信息系统集成下午案例分析常见问题
整体管理常见问题：
1.没有把以往经验教训收集、归纳和积累
2.没有建立完善的内部评审机制
3.项目中没有实行有效的变更管理
4.公司级的项目管理体系不健全
5.管理计划粒度过小，没有把握好项目管理计划的层次性
6.制订管理计划时没有与客户、公司领导、项目组人员进行及时沟通
7.制订的项目管理计划不切实际
8.投标前没有邀请技术或实施部门
整体管理解决方法：
1.建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱
2.明确可交付物
3.培训学习项目管理知识，提高管理能力
4.做好经验的总结，好各项计划
5.做好整体管理，项目过程
6.加强变更管理与控制，建立变更流程与体系
7.要有项目启动－可行性分析
8.要制定项目章程
9.改进项目组织形式
10.做好项目当前经验教训收集、归档工作
11.明确工作的交付物、建立和实施项目的质量评审机制
12.建立项目变更机制
13.加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训
14.立变更控制系统
整体管理的过程：
项目启动
制定初步的项目范围说明书
制定项目管理计划
指导和管理项目执行
监督和控制项目
整体变更控制
项目收尾
范围管理
1、项目范围进行清晰定义，并根据定义制定WBS
2、对项目进行合理估算
3、对项目范围进行有效控制
4、重新定义的项目范围必须经过高层和客户确认
5、进行沟通管理，协调项目干系人之间的矛盾
范围管理的过程：
编制范围管理计划范围定义
创建工作分解结构（WBS）
范围确认
范围控制
范围管理可能问题：
1、没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；
2、没有有效的范围管理，造成二次变更；
3、对范围控制不足；
4、没有和客户进行需求确认；
5、没有制定范围管理计划或项目管理计划；
6、变更结果没有得到客户的确认
7、范围定义不全面、不准确
8、缺乏客户参与
9、没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理
10、缺乏变更的接受/拒绝准则
11、合同没订好
12、双方对范围没有达到一致认可或承诺
13、缺乏项目全生命周期的范围控制
14、没有清晰地了解到产品的范围
15、没有澄清模糊的项目范围
16、没有进行变更控制
范围管理解决
依据合同处理变更
待开发下个版本来满足变更
注意变更会带来的时间及成本的代价
不要忙于组织实施，与客户沟通项目范围，评估项目成本和风险，提交分析报告，让CCB决策
与用户加强沟通，确定范围
认真分析变更所带来的技术和功能影响
项目组自身要加强成本的控制
WBS要分解清晰细致
与干系人沟通，共同制定WBS
及时做好范围确认工作
进度管理
向公司申请增加资源；
优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径；
赶工，将部分阶段的工作改为并行，对内部流程优化；
变更原来的进度计划，根据上一阶段的绩效，对后续工作重新评估，修订计划，并征得项目干系人的同意；
加强同项目干系人的沟通；
加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工；
尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务；
优化外包，采购等环节，并全程监控。
进度管理可能问题：
1团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目
2经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划
3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
4没有及时让开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长
5项目经理经验不足，进度估算不准确
6资源与配置不足，
7没有充分利用分配项目资源
8在安排进度时未考虑法定节假日的因素
进度管理解决
4增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员
5加班
6并行
7重新估算后面的工期
8加强沟通，减少变更
9加强控制，避免返工
10外包
11加强沟通，先完成关键需求
12增加资源有时可能压缩工期有限
13关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果
14关注里程碑
15加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调
16加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工
进度管理过程
1活动定义
2活动排序
3活动资源估算
4活动历时估算
5制定进度表（进度计划
成本管理
1、工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求；
2、制度不完善，责任不落实；
3、缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度；
4、由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求；
5、项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低；
6、对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加；
7、物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围
成本管理过程
1编制成本管理计划
2成本估算
3成本预算
4成本控制
五、质量管理
1、严格执行公司的质量管理体系规范工作流程；
2、制定质量管理计划；
3、执行质量保证计划；
4、调配相关资源，加强后续质量保证工作；
5、加强后期的质量控制和测试；
6、提前加强产品交互后的客户服务和维护工作；
7、加强沟通；
8、建议必要时修改质量基准争取以最小的代价获得用户认可。
质量管理过程
编制质量管理计划
质量保证
质量控制
可能问题：
1、没有有制定可行的质量管理计划并积极实施；
2、没有全面的质量管理进展情况报告；
3、沟通方式单一或不全面，致用户不必要的担心
4、质量保证过程中缺乏QA的参与
5、质量控制环节缺失，例如评审和测试
6、测试方法不当或不充分
7、测试控制的流程不对，或未进行质量控制就进行了范围确认。
六、人力资源管理
1、事先制定岗位要求、职责和人员选用标准，挑选合适的人员；
2、避免负荷过重，解决好负载平衡问题；
3、加强培训和指导；
4、加强项目的日常监督，要求项目经理以身作则；
5、建立行之有效的项目绩效管理机制；
6、做好与成员间的良好沟通。
人力资源管理过程
1、编制人力资源管理计划
