上接战略,下接绩效
有关于企业人才战略研究
有关于企业人才战略研究 当今世界，人们越来越认识到企业间的竞争归根到底就是人才间的竞争。人才是企业的生命之源，人才是第一资源、第一资本、第一动力。谁掌握控制了尖端的人才，谁就在竞争中获得了主动权与制高点。 一、人才及人才战略在企业发展中的作用 人才不同于人力，它“是指在企业人力资源中，那些具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。”（注1）人才兴，则企业兴。“美国阳光公司宣布邓雷普为总经理后，公司股价每股从12。5美元跳涨到18。7美元，公司股票市场价值剧增7亿美元。”（注2） 人才战略是当今乃至今后企业发展的核心战略。“企业战略实施的成败，在很大程度上依赖于企业内部是否具有良好的组织与精干的人才。”（注3） 从战略角度来看，企业如果能够制定有效的人才战略，那么就能提高企业在国内、国际的竞争优势。人才战略的作用：一是提高企业的绩效。企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的，而企业中的人才就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。人才资源战略的重要目标之一就是实施对企业绩效有益的活动。二是可以扩展人力资本。人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人及他们所拥有并能用于他们工作的能力所构成。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入的成本和产出的价值之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力资源成本，但并不能创造出最大的价值，人力资源管理战略相对需要投入的人力资源成本较少，却能产生最佳的附加价值。 很多知名企业都非常重视人才战略。联想强调：人才是企业的第一资本；福特公司的核心思想：人是力量的源泉；小天鹅的领导层认 为：“企业的‘企’告诉人们，企业无人则止，有了人才，才有一 切。”（注4） 二、我国企业人才资源状况及其面临的重要问题 我国企业人才资源面临稳定性差、人才流失、人才短缺，人才资源开发水平低、效益差等问题。 （一）人才资源开发水平低、效益差 中国石油勘探开发研究院（简称RIPED）是中国石油天然气股份有限公司上游唯一的综合性研究机构和公司战略决策的参谋部、油气勘探与开发生产的高新技术支持中心、技术服务中心和高水平人才培养中
学习《上接绩效下接战略》
做上接战略下接绩效的培训 ——读田俊国著《上接战略下接绩效》一书体会 做培训工作以来看到的关于培训最全面的一本书就是《上接战略下接绩效：培训就该这样搞》。作者作者田俊国从培训绩效开始，精品课程的开发、建构主义的理念、五星教学的课堂、培训中的行动学习、以及讲师的培养等方面做了全面详细的介绍。该书对于我们作为企业办学的胜利职业学院来说非常实用，同时让我们反思过去几年培训工作的问题出在哪里，为油田员工进行职业培训过程中遇到的各种问题在田老师书中均有了答案。 作为企业的培训学院和培训人员，最本职的工作便是如何为企业服好务？如何提高企业员工的素质？如何提高油田生产效益上做出贡献？培训到底该怎么做？用友大学校长田俊国先生认为，应该做“上接战略、下接绩效”的培训。先把准业务部门的脉，搜集一线案例，根据实际需求研发培训课。把建构主义作为培训的主导思想，用五星教学法打造精彩培训课堂，推广行动学习，使培训成为一种工作方式。聘用业务骨干和高级管理者当讲师，保证培训紧贴业务，真正做到从实践中来到实践中去。 用友大学的这种培训实践受到了用友集团的好评，很多业务部门的业绩也得到了提升。用友大学的培训证明，企业大学是非常有效的培训组织，必将成为企业培训的发展趋势。所有企业大
学的朋友都能够重视这本书，从中借鉴，让自己的工作变得更有价值！ 古人云：师者，所以传道授业解惑也。很多师者就把自己的重心放在了单纯的“解惑”，老师在台上滔滔不绝地灌输，学生在台下昏昏欲睡地听，这简直是劳而无功，事倍功半。这种填鸭式、砌墙式的教学办法怎能培养出真正有用的动手能力强的高素质的人才？答案是否定的。管理大师德鲁克曾讲过一句话：管理不在于知，而是在于行，管理的核心是实践。因此，我认为师者的核心是在于把自知变成他行，这是我对高效培训的理解。 我个人非常认同田老师的观点：做培训就应该上接战略下接绩效，没有对接好企业的发展目标而产生不了的绩效的培训，即使做了这样的培训也不会有什么大的效果。纵观现在培训的市场，做的较好的一点就是很多培训机构都让甲方进行课后评分制来对讲师进行考核，讲师好与不好，直接用结果说了算，除了可以大大提升讲师能力之外，还可以获取相当好的口碑材料，把培训当成业务来看待，这就是为什么培训机构能把培训机构做得越来越好的原因。那么，甲方企业的情况呢？为什么甲方也有培训部门但就是一直做不好，遇到问题只能向外求助而不是向内求援呢？田老师在书中也做了一个很形象的比喻：业务有问题，培训不给力，找了培训，业务不来参加，最后业务还是上不去，结果还是培训部门的错，企业的培训部无意中就形成了一个阻碍企业
战略性绩效管理答案
