CMMI基本概念.
CMMI基本概念
ATM组成员：
参加评审文档及访谈，完成证据的记录和收集（包括文档证据和访谈证据），填写PIID，根据所收集的证据参与评估结果的讨论和认定。
需要熟悉CMMI模型（3级熟悉18个PA）、公司的标准过程以及SCAMPI A类评估方法。
CMMI过程模型，EPG是否由ATM组成？
EPG和ATM是两个不同的概念，
EPG指Engineering Process Group工程过程小组，是您企业实施过程改进工作的一组人员。负责文档的制定和实施。
ATM指Appraisal Team Member评估小组成员，是您企业需要进行CMMI评估时担任评估证据收集及分析的一组人员，ATM的成员因为受到一些公平性原则的限制在
选择上是有约束的。
EPG的职责是什么？
全面改善开发流程，提高开发质量，减少开发成本，缩短开发周期，提升开发效率，形成组织级的开发模式。
EPG成员的要求EPG Leader
须由项目经理及以上的成员担任
熟知部门开发业务及相应的开发流程
对开发中心内部流程必须精通
对过程改进有强烈意愿。
EPG Member
须是资深工程师或以上的成员担任；
必须对系统分析、软件开发、问题解决、以及项目发展之流程改进具有高度兴趣；
有较好的沟通、协调能力。
成员退出和进入的机制
成员的退出和进入，需要经过EPG的测试，并报EPG Leader审核，最终由总经理或管理者代表进行批准，方可办理退出或进入手续。EPG需负责对新进入的成员进行培训相关CMMI的知识内容，并保留对新进员工的考核，通过者方能正式进入EPG小组。
任务的分工按照CMMI的过程域来划分各自的任务；
不同人员负责不同的过程域，主导并负责该过程域的所有事宜；
除主要负责的过程域内容，负责协助其他成员的结果review；
按照日常活动分工合作，以事件为主导原则。
CMMI认证里面PM是做什么?
PM是项目管理(project management）的缩写，所谓项目管理，美国最早的曼哈顿
计划开始的名称，后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)，现在的台湾省叫项目专案。就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目
结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。近年来，PM认证和PM教育都已经正常化、经常化、普及化，不再称为统筹法。在工程管理以
及其他管理对象有显著的开始和结束期限的管理领域，属于关键管理工具或技能。
PA中CM是做什么?
配置管理(Configuration Management，CM)是通过技术或行政手段对软件产品及其
开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施。配置管理的目标是记录软件产品的
演化过程，确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的产品配置。
配置管理过程是对处于不断演化、完善过程中的软件产品的管理过程。其最终目标
是实现软件产品的完整性、一致性、可控性，使产品极大程度地与用户需求相吻合。它
通过控制、记录、追踪对软件的修改和每个修改生成的软件组成部件来实现对软件产品
的管理功能。
随着软件系统的日益复杂化和用户需求、软件更新的频繁化，配置管理逐渐成为软
件生命周期中的重要控制过程，在软件开发过程中扮演着越来越来重要的角色。
软件配置管理的最终目标是管理软件产品。由于软件产品是在用户不断变化的需求
驱动下不断变化，为了保证对产品有效地进行控制和追踪，配置管理过程不能仅仅对静
态的、成形的产品进行管理，而必须对动态的、成长的产品进行管理。由此可见，配置
管理同软件开发过程紧密相关。
配置管理必须紧扣软件开发过程的各个环节：管理用户所提出的需求，监控其实施，确保用户需求最终落实到产品的各个版本中去，并在产品发行和用户支持等方面提供帮助，响应用户新的需求，推动新的开发周期。通过配置管理过程的控制，用户对软件产
品的需求如同普通产品的订单一样，遵循一个严格的流程，经过一条受控的生产流水线，最后形成产品，发售给相应用户。从另一个角度看，在产品开发的不同阶段通常有不同