2、项目团队组建
3、项目团队建设
4、项目团队管理
可能问题：
1)新人缺乏培训和全程的跟踪和监控；
2)没有进行良好的冲突管理；
3)没有严格的绩效考核制度；
4)缺乏良好的沟通渠道；
5)项目经理缺乏足够的项目管理能力以
及经验
6)项目经理精力和能力不够－负荷均衡
7)项目经理没有进入项目经理的角色－
根据项目经理角色要求，选择合适
8)项目经理没有被培训和被指导
9)存在思维转换和角色转换问题。
10)项目管理控制体系不健全
11)项目管理缺乏系统性
12)领导技能较弱
13)对项目经理的培养不重视
14)沟通没有建立有效的机制和方法
15)缺乏有效的绩效管理机制
解决：
加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。
配备合适的人员，明确职责和角色。
采用激励理论与实际制度相一致
加强团队建设的活动
形成共同的行为准则
争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作绩效考核，。
招聘掌握技能的人员加入项目团队。
做好人员风险分析，制定相应的计划与措施采用项目管理管理系统，提高工作效率
尽早进行团队的建设
增强项目经理领导才能
灵活授权，及时决策
充分发挥项目团队凝聚力
采取有效措施以提高项目例会的效率。
对项目经理进行管理技能的培训
项目经理应该明确项目的目标与任务
采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解
及时与领导进行沟通
建设有效的项目绩效管理机制
风险管理
1、用户培训、系统所有者和用户的承诺与参与、使用高水平的系统分析师；
2、用户的定期参与、项目的阶段交付、加强用户培训、完善信息系统文档；
3、采用标准技术、使用具有丰富经验的项目管理师；
4、外聘、招募、培训；
5、延迟项目、标准检测、前期研究、培训与客户积极沟通，使他明白本期工程的重要意义，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现。
申请启动风险储备金。
采取风险转移，将风险的后果连同应对责任转移到第三方。
制定详细的方案和应急方案，争取客户高层的支持。
可能问题：
1、没有正确理解业务问题；
2、用户不能恰当的使用系统；
3、对工作的分析和评估不足；
4、缺乏合适的开发与实施人员；
5、使用了过时的技术
6、对需求变更来者不拒，导致项目组成员疲于奔命
7、不断更新项目计划，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，成员目标不明确，出现了需求分险
8、团队存在对关键技术不明确、系统扩展性不佳
9、缺乏与客户公司领导及团队成员之间的沟通，导致出现重大技术故障
10、
八、变更管理
1、提出与接受变更申请
2、对变更进行初审
3、变更方案论证
4、CCB审核
5、发出变更通知并开始实施
6、变更实施监控
7、效果评估
8、判断变更后项目是否纳入正常轨道
9、归档保存变更产生的相关文档，确保其完整、准确、清晰，并适当的时候可以引入配置管理工具
问题：
1未对用户的要求进行记录
2未对变更请求进行分析
3变更请求没有获得批准
4在修改过程式中没有注意进行版本管理5修改完成后未进行验证
6修改的内容未和项目干系人进行沟通
九、合同管理
1.没有做好签订合同前调查工作，合同签订过程过于草率
2.合同没有定只好，缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款
3.没有采取措施，确保合同签约双方对合同条款的一致理解
4.合同中缺乏相应的纠纷处理条款
5.对于签订总价合同的风险认识不足
处理措施：
1对合同变更事宜进行评估
2沟通，要求实施合同变更
3高层领导沟通，达成一致原则
范围管理的基本内容：
确定项目需求、定义规划项目范围、范围管理和实施、范围的变更控制管理以及范围核实等
项目收尾问题：
1缺乏产品功能和交付物组成的清晰描述
2缺乏验收标准、验收步骤和方法
3缺乏对客户的售后服务承诺
4没有及时将项目绩效报告递交给客户
5 合作气氛不良
解决：
1就项目验收标准和客户达成共识
2项目验收步骤和方法与客户达成共识
3项目已完成的程度让客户确认
4向客户提出承诺
范围说明书内容：
项目目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目约束条件、项目的假定
工作说明书包括：
前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方的角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等
项目合同签订注意事项：
当事人的法律资格；质量验收标准；验收时间；技术支持服务；赔偿损失；保密约定；合同附件；法律公证
质量控制的流程：
1、选择控制对象；
2、为控制对象确定标准或目标；
3、制定实施计划，确定保证措施；
4、按计划执行；
5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较；
6、发现并分析偏差；
索赔流程:
1、提出索赔要求
2、提交索赔资料
3、索赔答复
4、索赔认可(索赔分歧)
5、提交索赔报告(提请仲裁)
配置管理的过程
1. 制定配置管理计划
2. 配置识别
3. 建立配置管理系统
4. 基线化
5. 建立配置库
6. 变更控制
7. 配置状态统计
8. 配置审计
信息系统管理开发案例
第十章管理信息系统开发案例 管理信息系统开发示例 ―××厂库存管理信息系统的分析与设计 1．问题的提出 （1）开发背景 XX厂是我国的一家老加工企业，随着改革的深入和经济的发展，该厂的生产任务日益繁重，从而对库存管理的要求也更加严格。在传统的手工管理时期，一种物品由进货到发货，要经过若干环节，且由于物品的规格型号繁多，加之业务人员素质较低等因素，造成物品供应效率低下，严重的影响了企业的正常生产。同时由于库房与管理部门之间的信息交流困难，造成库存严重积压，极大的影响了企业的资金周转速度，另外也使得物资管理、数据汇总成为了一大难题。 当今该厂的竞争压力越来越大，企业要想生存，就必须在各个方面加强管理，并要求企业有更高的信息化集成，能够对企业的整体资源进行集成管理。现代企业都意识到，企业的竞争是综合实力的竞争，要求企业有更强的资金实力，更快的市场响应速度。这就要求企业各部门之间统一计划，协调生产步骤，汇总信息，调配集团内部资源，实现既要独立，又要统一的资源共享管理。随着信息技术的发展，该厂为了提高库存周转率，加快资金周转速度，决定开发“库存管理信息系统”。
