成本控制的意义
成本控制的意义
Chapter 1 概述
定义
运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。
广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。
狭义和广义的区别：
狭义以完成规定的成本限额为目标；广义以成本最小化为目标。
狭义仅限于成本限额的项目；广义涉及企业的全部活动。
狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额；广义还包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营。
狭义是指降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制。
重要性
是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。
无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。
外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。
是企业发展的基础。
成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就跨下去了.
成本控制系统的组成
包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容。
组织系统
组织是人们为了一个共同的目标而从事活动的一种方式。一个企业的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来描述。管理等级是最高级单位和最低级单位之间的等级，平均控制跨度是指一个单位所属下级的数目。一个企业的组织机构还可以用权利集中和分散程度来描述。在一个企业里，权利很可能在一个职能领域中高度集中，而在其他职能领域则高度分散。一般说来，生产、财务和人事管理都属于高度集中的领域。
信息系统
也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。
责任会计系统主要包括责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。
通常企业分别编制销售、生产、成本、财务的预算。主要按生产经营的领域来落实企业的总体计划。但为了进行控制，必须按责任中心来重编预算，按责任中心来落实企业的总体计划。这种工作被称为责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。
在标准下达后，要按责任中心来汇集和分配。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时，应按责任归结选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品和劳务，要拟定适当的内部转移价格，以便考核各自业绩。
考核制度
是控制系统发挥作用的重要因素。主要内容：
规定代表责任中心目标的一般尺度。它因中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资收益率。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。
规定责任中心目标尺度的唯一解释方法。
规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供产品和劳务使用的内部转移价格，使用历史成本还是重计成本计量等。
规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时采用的各种常数是多少。
奖励制度
是维持控制系统长期有效运行的重要因素。
人的工作努力程度受业绩评价和奖励方法的影响。奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式，惩罚是一种负奖励。
成本控制的原则
经济原则
因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。有些企业为了赶时髦，不计工本，搞了一些华而不实的烦琐手续，效益不大，甚至得不偿失。
经济原则很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制。
经济原则要求能降低成本，纠正偏差，具有实用性。
经济原则要求贯彻“例外管理”原则。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。
经济原则还要求贯彻重要性原则。
经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划和出现的始料未及的情况，控制系统仍能发挥作用，而不至于在市场变化时成为无用的“装饰品”。
因地制宜原则
不完全照搬，适合特定企业：对大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，以及同一企业的不同发展阶段，管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖励形式都应当区别。例如，新企业的重点是销售和制造，而不是成本；正常经营后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。适用所有企业的成本控制模式是不存在的。
领导重视与全员参与原则
对领导层的要求
重视并全力支持。
具有完成成本目标的决心和信心。
具有实事求是的精神。不可好高骛远，更不宜急功近利、操之过急。唯有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。
以身作则，严格控制自身的责任成本。
对员工的要求
具有控制愿望和成本意识，养成节约习惯。
合作
正确理解和使用成本信息，据以改进工作，降低成本。
严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制总是必需的。
调动全体员工成本控制积极性应注意的问题
控制标准虽然会有主观成分，但对一名下属的业绩评价，应尽可能实事求是，减少个人偏见和主观性。
鼓励参与制订标准。
让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制会导致不满，而了解实情会激发员工的士气，自觉适应工作的需要。
公正激励。如果努力之后未得到肯定的评价，取得好的业绩未得到奖励，或没有努力的人却得到奖励，积极性就会受到挫伤。
冷静地处理成本超支和过失。应始终记住是寻找解决问题地办法，而不是寻找“罪犯”。
Chapter 2 建立控制标准