答案 战略性绩效管理（A） 一、填空 1.激励 2. 绩效监控 3.学习与成长 4. 态度 5.绝对评价 6.反馈源 7. 个人绩效 8. 目标管理 9. 鱼骨图 10. 人力资本 二、选择 1.ABC 2.ABDE 3.ABD． 4.D 5. ACD ６.A ７.A 8.Ｄ9.ABCD 10.ABCD 三、名词解释 1.绩效是组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。 2.绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。 3.绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。 4.绩效反馈是在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面以及原因，制定绩效改进计划的过程。 5. KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。 四、简答 1. 绩效沟通中的三个合理定位原则是对事不对人原则、责任导向的定位原则、事实导向的定位原则。 2. X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。 Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。
人才战略合作协议范本
范本1 华育国际-首府人才市场战略合作协议书 甲方：乙方： 鉴于甲乙双方彼此长期友好的战略合作伙伴关系，现就双方进一步合作事宜，本着平等互利、共同发展的原则，经过甲、乙双方协商，达成如下协议。 第一条声明和保证 1.1甲方是微软、H3C等国际著名厂商认证考试培训中心及考点。 1.2乙方拥有具备签署本协议所需要的相应权利。 第二条合作内容 通过双方的资源共享、优势互补，现达成如下战略合作内容。 1.1 华育国际授予首府人才市场为其授权“认证考试培训中心”。使之能够对待业者进行专业的计算机网络方向认证培训。并提供师资支持。 1.2 首府人才市场授予华育国际为“首府IT人才培训基地”。华育国际就教学、实训等方面与首府人才IT培训进行深层次的合作。 第三条甲方的权利和义务 1.1甲方拥有在乙方宣传、推广相关合作认证的权利。 1.2甲方要将认证体系、费用等详细信息及时通知乙方。 1.3甲方要及时与乙方进行沟通，就认证培训开课时间、上课方式等进行持续的沟通。 及时确定好每期认证培训的授课日期以及考试安排。 1.4甲方要保证好乙方学员的上课质量以及试验设备配备齐全。 1.5甲方派一名老师协助乙方培训一门自有网络方向课程。 第四条乙方的权利和义务 1.1乙方要及时在首府人才市场宣传栏，对合作的认证培训进行宣传。对甲方的宣传工 作予以配合。 1.2乙方根据宣传及学员响应情况，合理的制定培训及考试日期，并及时通知甲方。安 排好授课地点。及准备好上课资源。 1.3乙方负责完成学员全部报名手续，并负责收取学员学费。 第五条费用条款 5.1 详细甲方认证培训体系及费用体系见（附件一）。 5.2 乙方负责相关费用的收取工作。 5.3 乙方在收取完费用，开课16课时内将费用交与甲方财务人员。 5.4 乙方负责甲方授课老师课时费（限于讲授乙方自有课程时），每课时（45分钟）费50元。 第六条违约责任 任何一方未履行本协议项下的任何一项条款均被视为违约。在此情形下,甲乙双方可就此问题进行协商,协商不成的,按本协议争议条款解决。 第七条保密 双方对彼此之间提供的信息、资料以及本协议的具体内容负有保密责任。 第八条免责条款 因不可抗力导致甲乙双方或一方不能履行或不能完全履行本协议项下有关义务时，双方相互不承担违约责任。但遇有不可抗力的一方或双方应于不可抗力发生后15日内将情况告
从战略出发做正确的“绩效规划”
从战略出发，做正确的“绩效规划” 文/赵日磊 现下，几乎所有的企业都在做绩效考核，那么，到底什么才是绩效？恐怕不是每个人、每个企业都对这个概念很清楚。一谈到绩效，人们的印象最深的就是考核员工的表现，员工是否按时出勤，是否遵守公司制定的各项规章制度，是否听领导安排……把员工的个人表现等同于员工绩效。 实际上，员工的绩效表现由两大部分组成。 第一部分就是我们经常讲的绩效考核，绩效考核是针对事而言的，与目标、计划和工作结果密切相关。 因此，要想考核员工的绩效，首先第一步就是要明确公司整体的目标、计划和衡量标准，这是绩效考核的起点。笔者经常阐述一个观点，“没有目标，绩效考核无从谈起”。可见，目标对于绩效的重要性。绩效考核结果通常和员工的月度、季度、年度绩效奖金直接相关。 第二大部分是针对员工个人工作能力和工作态度的，与公司的企业文化、员工的个人成长密切相关。这部分的考核主要评估员工忠诚度、对企业文化的执行、基本职业素养、与本岗位工作密切相关的各项能力是否达到要求或不断提高。针对员工工作能力和工作态度的评估通常不直接对应绩效奖金，而是和员工的岗位晋升、岗位培训以及岗位工资级别的调整相关。 本文的重点是如何设定目标并基于企业战略目标分解绩效考核指标，因此，下面将重点对绩效考核指标如何设定进行展开。 1.绩效规划是绩效考核的灵魂 我们都知道，盖一所房子，第一步并不是打地基，也不是由泥瓦匠一砖一瓦盖房子，而是由建筑规划设计师整体设计房子蓝图，整个房子准备盖多少平米，每一层什么结构，分成几个步骤盖，每一个步骤需要注意的问题等都要考虑清楚。当规划设计师把房子的蓝图拿出来之后，还要进行细化工作，形成施工作业图，这之后才是交给建筑施工队，按照设计师的规划开展工作。 其实，一个企业的绩效考核工作就像盖房子一样，首先要有一个规划蓝图，这个蓝图包括绩效考核的目标、各级管理者在绩效考核工作中的定位、绩效考核