的任务，由不同的角色担当，各个角色职责明确，泾渭分明，但同时又前后衔接，相互
协调。
好的配置管理过程有助于规范各个角色的行为，同时又为角色之间的任务传递提供无缝的接合，使整个开发团队象一个交响乐队一样和谐而又错杂地行进。正因为配置管
理过程直接连接产品开发过程、开发人员和最终产品，这些都是项目主管人员所关注的
重点，因此配置管理系统在软件项目管理中也起着重要。配置管理过程演化出的控制、
报告功能可帮助项目经理更好地了解项目的进度、开发人员的负荷、工作效率和产品质
量状况、交付日期等信息。同时配置管理过程所规范的工作流程和明确的分工有利于管
理者应付开发人员流动的困境，使新的成员可以快速实现任务交接，尽量减少因人员流
动而造成的损失。
CC是什么岗位？职责是什么？
Configuration Controller
配置管理员是在软件项目开发过程中进行配置管理的人员。负责制定配置管理计划，针
对项目进行配置库的规划；搭建配置管理环境，建立和维护配置库，保证配置库稳定运
行等
CI是什么？
Configuration Item
1．配置项（Software Configuration Item，SCI）识别
Pressman对于SCI给出了一个比较简单的定义：“软件过程的输出信息可以分为三
个主要类别：（1）计算机程序（源代码和可执行程序），（2）描述计算机程序的文档（针对技术开发者和用户），以及（3）数据（包含在程序内部或外部）。这些项包含了所有在软件过程中产生的信息，总称为软件配置项。”
由此可见，配置项的识别是配置管理活动的基础，也是制定配置管理计划的重要内容。
软件配置项分类软件的开发过程是一个不断变化着的过程，为了在不严重阻碍合理变化的情况下来控制变化，软件配置管理引入了“基线（Base Line）”这一概念。IEEE 对基线的定义是这样的：“已经正式通过复审核批准的某规约或产品，它因此可作为进
一步开发的基础，并且只能通过正式的变化控制过程改变。”
所以，根据这个定义，我们在软件的开发流程中把所有需加以控制的配置项分为基
线配置项和非基线配置项两类，例如：基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告等。
配置项的标识和控制
所有配置项都都应按照相关规定统一编号，按照相应的模板生成，并在文档中的规
定章节（部分）记录对象的标识信息。在引入软件配置管理工具进行管理后，这些配置
项都应以一定的目录结构保存在配置库中。
所有配置项的操作权限应由CMO严格管理，基本原则是：基线配置项向软件开发
人员开放读取得权限；非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放。
PA中DAR指什么?
Decision Analysis and Resolution
DAR的目的：运用结构化方法按照所建立的准则对所标识的候选解决方案进行决
策。
DAR要点：
1、“决策分析和决定”过程域涉及：
- 建立指南来确定哪些问题需要运用正式的评价过程
- 运用正式的评价过程评价这些问题
2、正式的评价过程是按照已制定的准则评价候选解决方案的结构化过程，它用于
确定推荐的解决
方案来处理问题
3、正式的评估过程包括以下活动：
- 建立评价候选解决方案的准则
- 标识候选解决方案
- 选择评价候选解决方案的方法
- 使用已制定的准则和方法评价候选解决方案
- 基于评价准则从候选解决方案中选择推荐的解决方案
4、结构化决策过程可以减少决策中的主观影响，能够以比较高的概率选择出能满
足有关的相关人员的多种需求的解决方案
5、尽管“决策分析和解决方案”过程域主要运用于技术问题，但正式的评价过程也
适用于许多非技术论题，特别是项目正在策划中
6、拥有多项候选解决方案和相应评价准则的非技术论题本身也适宜于结构化决策
7、设备或软件的贸易研究就是结构化决策的一个典型例子
特定目标和共性目标
SG 1 评价候选解决方案：运用所拟订的准则评价候选方案，为决策奠定基础
GG 2 制度化一个已管理过程：将该过程制度化为一个已管理过程
GG 3 制度化一个已定义过程：将该过程制度化为一个已定义过程
PA中DR指什么?