大多数企业地计划都无法满足控制地要求，主要原因是其详细程度不够，成本控制地标准应具体到生产或管理地每一项作业。必须在计划之外制订具体地控制标准。
成本控制标准的具体形式多样，这里只讨论 A.用于产品制造过程成本控制的“标准成本”、B.用于费用控制的“弹性预算”、C.以及制定标准时采用的目标管理方法。
标准成本
概念
是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。排除了不该发生的浪费。标准成本体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制出版、控制成本，也可用于存货和销售成本的计价。有两种含义：成本标准=单位产品标准成本=单位产品标准消耗量*标准单价
标准成本=实际产量*单位产品标准成本
标准成本按所根据的生产技术和经营管理水平，分为理想标准成本和正常标准成本。
理想标准成本是在最优的生产条件下，利用现有规模和设备能达到的最低成本。是理论上的业绩标准、生产要素的理想价格和可能实现的最高生产能力的利用水平。理想的业绩标准是指生产过程中毫无技术浪费时的生产要素消耗量，最熟练的工人全力以赴工作、不存在废品损失和停工时间等条件下可能实现的最优业绩。最高生产能力的利用水平是指理论上可能达到的设备利用程度，只扣除不可避免的机器修理、改换品种、调整设备的时间，而不考虑产品销路不畅、生产技术故障造成的损失。这种标准是“工厂的极乐世界”，很难成为现实，即使出现也不可能持久。它的主要用途是提供一个完美无缺的目标，揭示成本下降的潜力，不能作为考核的依据。
正常标准成本是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准成本。把难以避免的损耗和低效率等情况也
计算在内，使之切实可行。从数量上看，它大于理想标准成本，但又小于历史平均水平，实施以后实际成本可能是逆差，是要经过努力才能达到的一种标准，因而可以调动职工的积极性。
正常标准成本的特点：A.客观性和科学性；B.现实性；C.激励性D.稳定性
标准成本按其适用期，分为现行标准成本和基本标准成本。成本决定因素变化时，需要按变化了的情况加以修订现行标准成本。基本标准成本是指一经制定，只要生产的基本条件无重大变化，就不予变动的一种标准成本。重大变化是指产品的物理结构的变化，重要原材料和劳动力价格的变化，生产技术和生产工艺的变化等。由于市场供求和生产经营能力利用程度的变化，由于工作方法改变而引起的效率变化等，不属于生产的基本条件变化，不需修订。通过基本标准成本与各期实际成本对比，可反映成本变动的趋势，但基本标准成本不宜用来直接评价工作效率和成本控制的有效性，因为其不按各期实际修订。
标准成本的制定
直接材料的标准成本
直接材料的标准消耗量，是用统计方法、工业工程法或其他技术分析方法确定的，包括必不可少的消耗以及各种难以避免的损失。
直接材料的价格标准，是预计下一年度实际需要支付的进料单位成本，包括发票价格、运费、检验和正常损耗等成本，是取得材料的完全成本。
直接人工的标准成本
直接人工的用量标准是单位产品的标准工时。是各个工序的汇总。是现有生产技术条件下，生产单位产品所需要的时间，包括必要的间隙和停工，如工间休息、调整设备时间、不可避免的废品耗用工时等。
直接人工的价格标准是指标准工资率。如果是计件工资制，是预定的每件产品支付的工资除以标准工时。如果是月工资制，需要根据月工资总额和可用工时总量来确定。
制造费用的标准成本
A. 变动制造费用的标准成本
变动制造费用的数量标准通常采用单位产品直接人工工时标准，它在直接人工标准成本制定时已经确定。有些企业采用机器工时或其他用量标准。作为数量标准的计量单位，应尽可能与变动制造费用保持较好的线性关系。
变动制造费用的价格标准是每一工时变动制造费用的标准分配率
=变动制造费用预示总数/直接人工标准总工时
变动制造费用的标准标准成本=单位产品直接人工的标准工时*每小时变动制造费用的标准分配率
B. 固定制造费用的标准成本
如果企业采用变动成本计算，固定制造费用不计入产品成本，不需制定固定制造费用的标准成本。如果企业采用完全成本计算，则要确定。
固定制造费用的用量标准与变动制造费用的用量标准相同，包括直接人工工时、机器工时、其他用量标准等，并且两者要保持一致，以便进行差异分析。它在直接人工标准成本制定时已经确定。
固定制造费用的价格标准是其每小时的标准分配率
=固定制造费用预示总数/直接人工标准总工时
固定制造费用的标准标准成本=单位产品直接人工的标准工时*每小时固定制造费用的标准分配率
将上述料工费的标准成本按产品加以汇总，就可确定有关产品完整的标准成本。通常编制标准成本卡，反映具体构成。在生产之前送达有关人员，作为领料、派工和支出其他费用
的依据。
弹性预算
是企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间有规律的数量关系，按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。主要用于各种间接费用预算，有些企业也用于利润预算。
特点
是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围
是按成本的不同性态分类列示的，便于在计划终了时计算“实际业务量的预算成本”（应当达到的成本水平），使预算的执行情况的评价和考核建立在更加现实和可比的基础上。
弹性成本预算的编制
基本步骤：选择业务量的计量单位；确定适用的业务量范围；逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系；计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。
业务量的计量单位要最能代表本单位。如手工操作为主的车间，就应选用人工工时；制造单一产品的部门，可选用实物数量；制造多产品的部门，可选用人工工时或机器工时等。
业务量范围，可在正常生产能力的70%-110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。
弹性预算的质量高低，很大程度上取决于成本性态的分析水平。
多水平法（列表法）
优点：可对号入座，简便；混合成本中的阶梯成本和曲线成本，可按其性态计算填列，不必用数学方法修正为近似的直线成本。但运用多水平法弹性预算评价和考核实际成本时，往往需要用插补法来计算，较麻烦。
公式法
y=a+bx
优点：便于计算任何业务量的预算成本。但阶梯成本和曲线成本只能用数学方法修正为近似的直线成本，以便用y=a+bx表示。必要时还要在备注中说明不同业务量范围内采用的不同固定成本金额的单位变动成本金额。
运用
控制支出
评价和考核成本控制业绩
目标成本
概念
是根据可实现的销售收入扣除目标利润计算出来的成本。是目标管理思想在成本管理中应用的产物。
目标管理的要求：
初步在最高层设置目标
明确组织的任务
下属人员的目标设置