把人才作为一项战略重点(一)
把人才作为一项战略重点 企业喜欢宣扬员工是其竞争优势最大源泉的观点，然而，令人吃惊的现实是：在面对如何发现、激励和留住员工的挑战时，大多数企业还是像十年前一样缺乏准备。 麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注1，这个问题在十年后的今天仍然很严重——如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。企业如今面临的人口状况，是发达国家战后婴儿潮一代即将退休，西欧新就业的年轻人口稀少。同时，在许多新兴市场，对人才是否适用的疑问依然存在。 从两次全球调查的结果判断，企业领导人对此深感忧虑。在2006年的第一次调查中，受访者认为，在本世纪前十年剩下的时间里，发现人才可能是唯一最重要的管理要务。在2007年11月的第二次调查中，近半数的受访者预期，人才争夺战的日益激化和全球化在未来五年将对企业产生重大影响。受访者认为，没有其他哪个全球趋势会有如此重要2. 人们普遍认为，为解决这一问题而进行的代价高昂的努力大都以失败告终，这使得许多企业高管更觉灰心丧气。过去十年间，企业为建立人力资源系统和流程进行了大量投入，人才问题已无可争辩地提高了其在董事会议事日程上的位置。尽管这些措施值得称道，且势在必行，但企业还做得远远不够，甚至只是做了些表面文章，甚至白白浪费了资源。太多的企业仍将人才管理视为短期的战术问题，而不是将其视为长期业务战略中一个不可或缺的部分，需要企业高层加以关注，并且投入充沛的资源。“大家都把时间花在了当前的业务上，认为做其他任何事情都没有太大的价值，”一位来自欧洲的首席运营官最近悲叹道，“人才管理使你倍感压力，因为它会妨碍你完成本职工作。” 在我们的调查中，企业高管往往都会承认，他们（和他们的部门经理）未能对这些问题给予足够的重视。我们对数十家全球企业所作的调查凸显了企业高管所面对的障碍，包括短期心态、业务单元间缺乏协作和人才共享、低效的部门管理、对人力资源专业人员的作用认识不清等（见图1）。
战略性绩效管理复习题
战略性绩效管理 第一章 练习题： 填空题 1.绩效是那些经过评价的行为及其结果。 2.绩效的主要影响因素包括：技能、激励、环境、机会。 3．绩效的三个层次包括：组织、群体、个人。 4.战略性绩效管理的三个目的是：开发目的、管理目的、战略目的。 判断题 1.我们可以用重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度和评价者信度来判 断某种测量与评价目的之间的相关性。（错） 2.绩效是工作行为及其效果。（错） 3.对生产线上的工人进行绩效评价时，仅需观察其产量指标的完成情况既可， 无需考虑产品持质量、原材料的消耗、该工人的出勤状况，团结意识、服从意识、纪律意识等。（错） 4.绩效管理的核心目的是对员工在绩效周期内的绩效表现进行评价，并找出其 工作存在的问题。（错） 选择题 1.影响绩效的主要因素有（ A ） A.技能、激励、环境、机会 B.知识、技能、态度、能力 C.任务、环境、领导、机会 D.学历、经验、能力、机会 2.绩效管理的四个环节依次是（ B ） A.绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效计划 B.绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈 C.绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用 D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期
简答题 1.绩效管理与任务管理的区别是什么？ 任务管理的目的是围绕着实现当期的某个任务目标，而绩效管理则是根据组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。 2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 3.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。 案例分析题 假设你是人力资源部经理，面对下属培训主管的绩效表现（如下表），你将做出哪些人力资源管理决策？ 薪酬—奖金和调薪有影响。培训—安排导师教他。招聘—对招聘结果评估进行反思。职业发展—调岗。流动—末尾淘汰以及裁员。员工关系—根据以上与公司关系紧张，面谈。
不同阶段企业人才招聘的特点