Derived Requirement
派生需求是由阿弗里德·马歇尔在其《经济学原理》一书中首次提出的经济概念，
是指对生产要素的需求，意味着它是由对该要素参与生产的产品的需求派生出来的，又
称“引致需求”。
对一种生产要素的需求来自（派生自）对另一种产品的需求。其中该生产要素对这
一最终产品会作贡献，如对轮胎的需求派生自对汽车运输的需求。
派生需求强调的是企业要用一种观念、一种倡导培养出目标市场对某种产品或服务
的需求，并使目标市场很乐意地去交换和购买。企业也理所当然地将产品或服务转移到
目标市场，并取得利润回报。派生需求为引导，以“找”、“看”、“想”、“算”的心理跟进刺激，引发消费者的购买欲望，需求是可以派生的，这也是企业引导消费的体现，也就
是说企业应深入分析市场需求及潜在需求，整理、判断并在需求上创新，从而做到差异
性竞争，用展望法去预测，开拓新产品、开发新市场、赢得利润、赢得市场。
（符合度待考证）
PA中MA指什么？
Measurement and Analysis
Purpose 目的
度量与分析（简称MA）的目的，是开发与维持度量能力，用以支持管理信息的需求。
Introductory Notes 简介
度量与分析过程域包括：
* 指定度量与分析的目标，并使其符合已识别的信息需要与目标
* 指定度量指标、分析技术，以及数据收集、数据存储、报告与反馈的机制
* 实施数据的收集、存储、分析与报告
* 提供客观的结果，据此做出有根据的决策，并采取适当的纠正措施
将度量与分析活动集成到项目过程中，可支持以下活动：
* 客观的策划与评估
* 依据已建立的计划与目标，跟踪实际性能
* 识别并解决与过程相关的问题
* 提供将度量纳入未来增加过程的基础
执行度量能力的员工，未必有一个独立的的组织层面的计划来招聘，度量能力可能
集成到单个的项目，或其他组织功能（如质量保证）。
度量活动最初的重点是在项目级别，而度量能力在处理组织和（或）企业范围的信
息需求时，或许被证明有用。为支持这种功能，度量活动应在多种级别上支持信息需求，包括商业、组织单位、项目，从而在组织成熟时能够降低返工。
项目可选择在一个项目特定的存储库中，存储项目特定数据与结果。当数据需要在
项目间广泛共享时，可存放在组织度量库中。
对供应商提供的产品组件进行度量与分析，对于有效管理项目的质量与成本是必要的。通过对供应商协议严谨的管理，可以对支持供应商性能分析的数据有深入的了解。
PA中OPD指什么？
PA中OPF指什么？
Organizational Process focus
组织过程焦点（简称OPF）的目的是在充分了解当前组织的过程和过程资产的强项与弱项的基础上，策划、执行与部署组织级过程改进活动。
Introductory Notes 简介
组织过程包括组织及其项目所使用的所有过程。组织过程与过程资产的备选改进方案，可从多种来源获取，包括过程的度量、执行过程的心得体会、过程评估的结果、产
品评估活动的结果、与其他组织过程作基准比较的结果，以及组织中其他改进构想的建
议方案。
过程改进源于组织的范围需要，并用以实现组织的目标。组织鼓励那些即将执行过
程的人员，参与过程改进活动。推动与管理组织过程改进活动的责任，包括协调其他资
源的参与，通常是指派过程组负责。组织为该组提供长期的承诺和资源以确保过程改进
活动能够有效并及时地展开。
为确保整个组织过程改进的投入，能够充分地管理与执行，必须要有详细的策划。
组织过程改进策划的成果为过程改进计划。
组织过程改进计划将说明评估计划、过程改进计划、试用计划与部署计划。评估计
划描述了评估的时间与进度、评估的范围、实施评估所需的资源、实施评估所参考的模型，以及评估的后勤保障等。