拟订目标的反复循环过程
目标成本的确定
初步测算
可行性分析
分解
Chapter 3 成本差异分析
变动成本差异的分析
成本差异=实际成本－标准成本
＝实际数量*实际价格－标准数量*标准价格
＝实际数量*（实际价格－标准价格）－（实际数量－标准数量）*标准价格
＝价格差异＋数量差异
实际数量*实际价格
价格差异
实际数量*标准价格成本差异
数量差异
标准数量*标准价格
直接材料成本差异
直接人工成本差异
工资率差异=实际工时*（实际工资率－标准工资率）
人工差异率＝（实际工时－标准工时）＊标准工资率
变动制造费用的差异
变动费用的耗费差异＝实际工时＊（变动费用实际分配率－变动费用标准分配率）
变动费用的效率差异＝（实际工时－标准工时）＊变动费用标准分配率
固定制造费用的差异分析
二因素分析法
固定制造费用耗费差异＝固定制造费用的实际数－固定制造费用的预算数
固定制造费用能量差异＝固定制造费用的预算数－固定制造费用的标准成本
＝固定制造费用标准分配率＊生产能量－固定制造费用标准分配率＊实际生产工时
＝（生产能量－实际生产标准工时）＊固定制造费用标准分配率三因素分析法
固定制造费用耗费差异＝固定制造费用的实际数－固定制造费用的预算数
固定制造费用闲置能量差异＝（生产能量－实际工时）＊固定制造费用标准分配率
＝固定制造费用的预算数－实际工时＊固定制造费用标准分配率
固定制造费用效率差异＝（实际工时－实际产量标准工时）＊固定制造费用标准分配率＝实际工时＊固定制造费用标准分配率－实际产量标准工时＊固定制造费用标准分配率
Chapter 4 业绩评价
成本中心
什么是成本中心
成本中心往往没有收入，如生产车间可能会取得少量外协加工收入，但不是其主要职能，不是考核的主要内容。小的成本中心可以是一台卡车和两个司机组成的单位。成本中心的职责是用一定的成本去完成规定的具体任务。
成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。
标准成本中心的典型代表是制造业的工厂、车间、工段、班组等。实际上，任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心，主要这种活动能够计量产出的实际数量，并且能够说明投入与产出之间可望达到的函数关系。因此各行各业都可能建立标准成本中心。
费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或投入与产出没有密切关系的单位，如行政管理部门、研究开发部门、以及某些销售部门（广告、宣传、仓储等）成本中心的考核指标
标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量负责。不管价格、产量、产品结构决策，也不管设备和技术决策。成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产。过高的产量，提前产出造成积压，销不出去，同样也会造成损失。
费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。工作质量和服务水平的量很难量化，并且与费用支出关系密切。这是与标准成本中心的主要区别。一个费用中心的支出没有超过预算，可能工作质量和服务水平低于计划的要求。
费用预算的制定，可根据销售收入的一定百分比，参考同行水平制定。另一方法是零基预算法，即详尽分析支出的必要性及其取得的效果，确定预算标准。方法三：依据历史数据，此法缺点：管理人员为多获预算，多花钱；越勤俭节约的管理人员，越容易面临严峻的预算。从根本上说，费用中心的预算水平有赖专业人员的判断，对工作质量和服务水平作出有根据的判断，才能对费用中心的业绩作出客观评价。
责任成本及其计算
责任成本是特定中心的全部可控成本。
可控成本是针对特定责任中心来说的。
责任成本控制具有时间性
一般说，在消耗或支付的当期是可控的，一旦消耗或支付了，便不再可控。有些是决策的结果，如租赁费，在签定租约是可控的，而执行时便不了。从整个企业的空间范围和很长的时间范围来观察，所有的成本都是可控的。但对特定的时间和人来说，就不一定了。
直接成本和间接成本的划分依据
是成本的可追溯性，可追溯到个别产品和部门的成本是直接成本，有几个产品和部门共同负担的是间接成本。对基层单位来说，大多数直接材料和直接人工是可控的，但也有部分是不可控的，如自己的工资。而无法控制的大多数是间接成本，也有部分是可控的，如机物料消耗，可能是间接计入产品的，但机器操作工却可控制它。
变动成本和固定成本划分的依据
是成本依产量的变动性。大多数变动费用是可控的，也有例外，例如，按产量和实际成本分摊的工艺装配费。固定成本和不可控费用不能等同，与产量无关的广告费、科研开发费、教育培训费等酌量性固定成本都是可控的。
三种不同的成本计算方法
责任成本计算、变动（边际）成本计算和完全（吸收或分担）成本计算，是三种不同的成本计算方法。主要区别：
项目
责任成本计算
变动（边际）成本计算
完全（吸收或分担）成本计算
1.核算目的不同
是为了评价成本控制业绩
是为了经营决策
是为了按会计准则确定存货成本和期间损益
2.计算的对象不同
责任中心
以产品为成本计算的对象
以产品为成本计算的对象
3.成本的范围不同
各责任中心的可控成本
变动成本（包括直接人工、材料和变动制造费用），有时还包括变动的管理费用
制造成本（包括直接人工、材料和全部制造费用）
4.共同费用在成本对象间分摊的原则不同
按可控原则，把成本归集，包括变动间接费和固定间接费
只分摊变动成本，不分摊固定成本
按收益原则归集和分摊，要分摊全部的间接制造费用
责任成本计算法，是介于完全成本法和变动成本法之间的一种成本方法，有人称之“局部吸收成本法”或“变动成本和吸收成本法结合的成本方法”。
责任成本与标准成本、目标成本有区别又有密切联系。
责任成本
重点是事后的计算、评价和考核，是责任会计的重要内容之一
不管使用标准成本还是目标成本作为控制依据，事后都要求核算责任成本
标准成本
主要强调事先的计算
要求分产品制定，事后对差异进行分析时才判定责任归属
目标成本
主要强调事先的计算
要求在事先规定目标时就考虑责任归属，并按此收集和处理实际数据
责任成本责任归属的原则
计算责任成本的关键是判别支出的责任归属。
计算责任成本责任归属的原则：A.行动是否能有效影响该成本的数额。B.有权决定使用某种资产和劳务，所产生的成本。C.虽不直接决定某项成本，但上级要求他参与有关事项，从而对该成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任。
制造费用的归属和分摊方法：
发生时可以判别的，直接计入责任中心。
不能直接归属的，优先采用责任基础分配。分配时要有合理依据，固定的内部结算价格，防止供应部门的责任向使用部门转嫁。
按收益基础分配，如电费。
归入某一特定的责任中心。如车间运输费用和试验检验费。