不同阶段企业人才招聘的特点 ——《上承战略下接人才》文摘 1. 初创期：无才可用 企业在初创期，其发起人往往有思想、有资金、有项目、无人才，而问题是，此时企业无知名度，发展前景无法评估，优秀人才不愿加盟。此时，企业即便是“花血本”去招聘，应聘者出于对企业发展前景的担忧和对自身职业发展的考虑，往往不考虑应聘加入。因此，初创期的企业常常感慨“炊之无米，无才可用”。然而，所有成功的企业都必须经历初创阶段，此时，应着重用情感、股份、老板的个人魅力来吸引人才加盟。 2. 成长期：人人是才，谁为关键人才？ 企业在成长期，因企业发展较快，人才供应往往得不到保证，尤其是既懂管理又精通业务的复合型人才。为了满足企业快速发展的需要，生产制造、研发工艺、营销服务等领域都需要取得快速突破，而突破靠什么，靠业务领域的行家里手，靠该方面的核心人才。企业处在成长期，需要准确地评估内部人才资源，准确地选用与业务发展相匹配的关键人才，正确地引入外部人才，才能帮助企业突破发展的瓶颈。 3. 成熟期：到处都是才，谁是创新型人才？ 企业在成熟期，需要持续的创新力驱动企业实现更大的发展。而此时的企业却面临内部人才活力不够、创新力不足的尴尬，这就需要引进人才来激活“休克鱼”，引进新智慧、新技术、新知识来推进转型升级。如互联网时代到来，电商带来了巨大的挑战，传统企业面临困境，而由谁带领企业实现突破，则是他们面临的关键问题，因此，必须尽早下手，寻才、造才、聘才、用才。 4. 衰退期：人才去哪里了？ 企业进入衰退期一般会出现市场萎缩、业绩快速下滑、关键人才流失等现象。由此带来的最直接问题是“人才都去哪里了”？ 首先是企业内部多年培养起来的优秀人才，一部分因为内部机制老化、无发展空间纷纷离职；另一部分留下的人要么是动力不足已习惯于现在的安逸，要么因个人能力不足而无法另谋出路。其次，在成长、成熟期招聘的外部人才，也因为收入与职业发展得不到保障而纷纷离去。再者，企业的社会认知度虽然较高，但负面信息却越来越多，企业陷入内外部信任危机，众人才唯恐企业与个人价值贬值而加速离去。因此要想留住人才，首先，要加速企业转型，尽快扭转企业不利的局面；其次是要对人才进行分类管理、分类激励，留住核心人才，
海尔人才战略
（九）企业党建长效机制在探索中逐步完善。 1、运用科学发展观的思路抓企业党建。海林、锻压、岐黄等企业充分运用学习实践活动中取得的成果，把学习实践活动中确定的整改任务再次梳理，加强调查研究，进一步靠实了责任，细化了整改措施，加大了整改力度，使整改事项件件有着落，事事有回音，切实解决了一批影响科学发展的突出问题，并将成果转化到生产经营中去，建立了领导决策、党员教育管理、抓质量促效益等多个方面的长效机制，巩固和扩大了学习实践活动成果，逐步形成了党建工作长效机制。 2、坚持好落实好党建工作责任制。天宝、精表、长通等企业党委结合自身优势和不足，进一步完善党建责任制，着力解决突出问题，在日常生产经营中适时开展党小组的各项活动，把党员学习、党小组生活、生产经营有机结合，坚持“三会一课”制度，确保企业党建工作长期有效开展。 下沙资讯日期：2009-5-16 13:00:00 来源：南方人力资源网作者：admin 阅读次数：343
一、企业概况 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。 二、海尔人力资源发展的战略 （一）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战
人才培养需要弄明白的四个问题
人才培养需要弄明白的四个问题 对于当下快速发展的中国企业来说，持续实现外部人才引进与内部人才的培养是企业永续经营的基本前提。为了实现快出人才、多出人才，企业开始不遗余力地将大量资源投入到人才培养上，其中最显著的现象就是：没有一个大型企业人力资源部门不设培训管理职能的，各类企业大学也如雨后春笋般相继涌现。与此同时，企业对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。 与国内培训市场以及企业内部培训管理部门快速发展相比，企业内部的人才培养效果却并未得到有效提升，人力资源市场中高端人才明显稀缺且不能满足企业快速发展的需求。究其因，企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同，比如有些企业把人才培养与课堂培训划上了等号，企业投入了大量的金钱、时间、人力去听了各种课程，但培训效果是千篇一律的“三动”现象：听听感动，想想激动，回去不动。企业业绩的改善取决于大批合格胜任的员工，特别是一大批素质优良的中高层技术与管理人才。如果认为培训能够改变业绩，那么就等同于认为培训能够造就出一大批优良的中高层管理或技术人才，这个逻辑显然看起来就是很荒谬！ 企业所需的人才培养绝对不是简单地做课堂培训，培训只是企业人才培养的一个方法、一个工具。企业如果不能改善人才培养的理念和方法，那么企业后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果；人力资源存量依然滞后于组织经营之所需，人才市场依然是供不应求。 基于此，我们不能简单地把企业人才培养工作理解为在职员工培训或者新员工入职培训，而是改善企业过去经营过程中暴露出来的人力资源数量与质量的短板、盘点与掌握企业现在既有人力资源的现状，发展出未来企业经营所需的人力资源数量与质量。 企业的人才培养工作是一个系统的工程，必须从企业实际的人力资源现状出发，以支撑企业长远的战略规划为导向，结合每年具体的经营规划落地之需要，有针对性地进行各项人力资源的训练和开发的活动。在我们系统地构建企业的人才培养体系的过程中，把握好以下四个方面，或许可以帮助我们很好地设计、推动、改善企业的人才培养工作。 培养目标从哪来 在设定企业人才培养具体的目标时，我们必须结合企业的实际人力资源情况与未来发展需求，通过一些既定的程序进行分析，从而得出企业具体的人力资源差距，针对这些差距去
公司业务提升绩效策略和招数详谈
