医药流通企业如何进行物流规划(1)

医药流通企业如何进行物流规划(1)

一、市场竞争压力和政策引导，推动我国医药物流现代化

目前我国医药商业的年销售收入仅为2570亿元人民币，而批发企业多达7400多家，且仍采纳人工为主的配送模式，配送费用率高达7.65%，净利润率仅为0.57%。2004年全国医药商业显现了18个省汇总性亏损，亏损面占到全国60%，2005年这一趋势仍在连续。高效、集约化的现代物流差不多成为医药流通企业核心竞争力重要部分，而要想在猛烈的市场竞争中胜出，医药流通企业必须进展现代物流。

同时，依照WTO协议，2005年我国医药分销市场将完全对外资放开。为了鼓舞国内医药物流做大做强，国家对一些大型的物流项目进行了国债贴息优待政策，旨在进展超大规模的物流企业，建立与世界巨头抗衡的能力。有力地推动了我国医药物流现代化进程。

二、实现物流现代化，医药企业必须进行物流规划

建立一个现代化物流中心需要上亿甚至数亿的投入，较高的运营成本，以及较长的投资回报期。如何才能查找到一个既能符合行业进

展的需要又适应企业现状的投入方式?选择逐步退出自营物流模式依旧进展成第三方物流中心？物流中心的规模多大是合适的？公司是

否有足够的资源和能力取得在医药物流领域的竞争胜利？诸多咨询

题差不多上医药企业在物流现代化过程中需要回答的，进行科学的物流规划迫在眉睫。

三、企业进展规划、业务规模和竞争强度决定企业是否需要建立现代物流中心

长期以来，医药企业适应于自给自足，业务范畴大多数贯穿整个价值链。制药企业、医药批发企业以及医药零售企业都建有物流中心，但效益普遍低下。

关于批发企业而已，物流是其业务的重要组成部分，是其生存的全然，该类企业要取得长期的生存权和有利的竞争地位，必须建立现代化物流中心。而关于制药企业和零售企业，假如没有达到足够的业务规模，建立物流中心将分散企业有限的资源，在竞争中更可能处于比较被动的地位，企业不一定非要将庞大的资源投入到竞争猛烈的市场中。

同时，医药物流的建设应依照业务量、周转次数进行测算来设计。只有销售收入达到一定规模的批发企业建立物流中心，才会具有明显的边际收益。假如一个企业日进出货量不到400万元，年营业额达不到10亿，那些销售额在10亿元之内的企业，建立物流中心的作用不明显，而依靠第三方物流或采纳平库模式，可能更有效降低运营费用。

另外，区域内的医药流通市场容量是有限的，企业只有分析区域竞争后，确定能保证业务量充裕的前提下，建立物流中心才是比较安全的。

四、不同规模的企业物流业务应有相应的定位

目前国内医药流通年营业额在百亿以上的有国药集团、复兴、九州通三家，年营业额在50亿元以上的太极药业、广药集团等企业，这些企业能够考虑建立现代化物流中心，成为全国性或区域性物流配送运营商。物流中心的模式能够考虑专业化程度较高的第三方物流中心，把物流中心作为以后重要的赢利点。

而关于10-50亿的流通企业，由于规模的限制，成为地区性物流运营商是较好的选择。依照企业所在区域的竞争程度，能够考虑择机进展成为区域内的蜘蛛王，或者与医药流通巨头建立战略联盟，以获得长期生存的有利地位和收益率。

五、如何选择物流中心运营模式

1、运营模式选择一：第三方物流是医药物流以后进展的趋势

综观整个物流业，少数大型企业出于构建自身的渠道操纵能力的需要，或者本身具有相当雄厚的物流整合能力，往往选择了自营物流”，同时已成为其核心竞争能的一部分，如沃尔玛、海尔等企业。

然而，由于资源与治理的相对“稀缺性”，并不是每个企业都能建立自己完善的“内部物流体系”。如在欧美、日本等西方发达国家和地区，绝大多数制造企业和商业企业都选择了第三方物流外包模式。从理论上分析，相关于传统的“自营物流”模式，制造企业和商业企业假

如选择第三方物流外包模式，将能大大增强企业核心竞争能力。专业化、现代化的第三方物流中心，有助于企业提高治理和作业效率，提高库存周转率，降低企业运营成本，并可实现跨区域快速扩张。