不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊。如厂房折旧。
利润中心
（一）概念
当某个责任中心被同时赋予生产和销售职能时，该中心的自主权就会显著增加。管理人员能够决定生产什么，如何生产，产品质量水平，价格的高低，销售的办法，以及生产资源如何在不同产品之间进行分配。这种责任中心出现在大型分散式经营组织中，因为小企业很难或不必采取分散式组织结构，采用集权式组织结构的大企业，也不会使下级具有如此广泛的决策权。
利润中心类型：一种是自然的利润中心，它直接对外销售产品，在市场上采购。另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按内部转移价格出售产品。如内部修理、供电、供水等辅助部门。利润中心组织的真正目的是激励下级制定有利于整个公司的决策并努力工作。
一般来说，利润中心要向顾客销售其大部分产品，并且可以自由地选择大多数材料、商品和服务等项目的来源。根据这一定义，尽管某些企业也采用利润指标来计算各生产部门的经营成果，但这些部门不一定就是利润中心。把不具有广泛权力的生产或销售部门定为利润中心，并用利润指标去评价它们的业绩，往往会引起内部冲突或次优化，对加强管理反而是
有害的。
（二）利润中心的考核指标
任何一个单独的业绩衡量指标都不能反映某单位所有的经济效果，利润指标也是如此。尽管其具有综合性，利润计算具有强制性和较好的规范化程度，但仍需一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等。
（三）部门利润的计算
利润不是十分具体的概念，在评价利润中心业绩时，至少有4种选择：边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润。
以边际贡献5000元作为业绩评价依据不够全面。
以可控边际贡献4200元作为业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。
以部门边际贡献3000元作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合对部门经理的评价。
以税前部门利润2000元作为业绩评价依据通常是不合适的。其目的是提醒部门经理注意各部门提供的边际贡献必须抵补总部的管理费用，否则企业作为一个整体就不会赢利。其实，通过给每一个部门建立一个期望能够达到的可控边际贡献标准，可以更好地达到上述目的，这样，部门经理可以更好地集中精力增加收入并降低可控成本，而不必在分析那些他们不可控的分配来的管理费用上花精力。
内部转移价格
市场价格。采用可以长期保持的价格。在经济分析无明显的差别时，一般不应该依靠外部供应商，而应该鼓励利用自己内部的供应能力。
以市场为基础的协商价格。缺陷往往是浪费时间和精力，导致部门间的矛盾，部门获利往往取决于谈判人员的谈判技巧。
变动成本加固定费转移价格。固定费是作为长期以低价获得中间产品的一种补偿。购买部门支付特定数额的固定费后，对于购入的产品只需支付变动成本。
成本控制的意义
成本控制的意义Newly compiled on November 23, 2020
的意义 1、成本控制是的重要 管理包括成本的预测、、计划、控制、核算和分析等，在这些环节中，成本的预测、决策为成本控制提供了。而成本控制既要保证的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。 2、成本控制是推动改善企业经营管理的 企业的和管理对水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的和控制，如和领发制度，工时定额、定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。 3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要 而厂内经济责任制是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本层层分解落实到企业的各个和各个环节。要求各部门、各环节对承担经济责任，以促使主动考虑节约消耗、、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。
我国企业成本管理的 因为价格的不断上涨，显着增加，而且很多企业的物流管理失控，的浪费比较严重，使产品成本增加。另外企业的和陈旧落后，不好，运输管理不善，中生产出大量次品、废品，造成的非常之大。另外不实，一方面的原因是核算人员思想上不重视，另为达到一些进行人为调节，企业看起来而实际上却是亏损。企业管理者成本管理意识薄弱。因此，成本管理松弛，约束弱化，损失浪费惊人。 成本管理存在的主要问题 成本管理范畴过窄 受长期的影响，我国企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对供应与销售的环节却考虑不多，这种观念远远不能适应市场的要求。从的去考虑，企业的任何一种产品从开始生产到获取利润，其成本不能仅仅理解为，而是贯穿于的。因而，成本管理也应由物质产品成本扩展到产品成本，如、产品不良成本、等等。 成本管理观念落后 在看来，节约成了降低成本的基本手段。而从的角度出发我们不难发现，成本降低是有条件和的，在某些情况下的费用，可能会导致和的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。因此，企业不仅要关注产
浅析施工阶段费用控制的重要性
浅析施工阶段费用控制的重要性 摘要：在工程建设过程中，抛开设计阶段费用控制的重要性，就属实施期（施 工阶段）成本费用控制重要了。因为工程施工阶段是人、材、机投入量最大的阶段，而且工程施工周期跨度较大，从而加强工程施工阶段的费用控制是首要任务，那么选择既满足质量控制要求又满足工程进度要求费用还合理的工程实施方案就 显得尤其重要。 关键词：费用控制，工程量清单，结算 施工阶段费用控制是非常复杂，不仅需要完善的费用控制体系，更需要全员 以及全过程参与，落实费用控制责任,将费用控制分解到每个执行节点或单元，并 采用全面的PDCA动态费用控制,将费用控制灌输到每个执行节点过程，最终实际 费用控制目标。费用控制的策略和方法还需在工作实际中结合各自企业或项目施 工的特点进行不断总结和改进完善。 一、施工招投标及合同的签署阶段的费用控制 在施工招投标阶段，大多工程合同都选用国际上普遍采用的工程量清单报价 方式，工程量清单招投标全面推行后，在缩短工程工期、确保工程质量、降低工 程费用、抵制不正之风方面作用明显。同时也有效地保障了招标人和投标人的合 法权益，招标人从众多的投标方案中选择既满足质量控制要求又满足工程进度要 求费用还合理的工程实施方案（从报价合理、企业信誉良好、施工经验丰富、工 期短等多方面考虑，选择更优的中标单位），而对于投标人来讲减少了后期结算 纠纷（比如：减少重复计算工程量的繁杂工作，简化招投标报价工作,减少工程结 算中扯皮与纠纷）。 