过程改进计划通常由评估结果导出，并且以评估时所发现的弱项为目标，制定如何
实施特定改进的文件。如果过程改进计划中所描述的改进，在整个组织部署前，决定先
要在小组进行测试，则会制定试用计划。
最后，采用部署计划部署改进。该计划描述了整个组织何时以及如何部署改进。
组织过程资产用于描述、执行与改进组织过程。
PA中PPQA指什么？
Process and Product Quality Assurance
过程与产品质量保证（PPQA）的目的在于使项目成员与管理层客观地了解过程及相关的工作产品。
Introductory Notes 简介
过程与产品质量保证过程域包含以下内容：
* 依据适用的过程描述、标准和程序，对已执行的过程、工作产品和服务进行客观评估
* 识别和记录不符合问题
* 将质量保证活动的结果反馈给项目成员及管理者
* 确保不符合问题已经处理
过程与产品质量保证过程域，为项目成员与各级管理者提供能适当的了解和反馈，项目生命周期中的各个过程及相关工作产品，以支持交付高质量的产品与服务。
过程与产品质量保证过程域的各项实践，确保已策划的过程被执行，而验证过程域的各项实践，确保特定的需求得到满足。这两个过程域有时可能从不同的角度关注同样的工作产品。项目在继续保持从各自的角度看问题时，也应利用两种角度的重叠之处，以降低重复的工作量。
过程与产品质量保证评估的客观性，是项目成功的关键。客观性通过独立评估及使用评估标准来实现。通常由那些不生产工作产品的人，依据标准，采用多种方法相结合进行评估。可使用较不正式的方法进行广泛的日常评估；使用较正式的方法进行定期评估，以确保客观性。
一般情况下，独立于项目之外的质量保证组可以保证这种客观性。然而，对某些组织而言，在并非独立的情况下实施过程与产品质量保证，可能也很合适。例如，在一些具有开放性、质量导向文化的组织中，过程与产品质量保证的角色由组织成员部分或全部来执行，而且质量保证功能可能植根于过程之中。对一些小型组织而言，这可能是最可行的方法。
PA中REQM指什么？
Requirements Management
需求管理（REQM）的目的是，管理项目产品与产品组件的需求，并识别这些需求与项目计划和工作产品之间的差异。
Introductory Notes 简介
需求管理过程指的是，管理项目所接收或产生的全部需求，包括技术性和非技术性
需求，以及收集的组织对项目的需求。特别指出，一旦实施需求开发过程域，该过程就
会产生产品与产品组件需求，这些也要纳入需求管理过程的管理。在整个过程域中，用
到术语“产品与产品组件”时，含义也包括服务及其组件的意思。在实施需求管理、需
求开发、技术解决方案过程域时，它们的相关过程可能紧密联系在一起，并同步执行。
项目采取适当的步骤，确保被认可的需求集得到管理，以支持项目计划与实施的各
项需要。当项目从已批准的需求提供者那里收到需求时，应同需求提供者一起评审该需求，以便在需求纳入项目计划之前，解决有关问题并避免产生误解。一旦需求提供者与
需求接收者达成共识，就应获得项目参与者对需求的承诺。随着项目的推进，项目应管
理需求的变更，并识别出存在于计划、工作产品与需求之间的差异。
需求管理的一部分内容是指，记录需求变更及其理由，并维持对原始需求、所有产
品与产品组件需求二者间的双向跟踪性。
所有的开发项目都有需求。如果一个项目专注于活动的维护，在这种情况下，产品
或产品组件需求的变更，是以现有需求、设计或实现为基础的。若需求出现变更，可能
记录在客户或用户需求变更中，或者属于从需求开发过程中收到新的需求。不论是何种
来源或形式，因需求变更而引起的维护活动，应因此进行相应的管理。
