、经营要求会有所不同，因此财务共享服务中心会依据纳入财务共享服务中心的业务特点，制定个性化的标准化规则与流程，但对于如招待费、差旅费、人力成本等各行业通用的业务（如没有特别个性化的需求），则没有必要设置统一适用同一套标准。

案例十五：

Q企业集团在建设财务共享服务中心之前，就已经按照财政部等五部委的要求建立起内部控制系统，对各项业务都设计了流程图，实施了内部控制操作手册，还实现了业务签批流程的信息化，实施财务共享是否一定要推翻原有的网签平台？

分析：

签报流程需要区分是纯财务信息，还是包括非财务信息（如事项）的签批。如果包含非财务信息，已有网上签批流程与财务共享的签批流程是相互补充的；如果是纯财务信息的签批，在建立财务共享时是可以不用推翻之前平台的签批流程的。但为保证财务核算全流程的高效顺利进行，需要考虑原网上签批系统与后续财务共享的财务系统传送对接的系统改造问题。如果无法通过改造达到传送对接网上签批信息的话，可考虑将原网上签批流程的节点与权限整体设置在财务共享服务中心的报账系统中实现，这样就不用考虑原网上签批系统的改造，也无须变动原流程的审批节点与权限。

案例十六：

R企业集团建设财务共享服务中心，需要对信息系统进行顶层设计和规划，根据您的精亚纳，R集团财务共享服务中心的信息系统组成部分有哪些？

分析：

一般企业的财务共享服务中心必备系统包括核算系统、报账系统、影像系统。其中，报账系统的主要功能包括分子公司单据的提交审核、电子流审批、单据派工、影像关联等；影像系统的主要功能包括将纸质单据扫描进行影像化，包括影像存储、调阅等。规模较大的企业，可以建设财务共享运营管理平台，它包含稽核模块、运营管理模块、绩效分析模块等。如果财务共享涵盖资金收付业务，信息系统还需要有资金管理系统，通过与银行或第三方支付公司的对接，做到资金的批量收付、银行账户的统一管理。在财务共享运营平稳后，可以建立数据平台，整合财务数据、资金数据和运营数据，建立高质量、全范围的数据仓库。在此基础上，研究报表系统的使用，让数据作为标准化、定制化的报表进行输出，为企业提供数据信息服务。

案例十七：

S企业集团为了提高共享服务中心工作人员的积极性，专门在工作场所设置了一块绩效电子看板，实时更新每一位核算人员的工作业绩以及排名，从而激发工作人员积极性，您认为这块绩效看板上显示的考核指标主要有哪些？

分析：

通常使用的考核指标包括业务处理数量和业务处理质量。业务处理数量是指在考核期内处理通过的单据数量；业务处理质量是指在考核期内，处理错误的单据数量等指标；此外，一些企业也会考核业务处理时效的指标，即在单位时间内处理单据的数量或平均处理一单花费的时间。需要说明的是，因为业务类型的不同，对处理不同业务类型的考核目标值或考核组的设定也不同，因此需要将处理同质业务的人员划为一个考核组进行对待。

案例十八：

T企业集团管理层认为财务共享服务中心除了为各分子公司提供核算服务以外，还要加强对他们的监督，利用财务共享服务中心掌握集团各方面信息和数据的优势，对所有单位及其业务的规范性、标准性、合法性、及时性和真实性实施监督，您认为合适么？为什么？

分析：

从财务共享服务中心核算职责角度来看，监督各核算单位业务的规范性、标准性、合法性、及时性和真实性应由财务共享服务中心与被核算单位共同完成。会计处理的规范性、标准性主要由财务共享服务中心负责，合法性和真实性通常由核算单位的业务部门负责，因为财务共享服务中心的工作人员只能从财务单据和审批的角度进行事后复核。财务共享服务中心可依据集团公司相关制度章程制定统一的核算规则，依据制度章程及规则进行标准化的核算业务审核与处理，运用标准化流程并发现流程中不符合要求的风险点，进行持续的优化再造。同时，依据各核算单位的监督需求定时反馈外部管理建议书，帮助各核算单位进行内部改进与优化，这样在保证账务核算的规范性、标准性、合法性、及时性及真实性的同时，履行辅助集团总部对各核算单位的监督职能。

案例十九：

U企业集团逐步推动财务共享服务中心建设，已经把大部分下属企业的业务纳入财务共享服务中心，但是下属企业的有些业务特殊性很强，业务量也不是很大，究竟是把这些个性化业务保留在原有企业，还是下一步纳入财务共享服务中心？请您分析并给出建议。

分析：

在财务共享服务中心模式下，集团下属单位可能会涉及一些特殊业务或监管需求。对于这些非标准的个性化核算业务，可依据财务共享业务纳入的成熟度分批次纳入。在此基础上，可求同存异。在不影响整体业务及制度规范的情况下，针对个性化业务建立单独的规则与作

业流程标准，使其“有章可循，有法可依”，确保个性化核算业务的质量与效率。

案例二十：

W企业集团财务共享服务中心为所有下属单位提供核算服务，财务共享服务中心归总会计师管理，与集团财务部并列（发挥战略财务职能），考虑到财务共享服务中心是集团内部部门，不是独立法人，因此按照内部管理制度实施核算即可，财务共享服务中心不需要和所有被核算单位签订服务水平协议，您认为是否合适？为什么？

分析：

财务共享服务中心与接受服务的主体（集团下属单位）签订服务水平协议，以此约束双方权利和义务。对于同质业务，财务共享服务中心提供的服务标准应该是相同的；对于特殊行业的特殊业务，则需要特别对待，根据投产比和作业效率分别确定服务标准及奖惩措施。所以，财务共享服务中心需要单独和服务主体签订服务水平协议。签订协议的好处是对财务共享服务中心本身有约束，一是保持运营情况维持在一定水平，二是能够检视自身的实际运营成本，三是服务主体的要求也会反向推动服务水平的持续优化。