推行工程量清单计价方法是工程造价深化改革的一项重要措施，是规范招 投标行为的有效措施。这种方法实行量价分离、风险分担,强化中标价的合理性。 招标人只对工程内容及其计算的工程量负责，承担工程量的风险，投标人只是根 据市场的情况自行确定和控制人工、材料价格和利润、管理费等相关费用，承担 价格的风险。这就改变了过去以“量”、“价”、“费”定额为主导的静态管理模式， 使清单中的工程量不进入招投标的竞争，仅限于价格的竞争,有利于正确评价企业 实力，有利于保证工程质量、降低工程施工成本费用。 在施工招投标阶段采用工程量清单报价，业主与施工方工程风险是共同承担，那么保证工程量清单数量的准确性就变得非常重要，在招标投标前就要重视 设计图纸的审查以及甲乙方的施工图纸的会审，尽量把设计漏洞消灭在合同签订前，减少设计过程的变更，工程建设中多方面的设计变更会造成工程量的增大， 不仅影响工期，还会使施工成本费用的失控。科学规范的合同管理可以维护业主 和承包方的正当的合法权益，使合同双方愉快地履行各自的任务，建立良好的协 作关系，减少合同纠纷，促进建设项目顺利实施,最终实现工程造价控制的目标。 所以签订合同时，合同文本尽量选用国家颁发的通用性合同文本，再根据拟建工 程的特点，选择恰当的发包方式和价款调整条件(指工程设计变更或工程签证导致工程增减的结算条件和结算方式)。合同必须准确表达双方谈判的意思，做到条款不漏项，标的物清楚、标的额准确；质量有标准、检验有方法；包装物、提(交) 货或移交工程成品、运输方式和结算方式明确；违约责任及违约金计算方式明确；文字表达严谨、细致，不使用模棱两可、含糊不清字语。所以在签署施工合同时 相关费用尽量包死，少留活口，以免日后产生甲乙双方责任不清扯皮,增加不必要
公司企业成本控制的案例分析报告
第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入
成本管理在企业的重要性
成本管理在企业的重要性 ———姚玲玲 我国现代企业具有产权明晰，权责明确、政企分开、管理科学的特点。而成本管理是现代企业管理中一个重要的内容。由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念，因此成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。 1.成本管理的概念与认识 1.1成本管理的概念 成本管理是从产品设计到生产、销售及售后服务的整个过程中，围绕所有耗费而发生的制造成本、各项费用所进行的一系列管理工作。 1.2成本管理的认识 成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着重要的作用。企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效率的高低，还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手。强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统购统销，企业的产出等于企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益，企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。 随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转变，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益。在市场经济的环境下，适应瞬息万变的环境，获得经济效益取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念
成本控制的意义和内容
成本控制的意义和内容 成本控制：就是在企业生产经营过程中对影响成本的各种因素加以管理控制。它贯穿于产品供、产、销的整个过程。包括目标成本、设计成本的确定，生产成本、销售成本的发生。通过产品成本控制使产品成本按照事先预算确定的成本水平进行，防止与克服生产过程中损失和浪费的发生，从而使企业的人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。 一、成本控制的意义 1、成本控制是成本管理的重要手段 成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。 2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力 企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。
3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件 实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。 二、成本控制的内容 成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为两大部分，即投产前成本控制和投产后成本控制： 1、投产前成本控制 主要是目标成本控制，企业的目标成本是经营目标的重要组成部分，目标成本控制 包括两层意思：一是目标成本实行自身控制，即在确定目标成本时，要进行市场调查，可行性研究，确定产品价格和目标利润，在此基础上再确定产品目标成本，为了保证目标利润的实现，必须对目标成本进行控制。二是利用目标成本去控制设计成本和试制成本，以确定产品投产后的成本水平，这就要求设计方案不仅要保证产品质量，同时要从经济上符合目标成本的要求，即设计成本必须低于目标成本。 2、投产后的成本控制 主要是生产成本控制，统称为过程控制或反馈控制，实际上就是对产品实体形成过程和经济事项实际发生过程的控制。
论企业成本控制的意义及重要性