《2019，公司业务提升绩效策略和招数详谈》 ?当今银行的发展趋势 ?以下业务已不是最赚钱的业务 ?信贷业务 ?现金业务 ?资金池 ?产品比较 ?来的不都是客---服务的新否定 ?以收费来确定服务定位 ●绩效目标实现是点，过程是线，改进是面 ●绩效目标螺旋式上升的关键：行动改善 ●目标完成情况的诊断 ●员工绩效评价的方法 ●绩效结果沟通 ●考核激励中奖与罚 ●如何让员工感受到公平 ●建立公司、部门和个人绩效分析表和看板 ●绩效改进“三加”：加码（目标）、加速（指标）、加料（措 施） 创新决定绩效提升：业务与管理并举（能力提升保证绩效提升的可持续性，但不能解决现实绩效提升的难题）?没有一致的理念 ?案例一：花旗银行核心理念 ?案例二：沃尔玛核心理念
?案例三：迪士尼核心理念。 ?案例四：默克公司核心理念 ?理念的关键 在银行决策的时候，一定要问这个东西有用吗?能赚 钱吗?这个东西符合我们的核心理念吗? ?刺猬理念 ?狐狸的错误 ?刺猬的聪明 ?刺猬理念的三环理论 ?刺猬理念的案例 ?案例：富国银行 ?刺猬理念的案例 ?案例：香港中银 ?中间业务收入与人事费用之比 ?管理关键的关键 ?银行业的二大变化 ?银行不再优越，必须为生存而战，为希望而战， 从自我为中心到客户为中心 ?风险意识增强，防止服务危机发生. 危机管理是 最重要的管理 ?银行的目标 ?VMV(远景．使命．价值观）
?银行的预算 ?成就一个人不能成就的事业 ?诚信是价值观的核心 ?价值是１＋１大于二 ?银行的目标同个人的成功 ?问题：成为优秀银行的突破口在哪里？ ?银行品牌塑造 ?品牌在银行的地位凸显 ?旧组织体系 ?总行 ?当前流行的组织体系 ?组织架构 ?指挥系统 ?当前流行的业务架构 ?总行内控的业务流程再造 ?将银行办成工厂--------提高生产力的意义?生产力的三要素 ?不能靠节省成本和裁减员工 ?提高银行的“工艺”水平 ?仅讲结果，就可能忽视工序和管控，就可能造假?生产力是每一个人的事情 ?提高生产力的四大特性
战略性绩效管理试卷A
一、填空题（每空1分，共10分） 1. 绩效具有多因性，影响技校的因素也是多方面的，主要影响因素包括：技能、 __________ 、环境、机会。 2. 绩效管理四个环节：绩效计划、_______、绩效评价、绩效反馈 3. 平衡计分卡的四个层面分别是财务层面、客户层面、部业务流程层面和 ___________层面。 4. 能力和_______在一定程度上共同决定了一名员工的实际工作业绩。 5. 绩效评价方法主要包括________、相对评价和描述法。 6．反馈包括反馈信息、________和反馈接收者三个要素。 7. 绩效监控的具体容需要根据绩效管理工作实际确定，但在战略性绩效管理实 践中，通常关注组织协同性、关键流程以及________等方面。 8 1954年美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出了 _________,这是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。 9. 关键绩效指标体系目前常用________的分析方法来建立，其基本思路是通过 对组织战略的分析，找出组织获得成功的关键成功领域，再把成功领域层层分解为关键绩效要素，再把关键绩效要素细化为各项指标。 10.平衡记分卡是一个战略管理工具,它在学习与成长层面描述了组织的无形资 产的作用。其中，无形资产分为__________、信息资本和组织资本。 二、不定项选择题（凡错选，少选，多选均不得分。每小题2分，共20分） 1. 绩效的性质包括（） A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.战略性 2.环境是影响绩效的重要因素，比如（）。 A.劳动场所的布局与物理条件 B.任务的性质、工作设计的量 C.员工的技巧与能力的水平 D.公司所处的市场竞争强度 E.社会、政治、经济状况 3.目前应用比较普遍的绩效管理工具有（）
秦国成功的人才战略
秦国从秦穆公（前659-前621年在位）开始，经过400年的努力，终于由一个僻处西部的小国后来居上，发展成为一统天下的专制皇朝。考其迅速崛起的秘诀，不能不谈到其成功的人才战略。 在"秦始小国僻远，诸夏宾之，比于戎翟"的春秋时期，天下的人才不可能主动到秦国来。秦穆公在用好本土人才的同时，使尽一切手段招徕各诸侯国人才。他用五张羊皮赎来奴隶百里奚，用重礼将蹇叔请来秦国，用诡计逼使戎国大夫由余投秦，分别任为国相、上大夫和上卿。在三人的辅佐下，兼并西戎十二国，辟地千里，遂"霸西戎"，为秦国的发展奠定了基础。孔子称赞秦穆公，其志大，行中正，善于选贤任能，"以此取之，虽王可也，其霸小矣。"战国时期，魏、楚、齐等国先后变法，走上富强之路。秦孝公根据当地游说之风渐盛的特点，发布《求贤令》，称"宾客群臣有能出奇计强秦者，吾且尊官，与之分土"。高官厚禄的允诺吸引来卫国"奇才"商鞅。孝公任用商鞅实行变法，奖励耕战，使秦国后来居上，实力大增。此后，秦国称雄天下，前景看好，其人才形势也发生了根本变化。东方士人发现秦国是发挥自己聪明才智、建功立业的理想处所，因而将投奔秦国作为首选。"秦国势便形利，权谋之士，咸先驰之。"可见，当时的形势是天下孔雀纷纷向西飞。 从大节上识人用人，是秦国人才战略的基础。年老的伯乐推荐方九皋为秦穆公求马，三个月后方九皋报告在沙丘找到一匹绝世良马，但他连马的颜色和公母都说错了。穆公批评伯乐所荐非人。伯乐感慨道，由此看来方九皋比我强千万倍，因为他已识"天机"，"得其精而忘其粗，在内而忘其外，见其所见而不见其所不见，视其所视而遗其所不视。