（2）项目目标 充分利用现有的设备，采用VB6.0作为开发工具，利用ACCESS数据库建立一个高效、准确、操作方便，具有专业的查询、更新及统计功能的微机管理信息系统，以满足工作人员进行综合的、模糊的查询及更新要求，从而更加方便的管理库存物品。该系统的开发与建立会极大程度提高管理人员、工作人员的工作效率。 2．对现有系统进行需求调查 需求调查是信息系统分析与设计的基础。要开发并实施一个完整的信息系统，必须首先了理解用户的需求，并形成系统需求说明书。在此基础上才能进行系统分析、系统设计和程序编码等工作。该厂在需求调查过程中发放了8种不同种类的调查表，要求相关人员对其进行逐条逐项的填写，从而对其现行系统的业务流程进行了详细的调查。 （1）现行系统业务流程 通过大量的调查，我们了解到当前该厂的业务流程如下：各车间向商品供应部门提出对某种商品的需求计划，仓库将相应的商品发放给各车间，一般要经过计划、库房管理等流程。各业务流程图如图1所示。
管理信息系统案例分析
武汉科技学院《管理信息系统》实验报告 班级：电商08 1 姓名：学号：0814471014 指导教师：林 实验时间： 2011 年 05 月 20 日 实验一：管理信息系统案例分析 一、实验目的 理解管理信息系统的组成和结构，管理信息系统的分类，管理信息系统的功能，管理信息系统的应用。 二、实验内容 能通过因特网查询管理信息系统的应用介绍文档；查询管理信息系统在某企业或组织应用的案例。 （1）分析管理信息系统应用文档的组成； （2）分析所调查的管理信息系统案例的功能特点； （3）能对所调查的管理信息系统案例的应用进行分类； （4）分析所调查的管理信息系统案例所采用的技术； （5）总结并阐述你对管理信息系统的理解； （6）结合自己的生活学习实际，拟定一个管理信息系统应用项目。 三、操作步骤 我调查了“湖北省新华书店---- 网上图书馆”这个“图书馆图书管理信息系统”——的应用案例。 (1)通过因特网查询以及学习，知道管理信息系统的应用介绍文档如下： 在分析阶段有《系统分析报告》； 在系统设计阶段有《系统设计报告》，它包括以下八份文档材料《系统总体结构图》，《系统设备配置图》，《系统分类编码方案》，《数据库结构图》，《I/O设计方案》，《层次化模式块结构图说明书》，《系统的安全设计方案》，《系统详细设计方案说明书》； (2) 该系统的功能特点是： 借书者可以通过该系统可以办理借书证，借还书，注册登录，在线提问，查询已借图书信息，图书查询，查看新书通报，修改个人资料，财金查询等； 管理者通过该系统可以注册新书进数据库(自动显示在网站的“新书通报”中)，注销旧书，图书的分类管理；在图书馆网站上:更新维护网站，发布公告，网上读者留言解答；以管理员身份登入后台，注册、删除用户，记录借出、归还图书信息，图书过期、丢失索赔操作等。
管理信息系统开发案例参考
管理信息系统开发案例参考 教学管理信息系统的开发与设计 一、引言 本案例主要介绍的是大学使用的教学管理系统的整个设计。随着计算机技术的不断发展，计算机应用于各大领域，并给人们的生活带来了极大的便利，在学生管理系统亦是。以往大学教学员由于缺乏适当的软件而给其工作带来了很多不便。本案例所介绍的便是一个大学教学管理系统，以方便其在课程安排、成绩处理、学籍管理上的工作任务。该系统适用于大学教学员，其功能主要分为四大类: 公共信息管理:用于学院信息和专业信息建立和修改， 学生基本信息管理:用于班级信息和学生信息的建立和修改以及查询; 课程管理:用于各学期课程的开设和修改); 成绩管理:用于成绩的输入、修改、汇总和排名。 该系统性能力求易于使用，具有较高的扩展性和可维护性。 整个系统的开发过程严格遵循软件工程的要求，做到模块化分析、模块化设计和代码编写的模块化。 二、系统分析 1、现行业务系统描述 在学校，教学管理工作是非常重要的一项工作，它负责整个学校的日常教学安排，学生的学籍管理等等。以前都是人工进行操作。随着学校规模扩大，教学处的教学管理工作量大大加重。随着计算机应用的发展，教学工作者急切希望能够将大部分繁琐的工作交由计算机的处理，已减轻人工的压力并提高工作效率。而计算机的普及更加快了教学管理系统的产生。上一代的教学管理系统主要为单机单用户的系统，其数据库主要采用Foxbase或FoxPro,系统开发环境也是数据库内置的开
发工具。其特点是单机单用户方式，开发简单，能充分利用数据库的特性。其缺点是开发出的系统依赖性强，运行必须依托数据库环境;不容易升级与扩展;无法实现数据的共享与并行操作;代码重用性差。 随着计算机网络的发展，特别是校园网的建立。原有教学管理系统数据共享差的问题更加突出，而新需求的提出也越来越多，越来越频繁。这就要求系统在可扩展性和标准化的要求更高。而原有的系统由于其与生俱来的缺点而无法在适应现有的需求了。因此，使用现在的新技术，开发出适应新的需求的新系统的任务刻不容缓。 2、组织结构 图1是学校大致的组织结构图。其中校教务处，是使用综合教学系统的主要部门，对学生的教学管理主要由教务处承担，进行中管理。 1 图1 组织结构图 3、业务流程分析 教学管理系统是一个面向学校教学人员，为其提供服务的综合信息管理系统。教务人员通 过本系统完成相关的日常工作，这些工作也是平常较为繁重的工作。学生的个人信息、所有的课程考试成绩以及每学期的开课情况都记录在教学系统里进行管理。 教学管理系统工作流程: 由教务人员在公共信息系统中完成对运行教学系统所需的基本数据的维护(如:系所信息，专业信息等)。包括这些信息的增、修、改，对于系所和专业的变动都将在这进行操作。所有专业都必须附属于一个也只有一个系所。系统开始投入使用，教学人员先根据学校实际情况，建立系所的信息，主要信息包括系所的名称及
管理信息系统沃尔玛案例分析
管理信息系统----沃尔玛 1962 年山姆·沃尔顿在本顿维尔小镇上建立第一家沃尔玛商店。经过60年的发展，那家设立的农村的小超市沃尔玛已经发展为在世界拥有五千多家连锁店的巨大商业帝国，并连续几年蝉联福布斯500强排行榜之首，我们不禁要问，是什么让沃尔玛如此成功 一.沃尔玛的优势与劣势 沃尔玛公司，作为一个销售巨头，有着它自己独特的优势： 1.经营理念和企业文化 沃尔玛把“顾客是上帝”作为经营理念，使之成为企业文化的重要基础部分，成为企业坚持不懈的核心价值观。提供全面化的客户服务，对顾客的服务永远遵两个基本原则：1.顾客永远是对；2.顾客如有错误，请参照第一条。沃尔玛还有十分有名“三微笑”原则，“让顾客满意”是沃尔玛公司重要目标。沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。 2.企业实力 覆盖全球的销售网络沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌；资金雄厚，现代化的经验管理系统。 3.信息化建设 沃尔玛注重信息化建设，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器和自己专门的IT部门，专门从事各种经验所需的软件开发，并且在信息化建设上投资巨大，形成了完整的高效的信息化网络。 4.成本优势 沃尔玛在进货，物流等方面的成本都大大低于同行。例如沃尔玛的配送中心的自动化程度很高, 送至此处的商品85%都采用机械处理, 这就大大减少了人工处理商品的费用。 5.与供应商的关系 沃尔玛对供应商的选择要求十分严格，供货商所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；商品价格是市场最低价；成为了沃尔玛的供应商后，沃尔玛会供应商提供强大的资源分析，让供应商了解自己商品的销售，以便供应商即使对自己的商品展开调整，沃尔玛还为供应商提供管理协助, 如选择最快、最节省成本的送货路线。沃尔玛在同供应商交易时, 能严格遵守合同所规定的交易期限, 按时结算, 而且批量大、周转快, 加上采购额巨大,所以供应商大都愿以最低价位向其出售商品。 其劣势为： 1.沃尔玛海外业务比较薄弱 2001年沃尔玛的销售额中约有％来自国外零售店。来自国外的利润为亿美元，占总销售利润的%。 2.海外发展历史较短 沃尔玛1991年开始海外发展，对这样一个有着悠久历史的零售业巨头来说，海外扩张的时间明显较短。 3.覆盖国家和地区较少 沃尔玛在全球的连锁店只覆盖了15个国家。全球一百多个国家，只占了很小的一部分，这是他要全球化进军所必须突破的障碍。 4.中国发展的瓶颈 在中国，由于中国信息化发展还处于起步阶段，只能和沃尔玛进行简单的数据交换由于中国的运输网络还有物流发展的不健全，使沃尔玛的先进的物流运输系统得不到充分的利用，并且由于中国国情和政治因素的影像，沃尔玛花巨资的商用卫星无法得到使用。