论企业成本控制的意义及重要性 成本控制是生产经营管理中的一项重要工作，它贯穿于企业整个生产经营的流程中，是财务管理的关键部分。成本控制的实行是企业完成成本管理的重要保证，企业能否盈利，在其他条件因素的情况下，最重要的就是看成本控制的水平如何，产品成本的控制是企业竞争的关键之处，是企业取得市场竞争优势的基本立足点。具体而言，成本的控制还有以下的意义和作用： 1.加强对成本控制的实施能有效保证企业完成指定的成本管理目标。 在生产过程中，企业为了达到预定的利润目标，一般都需要明确一个目标成本指标，以便对其进行深入的考核。企业加强对成本的管控，追踪成本指标在生产过程中的动向，如若脱离原始的计划安排，便可及时地采取措施来减少这种偏差，从而保证了指定目标的如期完成。 2.成本控制的实施促进了企业生产的降本增效。 成本是制定产品价格的重要依据，想要提高市场竞争力价格是必须得考虑到的首要因素。通过有效的降低产品成本进而降低价格，也就相应增加企业的盈利。 3.成本控制的实施也为保护企业财产的安全提供了保障,减少了贪污盗窃等行为的发生。 成本控制是一项完整的系统性的工作，加强成本控制有助于加强企业的内部的管理和控制，一定程度上也保护了企业财产物资的安全，预防了贪污盗窃等不良行为的发生。 4.成本控制在企业的各个领域运行着综合的协调作用。 成本控制运用统一的货币计量方式来反映和控制企业的生产经营活动，所以，它也具备着很强的综合性，方便了企业的核算流程。因此它在整个企业的控制系统运行中发挥着重要的协调作用。 5.加强成本控制，可以及时发现企业生产过程中存在的一些问题并及时得到改正，这对于提高企业的经济效益有着重大的意义。 6.成本控制可以促进管理水平的提高。 在日常生产经营中，企业若要加强成本控制，就要加强对生产、材料、人力等各个方面的管理，从而改善企业的管理水平。
项目成本控制思考
对项目法施工成本管理工作的点滴思考（关键词：项目法施工、目标成本管理体系建设、成本目标实现途径、管理体会。） 通过项目管理的亲身实践，以及对其中教训、经验的反思，与大家共同探讨旨在提高成本管理效力的一些做法、思路和体会。多年的项目管理实践，伴随着基建市场竞争的日趋白热化，我们建设承包商必然地选择了项目法施工。在愈精的质量标准、愈快的工期进度和愈高的文明施工要求下，竞相走低的工程中标价格，使项目成本管理被提到了前所未有的高度和认识上来。在风雨拼搏中，大家都积累了不少的经验和教训，这里，我们就"有效的成本管理"这一话题，与大家切磋、探讨。 一、项目成本管理体系的建设 项目伊始，百事待兴之时，必先着手成本管理体系建设。 （一）高质量的成本规划，是成本管理体系建设和运行的标尺 1、目标成本规划的内涵板块应力求完整 针对当前工程中标合同多总价"包死"，多拒绝特殊措施、一般设计变更和常规量差调整的"特点"，我们应站在项目全局、全过程支出分析的角度，进行充分规划，特别是： 1）需规划出在建期间价差预备费的空间； 2）需规划出安全及文明施工措施费的空间； 3）需规划出特殊技术措施费及"精品工程"增加费的空间； 4）要考虑部分不可预见费用的统筹空间； 5）规划的成果，应表述为清晰的直接费和必要的管理费形式。 鉴于中标价已经很低的普遍事实，又鉴于子项目间、子费用间以丰补歉的运作可能，费率的预留比率不宜过大，具体数字可借鉴合同分析、市场预测、业主合作经历和历史成本记录等参考资讯综合考虑。
2、目标成本规划工作应达到效率与精度的统一 效率是第一位的，否则就减弱了"目标"的效力，但两全"效率"与"精度"很难，出多版滚动目标应是好办法。 3、项目成本规划总额须服从企业对项目成本的预测和要求 自然，这一预测或者称之为"指令"，应建立在"平均先进"和"奋斗可达"的基础上。 （二）从效力与效率结合的角度出发，构建成本核算子系统构建成本核算子系统就好比是"铸镜子、配听筒"：用镜子看一下健康与否，用听筒切一下问题出在哪。它的要点有三：一是结论要（比较）准、二是评价要快，三是核算的重点更应落在生产性直接成本的核算上。为此，我们需要： 1、明确目标，建规立制 1）明确基本核算周期为"月"； 2）明确基本核算深度至"单位工程"； 3）申明核算业务的牵头汇总主体--财务专业； 4）明确经管专业在费用口径校核、工程进度同步上的首要辅助责任； 5）制定成本核算月度联席"预审（会）"制度，会上完成"三同步"的专业间校核工作； 2、专业夯实、改进痼疾 夯实的专业工作是实施有效管理的基础，但鉴于以往工作中，屡屡出现的专业"层面"不融，成本数据难以清晰剥离"汇总时间差"、"稽核口径差"等痼疾，我们在专业基础工作中应做出必要的改进，至少： 1）从项目预算的测算口径，从成本支出的核算口径，其专业成果在结构、形式、深度上应达到单位工程、甚至分部工程的层面；
企业成本控制论文浅析企业成本控制
企业成本控制论文： 浅析企业成本控制 【摘要】对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。 【关键词】成本控制;问题;措施 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。 一、企业管理中成本控制存在的问题 1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我故企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。 2.成本管理观念落后。对于成本管理的范围、目标和方式方法等方面的理解不准确。多数企业成本管理的范围仍局限与企业生产过程中的成本,忽视了企业内部其他成本的
管理。成本管理的目标局限于降低成本,且主要通过节约的方式,不关注企业的成本效益。不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,传统成本管理主要是通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力的途径降低产品成本。 3.企业成本管理方法落后。首先企业成本管理不全面系统,事前缺少科学的、可行的成本预算和成本计划,事中没有有效控制,事后的总结分析不科学,没有将成本管理切实贯穿于企业生产全过程。其次成本管理基础工作薄弱,没有一套完善的成本管理制度。企业成本原始记录不完整,资产的定期和不定期盘点制度执行力度不强,预算管理和计量验收等基础管理制度不完善,甚至个别企业只求形式,不讲实效,制度完全失去了监督和考核作用。极个别企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。再次企业没有结合企业实际状况和市场环境来制定适合本企业的成本考核制度,责任没有落实到个人,考核执行力度不大,不能充分的调动企业职工的积极性。 4.企业成本管理的管理主体确定不全面。长期以来,企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作,没有将企业成本管理落实到各个发生成本和影响成本的各个部门和各个员工,出现了财务工作这不知道成本发生的过程,更不了解影响成本的原因,而发生成本的部门没有成本意识,不能主动的寻求减低成本的方法,企业的浪费现象严重,企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持,严重影响了企业成本控制的效果。 5.成本信息资料失真。部分企业由于财务工作者的业务水平和熟练程度较低导致了原始记录和会计数据的计算、抄写错误;对事实的疏忽和误解;对会计政策的误用;传统核算技术错误导致会计信息失真,甚至个别企业的财务工作者人为的伪造、编造成本记录或凭证;隐瞒或删除成本的实际交易或事项;记录虚假的成本交易或事项;蓄意使用不当的会计政策来对成本进行不真实的核算和记录。显然,依据这些不准确、不真实的成本信息来做出的的成本预测、决策、计划就不符合企业的实际情况,也不可能使企业的成本管理工作提高,