若彼之所相者，乃有贵乎马者。"将马牵来，果然是匹千里好马。秦人以这个故事说明，看待人才要从大处着眼，不可求全责备。 对看准了的人才，秦君就委以重任，放手使用，始终支持其发挥作用。公元前628年，秦穆公拒绝蹇叔的意见，坚持出兵远袭郑国。回师时秦军在山大败，主将孟明视被俘后放回。大臣们都主张追究战败责任，诛杀孟明视。秦穆公却主动承认错误、承担责任，继续让孟明视担任正卿。第二年孟明视率军在彭衙与晋军作战，再次败北。"秦伯犹用孟明。孟明增修国政，重施於民。"第三年，孟明视出兵渡河，终于雪山之耻，"封尸而还"。所以《左传》赞扬秦穆公"举人之周也，与人之壹也"。商鞅变法遭到以太子驷为首的很多人的反对，但秦孝公坚定地支持商鞅，终孝公一生使变法大见成效。 秦君在决策失误时往往能诚恳接受批评，迅速改正，绝不委过于人，也是士人愿意为秦效力的一个原因。公元前250年韩国水工郑国为间谍的事被发现，在秦国贵族要求下，秦王嬴政发布《逐客令》，李斯上《谏逐客书》指出："士不产于秦，而愿忠者众。"嬴政醒悟，当即废除逐客令，重用李斯为统一天下谋划。对郑国也是继续让其主持郑国渠的开凿，终于使关中农业大发展，所产粮食堆满仓廪，在战乱之后，还可满足刘邦入关大军的充分供给。嬴政决定对楚国用兵，青年将军李信表示只需20万兵，老将王翦坚持非60万兵不可。嬴政说："王将军老矣，何怯也！"王翦负气告老还乡。李信率领20万大军伐楚，小胜之后，被楚将项燕打败。消息传到咸阳，嬴政发现自己决策错误，亲自赶到频阳王翦家中诚恳道歉，满足其一切要求。次年，王翦率军出战，终于灭了秦国最强的对手楚国。 士为知己者死。因为国君的充分信任，士人往往都能竭诚为秦国服务，甚至不惜个人的生命。氐人李冰被任命为蜀郡守，为感激秦君的信任，他率领蜀人修凿都江堰水利工程，变水患为水利，使成都平原成为"天府之国"。魏人范睢向秦昭襄王提出"远交近攻"之策，并在有人偷听的情况下，大胆建议免去持守成之策的王舅魏冉的丞相之职。范睢披肝沥胆地说："臣知今日言之於前，而明日伏诛於后，然臣弗敢畏也。大王信行臣之言，死不足以为臣患，亡不足以为臣忧。死者，人之所必不免也。臣死而秦治，贤於生也。"人才工作做到这个步，秦还有什么目标不能实现呢？ 《韩非子·难二》评论道："蹇叔处虞而虞亡，处秦而秦霸，非蹇叔愚於虞而智於秦也，
战略性绩效管理案例讨论
嘉兴M评估公司绩效考核案例讨论 一、公司简介 嘉兴M评估公司始创于1994年，是一家能够独立从事测绘、工程造价、房产评估、拆迁审计业务以及各类相关评估的指定专业机构。公司自成立以来，秉承的诚信经营理念，不断在专业化服务的道路上努力进取，公司规模也由最初的4人壮大至125人。组织结构图如下： 员工岗位设置说明：董事长兼总经理是公司最高管理者，组织讨论和决定公司各项发展战略、经营方针。公司测绘、工程造价、房产评估和拆迁审计四个业务部门分别由四名副总经理掌管，其下还设有项目经理、项目主管、项目小组长技术员工。营销部、人力资源部、综合办公室及财务部各设有一名部门经理及相应员工。 二、M公司在绩效管理中存在的若干问题 问题一：公司没有一套系统的绩效评价体系； 问题二：因M公司的业务员很多时候薪资比管理人员还高，造成管理人员对下属控制力不够的局面； 问题三：因公司缺乏一套科学的绩效考核指标体系，公司呈现唯利是图的现象，员工们只顾自己的利益，以自我为中心，缺乏团队协作精神； 问题四：估价师因过度逐利而引致信用缺失，违反职业道德的现象层出不穷，公
司存在道德风险。 三、问题分析 第一、公司尚未建立一套系统的绩效评价体系。目前多数企业都已建立绩效评价体系，将薪酬与绩效相挂钩支付报酬，通过绩效薪酬传达企业战略目标，将个人绩效与企业战略目标相挂钩，以绩效薪酬来激励员工达到企业战略目标，这样有助于员工个人的绩效目标与企业战略目标相统一。M公司正因为缺乏这种绩效薪酬模式，业务员们才会唯利是图，只顾自己利益，而不顾及公司的战略目标，例如诚信经营、企业形象、客户满意度等。加之，评估公司不同于普通的生产型企业，员工的绩效不能简单套用业绩、效率等基本指标进行直观评价，因而，没有一套完备的绩效考核体系是万万不行的。 第二、公司缺乏一套科学的考核指标体系。具体体现如下： (1)指标体系设置不合理：目前所有的业务部门不论工作性质，不论职位等级，均以项目评估值论成败。很多时候，项目直接参与者——业务员的薪资比管理人员还高，造成管理人员对下属的控制力就大大下降。事实上，因管理人员与普通业务员的工作职责不尽相同，应将考核指标或相应权重相区分；因测绘、工程造价、房产评估、拆迁审计、营销五个业务部门的工作职责不同，也应将各部门的考核指标相区分，各类人员应根据各自的考核指标来确定绩效工资及奖金。 (2)指标体系设置不全面：评估公司的特殊性在于它的核心竞争力并不仅仅体现在净资产收益率这样的财务指标，还体现在评估报告的质量、对客户的服务水平等，除了业绩，还应多考虑员工的素质、团队协作、客户满意度及执业道德等非财务指标。显然，公司目前没有设计这类指标，才会存在道德风险，出现评估师因过度逐利违反职业道德的现象。 出现上述问题，归根结底是由于M公司尚未建立一套系统的绩效考核体系及科学的绩效考核指标体系。 四、对策 根据上述分析，我们认为该企业亟需建立一套系统的绩效考核体系，拥有一套科学全面的绩效考核指标。可从以下方面着手： （一）明确公司的战略目标
战略性绩效管理(2)