管理信息系统第四版课后案例分析题
第二章奇瑞公司的SAP/ERP 实施与信息化建设 一、奇瑞公司的ERP 实施成功的因素有哪些？ 企业资源规划是企业经营和管理技术进步的代表。它融合了管理信息系统的处理功能，在信息技术的基础上，通过系统的计划和控制功能，结合企业的流程优化，有效地配置各项资源，以加快对市场的响应速度，降低成本，并且把企业信息集成的范围扩大到企业的各个部门，管理整个运转体系，提高其运转效率，为企业创造更多价值. 二、在分析该公司各信息系统应用业务领域及其作用的基础上,试讨论管理信息系统具有的特点。 1、它是一个为管理决策服务的信息系统 2、是一个对组织乃至整个供需链进行全面管理的综合系统 3、是一个人机结合的系统 4、是一个需要与先进的管理方法和手段相结合的信息系统 5、它是多学科交叉形成的边缘学科。 管理信息系统的目的在于辅助决策，而决策只能由人来做，因而管理信息系统必然是一个人机结合的系统。在管理信息系统中，各级管理人员既是系统的使用者，又是系统的组成部分，因而，在管理信息系统开发过程中，要根据这一特点，正确界定人和计算机在系统中的地位和作用，充分发挥人和计算机各自的长处，使系统整体性能达到最优。 三、分析和讨论该案例反映了 ERP 哪些经营理念？为什么？ 1、采用精益生产方式。 其目的是通过精益生产方式的实施使管理体系的运行更加顺畅。 2、实现全球大市场销售战略与集成化市场营销。 奇瑞信息化的目标是先进管理思想指导下，在国际化、全球大市场视野下，以客户为中心，以市场为向导，建立一个集成的功能强大的信息交互平台。 3、新的技术开发和工程设计管理模式。
ERP 的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进，最终提供令顾客满意的产品和服务。而奇瑞公司在成功实施ERP的同时，购置和开发一系列网站，实现PLM、ERP、SCM、CRM、门户网站等初步集成，基本实现对客户和经销商的电子化服务。 4、ERP的内容在发展。 有些独立软件如供应链管理系统，客户关系管理系统等都是面向决策的，在电子商务环境中，为了利用ERP提高交易效率和改进决策制定过程，就必须改变业务运作模式，实现ERP与SCM、CRM的功能整合。而奇瑞公司通过进一步完善和建设ERP、CRM、LMS、SCM、EPS、DSS、基础建设等信息系统并有效集成，建设奇瑞汽车电子商务综合信息平台，最终规范和理顺了公司的全部管理和业务流程。 第三章某石化厂计算机网络系统 一、实例中涉及了哪些网络技术和网络互联设备？ 1．涉及了局域网，广域网,总线型拓扑结构，星型结构，光纤等网络技术 2．涉及了桥路由器，交换器，集线器和中继器等这些网络互联设备 二、实例中涉及的网络互联设备应用于OSI参考模型的哪些层？ 1．桥路由器应用于OSI参考模型的网络层 2．交换器应用于OSI参考模型的数据链路层 3．集线器应用于OSI参考模型的物理层 4．中继器应用于OSI参考模型的物理层 第四章 1、能不能直接用FORM标记元素编写的交互网页（HTML文档）实现网上动态交互？为什么？还需要做什么工作？ 不能，仅靠HTML是不够的还必须利用ASP环境来进行处理，即服务器端还必须有相应的程序来处理。 2、用ASP编写的“提交”程序和查询后的“返回”程序之间是依靠什么语句来连接的？
信息管理系统之案例分析
信息管理系统之案例分析：伦敦股票交易所项目的崩溃 09级11班赵诣1.分析金牛座项目存在的问题。指出是哪些管理、组织和技术因素导致了这些问题的发生? 技术方面： 借用文中一主要经济人琼斯的话来概括就是：数据库的选择被证明是一场技术上的灾难。因其虽然很好但并不适用。 管理、组织方面： （1）交易所前主席史密斯先生认为，此系统规格被多种力量所左右,包括复杂的立法和投资者要求的不断变化。而对于系统功能的膨胀,一个更主要的原因是冲突太多,有权威的既得利益集团太多,而伦敦的股票交易所又不愿意在他们中做出选择。（2）这个项目功能过于狭窄。金牛座系统仅仅适用于英国国内股票交易,但是有许多英国股票是国际性的股票。 （3）还有就是外部化。由于所有的责任都转移到伦敦交易所以外了,所以交易所内的技术人员就不再去提出客观的意见,也不再去对项目进行监督了，这样极大地降低了交易所工作人员的工作积极性。 2.劳林斯辞职,以此来承担对这个项目失败应负的责任,这样合适吗?为什么? 我认为对于一位处在如此重要职位的管理者来说，在职期间出现了如此重大的问题辞职是不可避免的。因此次事件造成了近5亿美元的重大损失，且对交易所的声誉造成不可估量的负面影响。 3.你认为在这个项目的开头,能够或者应该采取一些什么不同的措花来防止失败的发生? 首先是要在项目开始之前充分做好前期调查，技术分析和相应的准备工作。相关的市场评估，较为详细周密的运作计划都需要反复讨论及敲定。其次一定要结合自身特点，不能盲目选择高于自身水平及不符合自身发展目标的相关技术。最后对于合作伙伴的选择也可以更加透明化，且充分协调各方利益，避免冲突。 4.从对新的分水岭项目那一点点了解当中,你发现它从金牛座项目那里已经得到了哪些教训,还有什么要注意的? 设计上要比金牛座系统简单，新项目的目标定得比金牛座低得很多,金牛座的目标曾是要保持其国际称雄地位。用户们对未来系统的使用已经不再是强制性的。其他注意的方面的话，我认为需要时刻保持警惕，密切关注市场变化，发现问题要及早解决。
管理信息系统开发案例
管理信息系统开发案例-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