现代企业采购成本管理的重要性
现代企业采购成本控制的重要性 专业：物流管理 班级：1003班 姓名：纪耀华 学号：2010112863
现代企业采购成本控制的重要性 摘要： 成本管理是企业日常管理工作的中心工作之一，也是实现效益的重要手段，在生产经营过程中有着相当重要的作用。企业成本的高低，不仅同企业自身和职工的利益息息相关，还决定着企业在市场中的竞争力。在市场经济不断发展的今天，现代企业制度也在逐渐摸索过程中不断完善，深化成本管理制度应用日益被广大管理者所重视。本文主要从采购成本管理中存在的一些问题入手，就这些问题产生的原因进行了思考和分析，使现代企业更加注重成本管理。 关键词：采购现状重要性成本控制对策ABC分析 （一）采购发展现状 经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩大了供应的基础，可以获得更大的利益。 在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用，导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到了一个新的高度。 采购由于直接影响到企业成本控制，一直是西方发达国家企业管理的核心内容之一。在产业竞争激烈、利润空间日益狭小的20世纪80年代中期，采购管理开始成为帮助企业获得竞争力的战略问题而受到重视，战略采购逐步成为跨国公司加强公司营运能力与市场定位的一种系统方法，相继在欧洲和美国盛行。一些世500强公司通过运用战略采购方法有效地改变企业财务状况，不断优化供货商组合，对提高企
成本分析与费用控制的意义(DOC 44页)
成本分析与费用控制的意义(DOC 44页)
第一讲成本分析与费用控制的意义 很多企业都非常重视开源，但是对于节流，即如何进行成本与费用分析与控制，则不够重视，或者说不知道如何进行分析和控制。 对于一个企业而言，做好成本分析与控制，等于给自己做了一个诊断。通过分析与控制，可以发现公司的一些问题，未雨绸缪，让公司趋吉避凶，业务蒸蒸日上，财源滚滚而来。 成本分析的定义 1.构成成本的各项因素 成本主要由以下三部分组成： 直接原料； 直接人工； 制造费用。 简单地说，就是料工费，这在制造业中表现更为明显。要生产一种产品，必须投入这三个生产要素，缺一不可。 2.成本差异分析 在生产产品之前，首先要做的一项工作是编制预算或标准，以便在实施过程中进行成本控制及成本差异分析。 这种控制属于绝对数的比较，因为不管所编制的预算合不合理，实际的花费数字与事先所编
制的预算或标准之间一定会有一些差异。 3.成本、数量和收入分析 由于在生产过程中变数太多，实际的花费与编制的预算之间总存在着差异，因此有必要随着生产或销售数量随时做一些调整。这种调整是相对成本的控制和分析而言的，也称损益两平分析或保本数量分析。 另外，还需要有一个弹性的预算，也就是说编制好的预算，即成本和费用要达到某一个存量或营业收入。如果没有达到这个产量和营业收入，需要对变动的成本和费用的数字做一些调整。 差异化分析的方法 1.整体差异化分析 整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、损益两平点分析、投资分析等几个项目来进行。 2.个别成本差异分析 个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制，包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以及资本支出。 3.整体预算的差异
万科房地产项目成本控制研究
万科房地产项目成本控制研究 摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的
梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.
企业成本管理现状分析及对策研究
企业成本管理现状分析及对策研究 摘要：近年来，随着我国经济的迅猛发展，各行各业也得到了长足的发展，无论是在规模上还是在质量上都有了大幅度的提升，随之而来的是企业间的竞争也变得越来越激烈。如何让企业在激烈的竞争中取得更好更快的发展，无疑成为企业领导和业界人士十分重视的问题。本文拟从提高企业成本管理的角度出发，就企业成本管理现状、存在的问题、强化成本管理工作的必要性进行了探讨，并就解决相关问题进行了剖析和探究，以期能够起到抛砖引玉的作用，使得更多的业界人士能够关心和重视企业的成本管理工作，进而促进企业实现更好更快的发展，推动企业管理提升。 关键词：企业成本管理必要性措施 、企业成本管理工作的现状分析 据调查，当前越来越多的企业逐步认识到成本管理的重 要性。这些企业通过建立与完善成本管理规范制度、提升成本管理人员的综合素质、加强企业内部对成本投入有效性的监督管理力度等方法来加强企业成本管理的力度。这些措施的运用虽然让企业的绩效有了一定程度的提高，但是在实际执行过程中依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面:
（一）对成本管理的认识存在偏差 现阶段“成本领先”战略和“低成本竞争”战略已经深 入到各行各业，各企业为了大幅度降低自己的成本，采取从原材料购置、设备选用以及人员安排上进行调整等措施。这些措施的运用，从方向上看似乎是可行的，但实际运用中往往出现不同程度的偏差。首先，一些企业为了一味的降低成本而忽视了经营质量：如对产品偷工减料、以次充好，或者夸大产品效用等。其次，一些企业的管理层对成本管理的落后观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境：如企业内部采用的成本管理方法依旧是粗放型的成本管理方法，成本管理仅限于降低成本，较少从效益角度分析成本的效用。 （二）成本管理缺乏针对性 成本管理缺乏针对性是现阶段企业成本管理中比较普 遍存在的问题之一。首先，成本管理人员工作分配不到位，不能确保人尽其责，即一些企业存在垂直管理的现象，所以 在职责分配和落实的过程中也存在“牛鞭效应”，甚至出现人多职的现象。其次些企业缺乏独立的成本管理部 门，成本管理工作由财务部门负责，可想而知，财务部门主要是重视数据整理、财务分析、会计核算等量化的工作，而成本管理工作则往往只是一带而过，或者纸上谈兵。 （三）成本考核和监控力度不够 据调查，现阶段一些企业在进行成本考核时随意性比较
成本控制在企业管理中的作用分析