一、单选题（1-5第八组、6-10第九组、11-15第二组、16-20第四组、21-25第三组、26-30第六组、31-35第五组、36-40第七组、41-45第一组） 1.绩效的性质不包括以下哪个方面（C） A.多维性 B.多因性 C.协同性 D.动态性 2.战略性绩效管理系统的基础是（A） A.组织的使命、核心价值观、愿景和战略 B.战略定位思想 C. 资源基础观 D.客户价值理论 3.战略性绩效管理系统的首要属性是（D） A.差异性 B.公平性 C. 协同性 D.战略性 4.设计绩效管理系统的重要依据（B） A.培训开发 B.工作设计与工作分析 C. 薪酬管理 D.招募甄选 5.战略性人力资源管理的基本特征不包括（D） A.系统性 B.战略性 C. 动态性 D.多维性 6.下列不属于平衡计分卡两大财务战略途径的是（D） A.改善成本结构 B.提高资产利用率 C.提高客户价值 D.提升股东价值 7.下列不属于公共部门平衡计分卡在纵向上的层面的是（C） A.利益相关者 B.实现路径 C.行动方案 D.保障措施 8.基于平衡计分卡的战略管理流程中，始于以下哪个流程（A） A.开发战略 B.协同组织 C.诠释战略 D.运营规划 9.在战略地图四个层面中，哪个层面回答了如何满足股东期望的问题（B） A.客户层面 B.财务层面 C.内部流程层面 D.学习与成长层面 10.平衡计分卡的功能不包括（B） A.战略管理工具 B.战略描述工具 C.绩效管理工具 D.管理沟通工具 11.（C）是绩效计划的目的 A 改进工作绩效B确定绩效目标 C实现战略目标D确保绩效考核有序进行 12.目标一致性理论运用于绩效绩效评价活动时的具体含义是指评价对象的系统运行目标、（A ）与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性 A.绩效评价的目的 B.绩效评价的概况 C.评价对象的选择 D.绩效评价的步骤 13.下列哪个选项不属于绩效评价指标的分类：（C） A.工作业绩和工作态度评价指标 B.软指标和硬指标 C. 工作等级评价指标 D.“特质、行为、结果”三类绩效评价指标
揭秘华为13条人才观与人才战略：保持组织活力是核心
揭秘华为13条人才观与人才战略：保持组织活力是核心 纵观全球科技产业诸多企业，华为无疑是成功的典范。30年前，华为筹资2万元起家，到如今，华为初步预计2017年营收将达到约6000亿人民币。这是一个令人瞩目的成长速度。 究其原因，华为坚持技术创新是重要因素。从2007年到2016年，华为研发投入达到3000亿元人民币，仅2017年就投入了约120亿美元巨款。在近日的MWC2018（世界移动大会）上，华为展现出在5G、AI、终端、视频、云等多个领域的强大创新成果，如业界首款3GPP 5G芯片。 其实，华为在市场方面的成功，不止源自技术的投入。要知道，技术是由人创造的，技术竞争归根到底是人才的竞争。从过去三十年发展看，华为的人才管理无疑是成功的。目前华为拥有约18万员工，约90%是知识型员工，且有非常大比例员工是外籍员工。 比如在MWC上大放异彩的华为5G。据悉，华为早在2009年就组织全球无线领域的多位“大咖”，投入到5G标准和技术研发中。到目前，华为已为5G投入数千研发人员，分布在全球多个研究机构。通过一系列的努力，华为得以在MWC 上发布5G端到端全系列产品解决方案。 所以，华为的人才观和人才战略引起社会各界重视。“胜则
举杯相庆，败则拼死相救”“蓬生麻中，不扶自直”“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”……众多华为践行的人才管理金句，被各界学习与采用。那么，面向未来万物互联的智能世界，华为又需怎样的人才？在MWC2018上，笔者有幸采访了华为公司高级管理顾问、中国人民大学商学院教授黄卫伟，他分享了华为走向成功的13条法则，包括7条人才观和6条人才战略。与会者还包括著名经济学家许小年等嘉宾，此次分享十分难得。如何看待人才？华为的7条人才观从黄卫伟教授的介绍看，华为的人才观包括7大要点。第一，华为是一家主要依靠知识劳动者和企业家创造价值的公司。这一点明确了华为的价值是如何来的问题，也体现华为对人才的重视程度。 众所周知，华为没有上市，没有直接融资的渠道，所以，资本在华为价值创造过程中的作用处于相对次要的地位。那么，华为公司的价值到底是什么要素创造的？ 从华为的人员结构上来看，华为公司从事R&D（研发）的员工占员工总数的45%，真正在生产线上完成作业功能的人员只占很小的比例。 从财富创造要素的角度来看，华为公司的全部价值主要是知识员工和企业家创造的。所以，华为总裁任正非指出：“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”“资源是会枯竭的，唯有文化才
《上承战略,下接人才》配套表格、图片(8-10章)
《上承战略，下接人才》第8-10章（本资料共18章） 本资料由清华出版社提供
图8-6 “知识树”课程体系 图8-12 培训需求分析模型 图8-13 供应商的评价标准
图9-3 新晋升管理干部培训项目学习地图
图10-4 绩效管理目标体系的建立 图10-10 部门指标分解模板 图10-11 个人KPI 分解模板 表10-8 企业常见绩效指标汇总