管理信息系统开发示例（一） ―××厂库存管理信息系统的分析与设计 1．问题的提出 （1）开发背景 XX厂是我国的一家老加工企业，随着改革的深入和经济的发展，该厂的生产任务日益繁重，从而对库存管理的要求也更加严格。在传统的手工管理时期，一种物品由进货到发货，要经过若干环节，且由于物品的规格型号繁多，加之业务人员素质较低等因素，造成物品供应效率低下，严重的影响了企业的正常生产。同时由于库房与管理部门之间的信息交流困难，造成库存严重积压，极大的影响了企业的资金周转速度，另外也使得物资管理、数据汇总成为了一大难题。 当今该厂的竞争压力越来越大，企业要想生存，就必须在各个方面加强管理，并要求企业有更高的信息化集成，能够对企业的整体资源进行集成管理。现代企业都意识到，企业的竞争是综合实力的竞争，要求企业有更强的资金实力，更快的市场响应速度。这就要求企业各部门之间统一计划，协调生产步骤，汇总信息，调配集团内部资源，实现既要独立，又要统一的资源共享管理。随着信息技术的发展，该厂为了提高库存周转率，加快资金周转速度，决定开发“库存管理信息系统”。 （2）项目目标 充分利用现有的设备，采用作为开发工具，利用ACCESS数据库建立一个高效、准确、操作方便，具有专业的查询、更新及统计功能的微机管理信息系统，以满足工作人员进行综合的、模糊的查询及更新要求，从而更加方便的管理库存物品。该系统的开发与建立会极大程度提高管理人员、工作人员的工作效率。 2．对现有系统进行需求调查 需求调查是信息系统分析与设计的基础。要开发并实施一个完整的信息系统，必须首先了理解用户的需求，并形成系统需求说明书。在此基础上才能进行系统分析、系统设计和程序编码等工作。该厂在需求调查过程中发放了8种不同种类的调查表，要求相关人员对其进行逐条逐项的填写，从而对其现行系统的业务流程进行了详细的调查。 （1）现行系统业务流程 通过大量的调查，我们了解到当前该厂的业务流程如下：各车间向商品供应部门提出对某种商品的需求计划，仓库将相应的商品发放给各车间，一般要
系统集成项目经理案例分析
系统集成项目经理案例分析 该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编，仅 供参考，参考答案回复可见。 【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。请回答下列问题： 问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因 问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理 问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系 问题解答： 问题一、问题产生的原因： 1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款 2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理 3、缺乏变更/拒绝的准则
4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确 5、甲乙双方对项目的只认可和承诺 6、缺乏项目全生命周期的范围控制 7、缺乏客户/用户参与 问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该： 合同谈判阶段 1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款 2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题 3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的 计划阶段 1、编制项目范围说明书 2、创建工作的分解结构 3、制定项目的范围管理计划 执行阶段 1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录 2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道 3、建立整体变更控制的规程并执行 4、加强对项目阶段性成果的平审核确认 项目全生命全生命周期变更管理 1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序
信息管理系统案例分析答案解析
1、通过案例，请简要说明什么是电子结算及目前主要的电子结算技术有哪些？ 含义：电子结算就是买主和卖主之间在线资金交换。交换的容通常是由银行或中介机构发行的并由法定货币支撑的数字金融工具。 主要电子技术：信用卡结算；电子现金结算；电子支票结算；电子钱包结算；借记卡结算；电子代币结算等方式。 2.结合本案说说什么是第三方支付，目前主流的第三方支付系统有哪些？ 第三方支付：就是一些和产品所在国家以及国外各大银行签约、并具备一定实力和信誉保障的第三方独立机构提供的交易支持平台。 （原文）主流第三方支付系统：快捷支付、支付宝、银联、财付通、汇付天下、易宝支付、快钱、网易宝、网银在线等。 3.简述第三方支付系统的优势？ 第三方支付系统的优势： （1）比较安全。信用卡或信息仅需告知支付中介，无需告诉每个收款人，大大减少失密的风险； （2）支付成本较低。支付中介集量电子小额交易，形成规模效应，故支付成本较低（3）使用方便。支付者所面对的是友好界面，不必考虑背后复杂的技术操作过程（4）支付担保业务可在很大程度上保障付款人的利益。 1、什么是网络拓扑结构？常见的网络拓扑结构有哪些？ 网络拓扑结构：指运用拓扑学的观点来研究计算机网络的结构。用传输媒体互连各种设备的物理布局，就是用什么方式把网络中的计算机等设备连接起来。 常见网络拓扑结构：（1）点到点式：星型、环型、树型
（2）广播式：总线式、卫星和无线电 2、结合案例说说为什么本例采用了国际标准的星型网络拓扑结构？其工作原理是怎样的？（1）原因：该拓扑结构具有扩充灵活、维护便捷、运行稳定、互联性好、性能价格比合理等特点，是计算机网络系统采用的最优也最经济的方案。（原文） （2）其工作原理：以一台中心处理机（通信设备）为主而构成的网络，其它入网机器仅与该中心处理机之间有直接的物理链路，中心处理机采用分时或轮询的方法为入网机器服务，所有的数据必须经过中心处理机。 3根据管理信息系统理论，结合医疗行业，请简述一般的医院信息系统的核心模块有哪些？ 核心模块：①行政管理系统。包括人事管理系统，财务管理系统，后勤管理系统，药库管理系统，医疗设备管理系统，门诊、手术及住院预约系统，病人住院管理系统等。 ②医疗管理系统。包括门诊、急诊管理系统，病案管理系统，医疗统计系统，血库管理系统等。 ③决策支持系统。包括医疗质量评价系统，医疗质量控制系统等。 ④各种辅助系统。如医疗情报检索系统，医疗数据库系统等。 1、江铃国际集团原有模式会给企业带来哪些问题？ （原文）1、原有模式问题：（1）技术落后无法满足现行业经营管理的需求。原有系统只能在局域网上运行，不能进行远程处理，数据易混乱，不能准确对账且重复录入性工作多，银行对账单不能直接引入需手工 （2）财务核算不能实现数据共享和传输。原系统存在信息孤岛，不能满足整个集团对财务整体状况进行监控统计和对部对账等管理的需要 （3）事前事中控制困难。原系统功能简单，财务不能完全甩账，只能事后分析不能事前计
企业信息化建设案例分析案例