2、物流中心的运营模式选择：最有用的才是最好的

医药流通企业需要升级现有的物流系统，但也不能一味贪大求洋，盲目追求规模和现代化程度。比如国药股份，联合7家中外医药企业投资数亿元建立了现代化程度专门高的物流中心。但据其年报显示，物流中心自建立以来，一直处于亏损状态。相反，北药股份的物流中心并不是一个完全自动化的仓库，布局出现出立体化仓储式格局，但效益专门好。九州通更是充分利用我国人力资源成本专门低的比较优势，选择两级医药物流分销模，把现代物流与人海战术相结合，以低成本经营发挥到极至，实现了高于行业平均水平3倍以上的利润率。甚至连永裕新兴在东南亚所有的库都不是自动化库。可见，医药物流的运营模式应该是：最有用的才是最好。

六、如何参与物流行业整合

1、医药企业需要参与行业的物流整合

医药制造企业甚至零售企业经营的产品是有限的，不可能把医院药店需要的几千个品种都生产或销售完，批发商也必须和零售商、供应商建立伙伴关系。这种伙伴关系不仅是见面沟通，还需要物流治理、信息系统的支持。否则，物流经营者对货源单位不熟悉，对下家即零售药店、医院药房不能够有效的治理、及时配送。配送率达不到90%，

就不可能有竞争力。因此，医药物流企业需要进行行业整合或参与整合。

2、如何参与行业的物流整合

（1）医药企业之间进行整合：通过医药企业的重组联合，可优化内部物流作业过程，提高医药流通企业的物流效率和服务水平。

（2）生产与流通企业之间进行整合：能够及时准确地把握物流淌态信息，和谐物流网点，构筑起一体化的物流网络，最大限度地节约时刻和费用，以赢得竞争优势。对相互联系、分工协作的整个行业链进行整合，可形成以供应链为核心的、社会化的医药物流系统。

（3）流通企业之间进行整合：医药流通企业之间或与医药零售企业等共同组建大型医药物流中心，按照生产、批发、零售实施一体化治理，可提高物流资源治理效率。

（4）区域性物流资源的整合：按照一样的规律，每天的出货量在500万元以上就需要一个大型的医药物流中心。在区域内建设的大型现代医药物流平台，通过医药生产企业、批发企业及相关产业的集群经营来实现医药经营专业化、合作网络化、治理集约化、供应链系统化、企业规模化。

七、医药流通企业内部如何物流整合和治理整合，最终形成现代化供应链

1、医药企业内部需要进行物流整合和治理整合

我国医药物流行业基础差，企业信息无法与社会接轨的咨询题，生产企业、药品批发企业没有统一的标准编。同样，在规模较大的医

药集团内部，业务单元之间也存在条块分割、物难畅流的现象，如国药股份和国药控股。因此，不管是大型医药企业集团内部依旧区域性医药生产企业、批发企业、零售企业，都必须循序渐进地提升企业内部的运营能力，在此基础上进行整合，建立现代化物流中心。

2、医药企业内部需要进行物流整合和系统整合

我们对国内最大的医药集团公司的物流进行了调研，分析了物难畅流的现状和缘故，并制定了基于四大整合的物流规划方案。由于该集团业务覆盖全国，全国各地拥有子公司，该整合方案能够作为各类医药企业物流规划和业务规划的参考。

1、区域整合：

依照不同区域的业务情形进行相应区域整合，将全国20多个子公司逐步划分为5-7个区域运营中心。各大区内设省级销售分公司，以原有的销售公司为基础，使集团治理进一步的集中，更加规范化，并保证平稳过渡。

2、业态整合：

以大区为主体，对所辖范畴内的子公司的业态进行整合。设立纯销、批发、零售连锁的专门治理部门，作为业态整合的执行部门。对上执行营销总公司相应业务部门的制定、大区经理批示的政策；对下代表大区经理对各三级子公司的纯销、批发、连锁业态进行指导、治理和监督

3、产品整合：

依照下属子公司经营的药品品种繁多的特点，第一将相同的品种

进行归并，专门的品种能够临时的按照原先营销模式运行。大区负责辖区内产品编码和其他商业信息，总部负责对集团所有产品进行汇总。各大区依照区域特点，对产品信息进行选择，确定进行区域内就近采购和统一采购的产品，总部采购事业部负责统一产品的采购。

4、物流整合和系统整合：

进行流通网络整合的同时，进行子公司整合，同时进行物流整合和信息化治理，打造成集团大商业销售平台和物流配送平台。最终公司形成治理有序，信息流、物流、资金流畅通，拥有现代化供应链的大型医药集团。

终止语

总之，物流现代化是医药流通行业进展趋势，企业需要尽快进行规划。但限于整体环境和自身规模，医药流通企业不能盲目求大求洋，需要循序渐进，摸索出一条适合企业特点的低成本的物流模式，并最终打造现代化的供应链，才能取得竞争所需的核心能力。