一级绩效指标名称指标定义、计算公式利润计划完成率实际利润/计划利润×100% 市场占有率计划完成率业务销量/目标市场容量×100% 业务总人事费用率人工成本/销售收入×100% 绩效劳动效率当期销售收入/当期月均人数 OTD周期制造过程周期时间+市场过程周期时间 …… 营销销量开票数 市场占有率计划完成率销量/市场容量×100% 营销环节费用计划完成率月度实际费用完成/月度费用计划 市场过程周期当月实际整车库存/当月实销×当月自然天数顾客满意度顾客对企业产品质量、交付、服务满意程度 的综合评价，通过顾客满意度评分来评价…… 研发新产品开发计划完成率按期完成产品开发数量/考评期内应完成产品 开发数量×100% 设计成本降低计划完成率实际降低成本额/预算降低成本额×100% 价值工程平均单台下降值 (分产品) 价值工程月度降低总额/产品当月入库台数 (分产品) 研发费用预算计划完成率月度预算完成值/月度预算计划值(集团预算 计划) 设计质量问题数量由商改设计带来的质量问题数量 …… 表10-11 绩效护照参考模板 绩效等级 考核月/季 反馈辅导内容 1. 传承与创新 2. 有差距项目具体说明及原因分析 3.能力提升及 改进建议 上级领导签字： 员工本人签字：
战略性绩效管理试卷B教学内容
一、填空题（每空1分，共10分） 1.绩效是组织期望的为实现其目标而实现其目标而展现在不同层面上的能够被 组织评价的 ____________。 2.绩效管理的目的包括战略目的、____________和开发目的。 3.一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素， 这句话表述的是绩效的___________。 4.描述法包括能力记录法、态度记录法、工作业绩记录法、指导记录法和 ___________。 5.评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩，这种现象被称为_________ 倾向。 6.绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、________、顾客以及供应商 等。 7.最常见的绩效监控的方法有书面报告、绩效会议和_____________三种。 8.1696年由赫西和布兰查德提出的领导情境理论，又称领导生命周期理论，把 领导划分为任务行为和关系行为两个维度，根据两个维度组合成四种不同的领导风格：________、推销、参与、授权。 9.绩效沟通中的三个合理定位原则是_____________、责任导向的定位原则、事 实导向的定位原则 10.三因素法是从__________、主管和环境三方面来分析绩效问题。 二、不定项选择题（凡错选，少选，多选均不得分。每小题2分，共20分） 1.战略性人力资源管理的基本特征有（）。 A．系统性 B.战略性 C．匹配性 D.动态性 2.在制定绩效管理方案时，应根据（）合理地进行方案设计，并对绩效管理方案进行可行性分析。 A.绩效管理目标 B.绩效管理方法 C.绩效管理程序 D.绩效管理对象 3.通常情况下，下列哪类人员的绩效评价周期最长（）。 A.技术人员 B.销售人员
应运而生的“双轨制”薪酬激励模式
应运而生的“双轨制”薪酬激励模式 ——《上承战略下接人才》文摘 “双轨制”薪酬激励模式是为了适应市场经济体制以及企业的发展而逐步衍生和发展起来的。在市场经济体制下，人才资源已成为企业的第一资源，而高端、有特长以及市场紧缺的人才资源则更是具有高竞争性的资源。伴随着企业的发展，企业对人才，尤其是特殊人才的需求越来越大，与此同时，也可能会给企业带来巨大的成本压力。这时既能满足企业业务和人才的发展需求，同时又能有效节约企业成本的协议工资和体系工资共存的“双轨制”薪酬激励模式就应运而生了。具体来说，包括以下几个方面。 1. 企业的经营战略与人才战略是实施“双轨制”薪酬激励模式的根本前提 薪酬战略是企业战略的重要组成部分，薪酬政策必须支持企业的经营战略，基于战略视角的薪酬政策要关注那些能帮助组织获取和维持竞争优势的薪酬选择。成功的薪酬体系，可支持企业的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争对手以及法律法规等各方面的压力与挑战，它的最终目标是使企业持续保持竞争优势。同时，薪酬战略和薪酬体系的选择和设计，也必须与企业的人才战略相匹配，成功的薪酬体系，不仅能留住并激励企业所需的人才，也能从市场上招聘到企业所需的人才。 处于业务战略期的企业，由于业务模块的不断增加和调整，总会面临“人才总量有余，而结构性矛盾异常突出”的问题，导致关键职位缺人，无法满足企业业务快速发展的需要。在这样的业务经营战略和人才战略背景下，采用“双轨制”薪酬激励模式是必然选择。 2. 从企业成本角度来考虑是实施“双轨制”薪酬激励模式的约束性条件 招聘人才势必要为人才支付相关的直接费用和间接费用，从而产生一定的人工成 本，人工成本是企业经营成本的重要组成部分。因此，从这一角度来看，执行体系工资 或协议工资的人数的多少，势必会影响企业的成本支出。一方面，企业控制人工成本支出，对于企业招聘协议工资人才的多少进行了约束，在一定程度上确保了各职能部门和 各企业能把“好钢用在刀刃上”；另一方面，也正是由于成本的限制，企业不可能将协 议工资制模式适用于所有员工，因此，需另外建立一套成体系的成本支出相对合理的体 系工资制。 3. 人才移位势必带来成本的相应提高，这是实施“双轨制”薪酬激励模式不得不考虑的因素之一 从人才的角度看，人才发生移位，即“跳槽”，诱因有很多，但高水平的薪资待遇，是众多诱因中不可忽视的因素。因此，企业要吸引人才发生移位，势必要支付更高的成本，用更