企业信息化建设案例分析案例 ——美高集团企业信息化建设案例 青岛美高集团成立于1995年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。 一、信息化基础建设 信息化建设主要包含两大方面，一方面是硬件，一方面是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。公司现在办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联，引进光纤，大大提高了Inter网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文件传输的便利条件，为以后软件建设提供了基础和保障。 另一方面，网络资源也要充分的拓展和有效利用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。定期更新网站内容，并每年在Google、 Yahoo、Baidu等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业知名度，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。 二、信息化软件系统实施 信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理。目前来说最典型的就是企业资源规划，就是我们通常所说的ERP系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。 ERP系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。ERP系统的在企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢美高在实施的过程中，总结原因主要有以下几点： 1、对信息系统建设存在观念的误区 目前，主要存在四种错误倾向：一是“简单化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能
某企业销售管理信息系统开发案例
某企业销售管理信息系统开发案例 1 管理信息系统的规划 1.1 项目背景 某企业是一家采用金字塔式组织结构、内部分工简单、业务流程短促的中小型贸易企业。长期以来专营副食品如各种名牌的巧克力、奶糖等的销售和供应。随着企业的不断发展，不仅经营国内品牌产品的销售，而且为国际上知名品牌代理其产品的销售。企业经过近几年的奋斗，在副食品专营方面已具有较大规模，业务的范围已突破原有的地域范围，形成以总部所在地为中心的省际辐射，业务量和顾客数都扩大到以前的数倍。企业在快速成长的同时，对企业组织结构设计、业务流程的规划、各种数据存储和应用提出了新的要求，旧有的模式已不能再适应企业迅速发展的需要。随着业务的开展和市场竞争的加剧，企业的高层领导也意识到企业内部管理存在一些问题，信息技术的发展和普及应用给管理者带来了希望。他们希望通过信息化的建设改变企业的现状，能对市场机遇做出快速反应，给企业带来更多的利润。管理信息系统成功应用的案例使得管理者有信心通过管理信息系统的开发和利用改变企业的管 理现状，使企业得到更好的发展。 1.2 企业现状 根据初步调查，目前企业拥有少量计算机，大多数工作人员对计算机的操作知识知之甚少，企业没有采用任何管理信息系统，基本工作大多由人工完成，计算机仅仅进行文字录入、处理，导致工作繁琐、重复性大，企业发展滞后。计算机在企业的主要功能停留在核算统计方面，无法应用到各个管理部门，即无法实现数据的共享。企业的业务流程中各个环节几乎都是手工操作方式，数据量大，使得工作人员工作量大，并
且容易出现差错，效率低下。另外，企业是凭借单据实现部门间的作业顺序、业务关系，单据一般由顾客传递，使得顾客要在各个部门间奔波，客户满意度较差。企业现在的财务部及结算科的职能边界不清晰，容易造成权责不明确，在销售分析和核算上容易出现差错。由于整个业务流程都采用了手工方式，一些供需的信息不能及时的传给高层管理者，造成信息滞后，不利于决策者进行准确的市场判断决策，无法适应市场的瞬息万变。企业现在采用的是金字塔式的组织结构。 1.3 开发原因 基于上面的企业现状可知：企业的主要问题是手工操作致使工作效率低下，经济效益不高。许多繁琐、经常性、重复性的工作本可以用计算机解决的问题却困扰着工作人员，浪费了大量的人力、物力和财力。企业规模的不断扩大，企业业务逐渐增多，各个部门的工作人员工作量就会加大。该企业销售完产品后，没有提供相应的售后服务，由于数据处理都由人手工操作，资金方面没有合理计划，拖欠款的情况没有能得到及时有效的控制，影响资金周转。这样企业进一步发展和企业目前管理存在的问题的矛盾就会更加激化，企业的发展迫切需要一套管理信息系统帮他解决目前的主要问题以及企业未来发展。 在对该公司原系统的运行、实践进行初步调查，发现原系统计算机的应用只是收集、存储了不少销售、仓储等信息，但都是以WORD文档的形式存储的，其功能仅停留在查询、统计、打印报表等一般功能，而没有充分利用其丰富的信息资源为企业服务。在企业领导的支持下，为加强企业营销管理，开发一个对企业销售情况进行全面管理的管理信息系统已势在必行了。 目前，企业还存在这一些管理信息系统开发的有利因素。如企业内部有少数精通计算机硬件的高端人才，为信息系统的管理应用提供了前提；企业还拥有几十台计算机以及系统安装的硬件资源，企业领导和大
物流管理信息系统案例分析
实验一：物流物流管理信息系统案例分析 一、实验目的 理解物流管理信息系统的组成和结构，物流管理信息系统的分类，物流管理信息系统的功能，物流管理信息系统的应用。 二、实验内容 能通过因特网查询物流管理信息系统的应用介绍文档；查询物流管理信息系统在某企业或组织应用的案例。 (1)分析物流管理信息系统应用文档的组成； (2)分析所调查的物流管理信息系统案例的功能特点； (3)能对所调查的物流管理信息系统案例的应用进行分类； (4)分析所调查的物流管理信息系统案例所采用的技术； (5)总结并阐述你对物流管理信息系统的理解； (6)结合自己的生活学习实际，拟定一个物流管理信息系统应用项目。 三、操作步骤：通过Internet调查宅急送的主页，了解宅急送在生活中的应用 案例。 (1)通过Internet查询，了解宅急送应用介绍文档有: 在分析阶段有《系统分析报告》； 在系统设计阶段有《系统设计报告》，它包括以下八份文档材料《系统总体结构图》，《系统设备配置图》，《系统分类编码方案》，《数据库结构图》，《I/O设计方案》，《层次化模式块结构图说明书》，《系统的安全设计方案》，《系统详细设计方案说明书》； (2)功能特点： ①目标查询追踪：监控中心可对某车辆进行实时跟踪与监控。监控中心可以呼叫所有车辆也可以单独呼叫所监视的车辆，并在电子地图上实时动态跟踪显示车辆的位置。