PA中VAL指什么？
Validation
确认（简称VAL）的目的是展示完全置于预期环境中的产品或产品组件可以满足预
期的使用需求。
Introductory Notes 简介
所有的产品都可在其预期环境中实施确认活动,例如：操作、培训、制造、维护及支持服务。用于工作产品的确认方法，也能使用在产品和产品组件上（在所有过程域中，
产品和产品组件的含义包括服务和其组件）。工作产品﹙例如：需求、设计、原型﹚，
被选择的基础是何种指标能衡量产品与产品组件可以满足使用者需求的程度；因此在整个产品生命周期，应及早并逐步实施确认。
确认环境应可代表产品和产品组件的预期环境，同时也适用于工作产品确认活动的
预期环境。
确认证明所提供的产品符合预期的使用需求，而验证说明工作产品是否正确反映了特定需求。也就是说，验证确保“你正确地做了”，而确认确保“你做了正确的事”。确认活动使用与验证类似的方法，例如：测试、分析、检查、示范或模拟。通常，确认
活动包含了最终用户和其他相关干系人。确认与验证活动经常同时实施，且可能使用部
分相同的环境。
若有可能，实施确认应将产品或产品组件置于其预期环境中运行。确认可能使用全
部或部分的预期环境，使用工作产品实施确认，可让问题在项目生命周期中通过相关干
系人的参与及早被发现。服务的确认活动可应用于工作产品，例如建议书、服务目录、
工作描述和服务记录。
当确认时,问题被识别出来，需要参考需求开发、技术解决方案或项目监控过程域的实践来解决。
本过程域的特定实践建立于如下情况：
* “选择确认的产品”特定实践识别需要确认的产品或产品组件，与用来实施确认
的方法。
* “建立确认环境”特定实践确定用来实施确认的环境。
* “建立确认程序与标准”特定实践依照所选产品的特性、客户在确认上的约束、
方法与确认环境来制订确认程序与标准。
* “实施确认”特定实践依照方法、程序及标准来实施确认。
PA中VER指什么？
PA中RSKM指什么？
RISK MANAGEMENT 风险管理
Purpose 目的
风险管理（简称RSKM）的目的在于，在风险发生之前识别潜在的问题，从而策划
风险处理活动，必要时在整个产品或项目生命周期中加以实施，以缓解对实现目标的不
利影响。
Introductory Notes 简介
风险管理是一个持续性、前瞻性的过程，是管理的一个重要组成部分。风险管理应
该处理那些可能危及关键目标实现的问题。应用持续的风险管理方法，可以有效地预测
和缓解对项目有重要影响的风险。
有效的风险管理，应按照项目策划过程域所强调的干系人参与计划的描述，通过与
相关干系人的合作和参与，尽早并积极地识别风险。为建立自由、开放的讨论与揭示风
险的环境，需要所有的相关干系人具有强有力的领导能力。
风险管理必须从内部和外部两个方面考虑成本、进度、性能风险及其他风险。尽早
并积极地发现风险相当重要，因为相比在项目的后期而言，在早期进行变更或采取的措施，往往更加容易、成本较低、破坏性较少。
风险管理可以分为三个部分：定义风险管理策略、识别与分析风险，以及处理已识
别的风险，包括在必要时执行风险缓解计划。
如同“项目策划”与“项目监控”过程域所述，组织最初可能只是关注风险的识别，在风险发生后才做出反应。风险管理过程域描述的是这些特定实践的发展演变，为了将
风险对项目的影响降到最低，进行系统的策划、预测并缓解风险。
尽管风险管理过程域主要强调的是项目风险，但这种概念同样适用于管理组织风
险。
RTM是什么？
PA中IPM指什么？
Integrated Project Management
集成的项目管理包含以下内容：
* 在项目启动初期，通过裁剪组织的标准过程集建立项目已定义过程