a单独目标锁定跟踪：移动目标定于屏幕中心点显示。 b多个目标锁定跟踪：可同时打开数十个监控窗口。 ②定时回报：监控设备可对任何车辆的报告位置时间间隔进行设置，然后车辆按所设定的时间间隔（回报频率）不断地报告自己的位置。 ③车辆信息查询：提供车辆的相关信息查询，例如当前车辆所在位置、车辆装载货物信息等。 (3)应用分类： 公司的服务项目有国内快递、国际快递、物流配送与仓储等，提供“门到门”服务和限时（当天件、次晨达、次日达等）服务。同时，开展了电子商务配送、代收货款、签单返回、到付和代取件等增值业务。 还有其他用法： 1、快递业宅急送 除了邮局仅能在平日上班时间亲自到邮局或是邮政代办所付费寄送，宅急送还可以到包括便利商店等代收通路，或是打电话请宅急送直接到家里收取包裹。这种快递方式打破了快递业务时间和地域的限制，为需求快递业务的人们带来了更加便捷的服务。 2、餐饮业宅急送 “宅急送”一词近年来也被广泛用于某些餐饮公司对其外卖订餐业务的叫法，该业务也就是大家一般理解的餐饮的外送服务，以西式餐点外送服务居多。 3、附加值服务 ①提送货服务：门到门服务，方便客户；特殊地区，特殊货物配送； ②保价服务：为高价值货物购买保价规避运输风险； ③代收货款服务； ④包装服务：提供包装袋，纸箱，定制木质包装箱对于无包装的散件货物大大改善了运输的安全性； 5、到货短信服务：货物一旦到达目的地可实时通知收货人。 (4) 信息技术： ①公司搭建了"宅急送物流信息网络平台"，开单、查询、结帐等业务可轻松在网上完成； ②货物条码跟踪技术的(Bar Cod)和车辆全球定位系统（GPS）的采用，使客户能够快速、准确地跟踪货物信息； ③宅急送CALL-CENTER的投入使用，使客户与公司联系更加便捷。
某企业销售管理信息系统开发案例
某企业销售管理信息系统开发案例 1 系统规划 1.1 项目背景 某企业是一家采用金字塔式组织结构、内部分工简单、业务流程短促的中小型贸易企业。长期以来专营副食品如各种名牌的巧克力、奶糖等的销售和供应。随着企业的不断发展，不仅经营国内品牌产品的销售，而且为国际上知名品牌代理其产品的销售。企业经过近几年的奋斗，在副食品专营方面已具有较大规模，业务的范围已突破原有的地域范围，形成以总部所在地为中心的省际辐射，业务量和顾客数都扩大到以前的数倍。企业在快速成长的同时，对企业组织结构设计、业务流程的规划、各种数据存储和应用提出了新的要求，旧有的模式已不能再适应企业迅速发展的需要。随着业务的开展和市场竞争的加剧，企业的高层领导也意识到企业内部管理存在一些问题，信息技术的发展和普及应用给管理者带来了希望。他们希望通过信息化的建设改变企业的现状，能对市场机遇做出快速反应，给企业带来更多的利润。管理信息系统成功应用的案例使得管理者有信心通过管理信息系统的开发和利用改变企业的管理现状，使企业得到更好的发展。 1.2 企业现状 根据初步调查，目前企业拥有少量计算机，大多数工作人员对计算机的操作知识知之甚少，企业没有采用任何管理信息系统，基本工作大多由人工完成，计算机仅仅进行文字录入、处理，导致工作繁琐、重复性大，企业发展滞后。计算机在企业的主要功能停留在核算统计方面，无法应用到各个管理部门，即无法实现数据的共享。企业的业务流程中各个环节几乎都是手工操作方式，数据量大，使得工作人员工作量大，并且容易出现差错，效率低下。另外，企业是凭借单据实现部门间的作业顺序、业务关系，单据一般由顾客传递，使得顾客要在各个部门间奔波，客户满意度较差。企业现在的财务部与结算科的职能边界不清晰，容易造成权责不明确，在销售分析和核算上容易出现差错。由于整个业务流程都采用了手工方式，一些供需的信息不能及时的传给高层管理者，造成信息滞后，不利于决策者进行准确的市场判断决策，无法适应市场的瞬息万变。企业现在采用的是金字塔式的组织结构。 1.3 开发原因 基于上面的企业现状可知：企业的主要问题是手工操作致使工作效率低下，经济效益不高。许多繁琐、经常性、重复性的工作本可以用计算机解决的问题却困扰着工作人员，浪费了大量的人力、物力和财力。企业规模的不断扩大，企业业务逐渐增多，各个部门的工作人员工作量就会加大。该企业销售完产品后，没有提供相应的售后服务，由于数据处理都由人手工操作，资金方面没有合理计划，拖欠款的情况没有能得到及时有效的控制，影响资金周转。这样企业进一步发展和企业目前管理存在的问题的矛盾就会更加激化，企业的发展迫切需要一套管理信息系统帮他解决目前的主要问题以及企业未来发展。在对该公司原系统的运行、实践进行初步调查，发现原系统计算机的应用只是收集、存储了不少销售、仓储等信息，但都是以WORD 文档的形式存储的，其功能仅停留在查询、统计、打印报表等一般功能，而没有充分利用其丰富的信息资源为企业服务。在企业领导的支持下，为加强企业营销管理，开发一个对企业销售情况进行全面管理的管理信息系统已势在必行了。 目前，企业还存在这一些管理信息系统开发的有利因素。如企业内部有少数精通计算机硬件的高端人才，为信息系统的管理应用提供了前提；企业还拥有几十台计算机以及系统安装的硬件资源，企业领导和大多数员工的配合支持；系统开发应用潜力很大；系统的应用还可以使工作人员从繁重的工作中解脱出来，改善了企业内部组织管理，使企业内部信息流和物流畅通无阻，提高工作效率和经济效益，促使企业进一步发展。 1.4 系统目标 销售管理信息系统是为了适应企业综合管理的需求，改变企业现有的管理模式，加速企业管理的自动化、标准化和科学化，而建立的一个整体性的销售操作系统。它可以为各管理层提供可靠的信息，为提高企业各方面的效益服务。系统的总目标是：用信息来支持企业的决策和企业的业务操作，用信息技术实现办公自动化代替原有手工管理方式，提高业务处理效率。具体如下： （1）改变过去手工操作，建立计算机系统操作，更加快捷，做到高效率。公司市场、开票、结算、财务、仓储等部门全部实现自动化管理。
系统集成项目管理工程师案例分析
系统集成项目管理工程 师案例分析 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
系统集成项目管理工程师案例分析 实施项目中擅自变更，好心办坏事 在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题： 问题一、说明上述情况中存在哪些问题？ 问题二、说明上述情况会导致什么样的结果？ 问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。 问题解答： 问题一、上述情况中存在的问题： 1、对用户的要求未进行记录， 2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准， 3、在修改过程中没有注意进行版本管理 4、修改完成后未进行验证 5、修改的内容未与项目干系人进行沟通 问题二、上述情况会导致的结果：
1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一直等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响， 2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化时去把握， 3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的， 4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认 5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。 问题三、配置管理中完整的变更处理流程： 1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项， 2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。 3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更 4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更， 5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，
系统集成项目案例分析
系统集成项目案例分析 本章收集了实际项目中的大量案例，每个案例侧重点各不相同，是对前22章知识 点的综合运用。不仅需要动手实践项目管理中的硬技能，例如网络图、挣值分析以及成本财务分析等，还需要能够灵活运用项目管理中的软技能，例如沟通协调、需求变更以及项目管理中的一些常见原则等。 本章案例分析所要用到的信息化及系统集成专业知识主要涵盖如下方面。 (l)信息化建设基本知识。 (2)软件工程。 (3)面向对象设计。 (4)软件以及硬件体系结构知识。 (5)计算机网络知识。 23.1项目管理硬技能案例 23.1.1 人力资源负荷的优化对很多项目来说是至关重要的一个问题，而利用网络图中非关键路径任务上的浮动时间是最常用的方法之一。 案例场景 为了更好地利用资源和对资源进行有效地管理，项目组重新对项目计划进行了调整。调整后的各项工作的工作持续时间、所需要的人力资源类型及其相应的工作量估计如表23-1所示。 表23-1游戏软件开发项目调整后的工作时间和工作量估计表
【问题2] 根据表23-2，进行人力资源平衡的优化，并绘制该项目的人力资源负荷图。 23.1.2现金流分析案例 在立项阶段，经常需要对项目未来的现金流状况进行分析，并作出相应的财务数据分析。 案例场景 某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理计划的编制及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下。 (1)该项目从2004年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。 (2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万；第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。 (3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、累计净现金流量、现值和累计现值，如表23-3所示。
管理信息系统联想案例分析
标杆的联想 联想并购IBM笔记本业务一下跃入世界500强的行列，成为国内企业真正意义全球化的开路先锋，许多国内企业在暗自思索：这是否是一条可以效仿的捷径？三星最近在全球市场的抢眼表现，成为许多国内企业心中的标杆。这不能不让人产生这样的联想：联想能否成为下一个三星？ 为了找到答案，必须近距离地了解联想。离联想越近，信息化的味道就越强烈。过去，联想靠信息产品起家，成为“中国最有价值品牌”之一，信息化功不可莫，联想也因此获得“中国企业信息化500强最佳信息化战略奖、最佳ERP应用奖”；未来，致力于提供最新最好的信息产品和服务的联想，自然离不开信息技术的支持。所以，我们不禁好奇信息化和联想之间到底有着怎样的渊源？ 从“两点理由、三层理论”说起 为何要从“两点理由、三层理论”说起呢？因为这是联想对信息化的态度。在与信息化的交往中，联想对“两点理由、三层理论”始终忠贞不渝。如果你说这有点“教条主义”，但确实是联想信息化历程中的深刻领悟，是联想信息化的核心。 决策的信息化 流程的信息化 数据的信息化 图1 联想信息化的“两点理由、三层理论” 抓住这个核心，我们就可以摸清联想和信息化之间三个发展阶段的脉络： 1994-1996 联想和信息化的磨合 这个时期的联想业务发展比较快，原有的管理方式使联想感到力不从心。而那时的国内，企业信息系统的应用还可以说是刚刚起步，没有成熟的经验可以借鉴，只能是自己摸着石头过
那时联想的信息系统应用可以用“分散孤立”形容。业务部门根据各自的需要，建立了40多个系统，信息孤岛严重，难以集成。比较典型的是财务管理和业务严重脱节，信息口径不同，信息真实程度令人怀疑，信息严重滞后（一般滞后1个月）。因为支持数据不准确/矛盾，难以支持决策，造成的后果是管理效率低下，导致管理失控。 原来，联想和信息化之间从一开始并不那么亲密无间。在这一阶段联想还只是把信息化当作可以利用的工具，两者之间还只是一种“利用”关系。从而造成了刚才所说的种种后果。 当然吃一堑长一智。联想总结出了信息化建设的第一点理由：信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞；和第一层理论：数据的信息化。联想已经意识到如果再以这种关系维持下去，联想和信息化只能分道扬镳。 1997－2000 联想和信息化的重塑 面对这样的困境，联想高层拿出了置死地而后生的气概，决定彻底打破原来与信息化之间的利用关系，重塑和信息化之间的关系。联想决定实施ERP，对系统进行全面升级改造。联想为什么要选择ERP呢？ 联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑： ?集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984 年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的 销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能 适应业务高速增长的需求。 ?国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。 ?联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标: 联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军 世界500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国 际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径。 联想决心借助ERP把与信息化的关系重塑为“管理”关系，这不仅解决了现实的问题，而且也适应联想的发展。 联想把ERP摆在生死存亡的高度，一把手亲自树起ERP大旗。联想的ERP实施从1998年11月9启动大会开始到2000年1月5日正式上线，经历了1年多时间，应该说是达到了预期目标，但在这个漫长的过程中，所经历的困难、风险和调整都不少。 从咨询公司德勤与实施商SAP之间的商务危机导致的项目停滞，到项目主导部门的转型，再到项目实施范围和总体计划的调整，项目每一阶段计划的调整，每一步都充满着风险和抉择。但联想每一步都能化险为夷，联想靠的是什么？从“商务危机”事件中，你也许能体会