* 使用项目已定义过程来管理项目
* 依据组织的工作环境标准，建立项目的工作环境
* 使用组织过程资产，并积累组织过程资产
* 在产品开发的过程中，使相关干系人的意见均被识别、考虑，并进行适当处理
* 确保相关干系人能够及时协调工作量和按时完成任务：（1）处理产品与产品组件
需求、计划、目标、问题及风险；（2）履行他们的承诺；（3）识别、追踪和解决问题从组织标准过程集裁剪而来的集成的已定义过程，称为项目已定义过程。
项目工作量、成本、进度安排、人员、风险及其他因素的管理，与项目已定义过程的任务紧密相关。对项目已定义过程的实施与管理，在项目计划中已进行了典型描述，而某些活动可能包含于影响项目的其他计划中，诸如品质保证计划、风险管理策略、配置管理计划。
因为每个项目的已定义过程，都是从组织标准过程集裁剪而来，项目间的差异通常会减少，而且项目可以更容易分享过程资产、数据和经验教训。
本过程域也处理了与项目相关的所有活动的协调，包括以下内容：
* 开发活动，例如：需求开发、设计、验证
* 服务活动，例如：交付、服务台、运营、客户关系
* 采购活动，例如：招标、合同监控、迁移至运营
* 支持活动，例如：配置管理、文档化、市场营销、培训
项目内部或外部的相关干系人之间的工作接口及相互关系，都需要进行策划与管理，以确保整体产品的质量与完整性。制定项目已定义过程及项目计划时，相关干系人可以适当的参与。与相关干系人定期地进行评审与交换意见，确保每位项目参与者能够适当地了解项目的状态、计划及活动，也确保该项目的协调问题得到适当关注。在制定项目已定义过程时，按需要建立正式的接口，以确保适当的协调与合作。
本过程域适用于任何组织结构，诸如包括垂直领导组织、矩阵组织或集成团队。该术语应该在适当的组织结构中，加以适当的解释。
PA中CAR指什么？
Causal Analysis and Resolution
Purpose 目的
原因分析与解决（简称CAR）的目的是识别缺陷和其他问题的原因，并采取措施以防止这些问题在将来再次发生。
Introductory Notes 简介
原因分析与解决过程域包括下列活动：
* 识别并分析造成缺陷和其他问题的原因
* 采取具体措施，消除这些问题的原因并且防止这类缺陷和问题将来再次发生原因
分析与解决通过避免将缺陷引入产品，以改进质量和生产力。在缺陷发生后再进行侦测，是不符合成本效益的。更有效的方式是，将原因分析与解决的活动，集成到项目的每个
阶段，以避免缺陷的发生。
既然缺陷和问题可能发生于先前的其它项目或现有项目的较早阶段，原因分析与解决活动可以作为各项目间分享经验教训的沟通机制。
分析所发生的缺陷和其它问题的类型，以识别其趋势。依据对已定义过程和如何实
施的理解，来判断缺陷的根本原因，以及未来可能发生的地方。
原因分析也可以运用在与缺陷无关的问题上。例如，原因分析可用来改进质量属性，如周期时间。这种分析可由改进建议、模拟、动态系统模型、工程分析、新的商业指示，或其它可能启动这种分析的项目所启动。
当然，对所有的缺陷进行原因分析并不实际。在这种情况下，必须在估计的投资与
预期的质量、生产力、周期时间、所选择的缺陷目标的回报之间做权衡。
度量过程应已经准备就绪。虽然在某些情况下，也许需要新的度量指标来分析过程
变更的影响，但应使用已定义的度量指标。
原因分析与解决活动提供给项目一个机制，以便在项目层次评估其过程，并寻找可
实施的改进措施。
当改进措施在项目层次的实施，被认定为有效，这些信息可扩充到组织层次。
本过程域的详细资料，具有此假设：这些特定实践适用于量化管理过程。在不考虑
此假设的情况下，本过程域的特定实践也可适用，不过会降低所产生的价值。