成本控制在企业管理中的作用分析 【摘要】有效的控制企业的成本无论对于实现企业的经济目标还是提高企业的核心竞争力 来说都有不可忽视的作用。成本控制也是当前企业管理中非常重要的一个组成部分。文章 介绍成本控制的基本内容、成本控制对于企业管理的重要性、我国企业成本管理的现状， 并探讨了企业如何进行有效的成本控制。 【关键词】成本控制；企业管理；作用 0.引言 当前经济发展是经济全球一体化的发展，企业面临着来自国内外的激烈竞争。面临这 种发展趋势，企业要想得到更好的发展，除了更新技术和人才之外，还需要企业内部高效 的管理和控制。其中成本控制是企业管理和控制的重要组成部分，也是企业实现良好经济 效益的基础。因此企业要重视成本管理，加强成本控制，提高企业的管理水平，提升企业 的核心竞争力。 1.企业成本控制概述 企业成本控制是指企业依据设置的成本管理目标，对企业产生成本前和影响成本控制的各个因素进行严格的调节控制和计算，使企业的各项成本支出控制在前期设定好的成本目 标范围之内，从而达到成本管理的目标。成本控制按从广义和狭义来定义又可以称为相对 成本控制和绝对成本控制。从广义上来说企业的成本控制要涉及到企业的全部经营管理活动，而在狭义上来说，成本控制是指完成企业限定的成本限额为目标[1]。企业的成本控制 是企业管理的重要组成部分。企业成本控制的内容包括：企业内部人员的控制和企业经营 全过程、全方位、全环节的控制。在企业的成本控制中要遵守的原则有：节约性原则、经 济性原则、权利和责任相结合原则、目标管理原则以及全面性的原则。 2.成本控制在企业管理中的作用 2.1促进企业经济效益的实现 科学有效的成本控制能够促进企业良好经济效益的实现。当前企业的经营管理中，成本管理是非常重要的管理手段。而成本控制又是成本管理中的重中之重。所以企业通过有效 的成本控制，首先能够减少企业的资金风险。对于一个企业来说，资金的良好运转关系着 企业的生死存亡。企业除了对外吸引投资来减低财务风险之外，还可以通过企业本身成本 费用的支出来环节企业的资金压力，使得企业可以将有效地资金投入到生产建设当中，完 善企业的技术设备和人才配备，以促进企业经济效益的实现。其次，成本控制还可以作为 加强内部管理的一种有效手段，以达到企业内部工作的有序开展，提高企业内部的积极性，从而为生产经营创造良好的工作环境，最终也能实现企业的经济效益。由此可见，成本控 制是当前企业经营管理的重要手段之一，也是实现企业利益最大化的有效手段。从整体上 来说保证了企业管理和实现经济效益的双丰收。
成本控制概述
目录 第一章成本控制的概念 (1) 一、成本控制的含义和内容 (1) 二、成本控制的基本方法—标准成本控制 (1) 三、成本控制的其他方法 (2) 第二章成本控制的分析 (2) 一、成本控制在于把钱花得恰到好处 (2) 二、成本控制需要建立科学机制 (3) 三、成本控制的运作程序 (4) 第三章成本控制的管理 (6) 一、成本管理的对象 (7) 二、成本管理的目标 (7) 三、成本管理环节 (8) 四、成本管理的功能 (8) 第四章成本控制的具体实施 (8) 一、成本控制应以生产技术部门为主 (8) 二、成本控制是全员、全过程的成本控制 (9) 三、思想对成本控制的作用 (10) 第五章成本控制的措施 (11) 一、企业组织系统 (11) 二、企业信息系统 (12) 三、企业考核制度 (12)
四、企业奖励制度 (13) 参考文献 (17) 内容摘要 成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。生产技术部门才能增强成本控制的意识，掌握成本发展变化的趋势，找出成本控制的途径和办法，进行有效地成本控制。奖励制度中应明确规定奖励办法，让被考核部门和人员清楚地知道业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩会得到什么样的奖励。 【关键字】定额执行监督费用控制标准日常成本车间
关于成本控制方法 第一章成本控制的概念 成本“是指企业制造和销售产品所发生的费用”（《辞海》第4697页，上海辞书出版社1999年版）。控制是指“掌握住使不超出范围”（同上，第1994页）。那么，企业制造和销售产品所发生的费用，怎样才能得到有效的控制、不超出范围呢？成本控制是成本管理的重要环节，也是企业全方位管理的最基本环节，其最终结果是给企业带来一定的成本效益。本文主要论述了成本控制的基本理论和方法，说明目前企业在成本控制中存在的问题，加强成本控制应采取的措施方法。 一、成本控制的含义和内容 成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制。它有广义和狭义之分。 广义的成本控制就是成本经营，强调对企业生产经营的各个环节和方面进行全过程的控制。广义的成本控制包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。 狭义的成本控制也称成本的日常控制，主要是指对生产阶段产品成本的控制。即运用一定的方法将生产过程中构成产品成本的一切耗费限制在预先确定的计划成本范围内，然后通过分析实际成本与计划成本之间的差异，找出原因，采取对策以降低成本。 成本控制按照成本形成的过程可分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制；成本控制按照成本费用的构成可分为生产成本控制和非生产成本控制。 二、成本控制的基本方法——标准成本控制 （一）标准成本控制的含义
施工企业项目成本管理的重要意义
骤风成本软件:施工企业项目成本管理的重要意义 获取一定的经济效益是工程施工单位和建筑企业经营的根本目的，为了保证企业工程项目的经济效益，尤其是在建筑市场竞争越发激烈的今天，必须对施工企业工程项目实行成本管理。 建筑工程项目的建设质量关系到居民或使用者的生命财产安全以及社会的稳定，因此，工程项目的成本控制必须是在保证工程建设质量的前提下进行，严禁为了节省成本的偷工减料、以次充好行为。预算管理、人力资源管理、建材选购、机械设备管理、工程合同管理等都是影响工程项目成本管理的关键所在，对其进行造价管理工作也应该从这几方面着手。高效的成本管理不仅有利于工程企业和建筑商节省成本，还能够实现工程资源的高效利用，这是一种双赢。 1建筑施工企业项目成本管理的重要性 企业项目成本管理工作与企业经济效益是直接挂钩的，质量较差的成本管理工作必然会导致施工企业经济利润的损失。企业要在激烈的竞争中站稳脚步，必须要用低廉的成本为社会提供高质量、工期短、造价低的建筑产品。一些施工企业为了生存和发展，为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，企业的盈利空间减少了，经济效益也下滑。面对这种情况，施工企业必须加强内部的项目成本管理工作，以合同施工成本、预算定额或企业实物消耗定额作为标准来约束施工成本支出，处理好施工成本和控制费用间的关系，将成本控制在计划范围内，最大程度地节约成本，实现企业最大经济效益。 2工程项目成本管理存在的主要问题 随着市场竞争的日益激烈，建筑施工企业的利润也不断受到压迫。为了企业的长期发展，应该健全责任制度，注重成本管理，这样才能提高企业的竞争力，使其立足于市场。但是目前的施工企业中，针对工程项目成本管理还存在着以下三点问题： 2.1项目成本意识薄弱 企业项目成本管理意识的薄弱主要体现在如下三个方面：首先，项目经理成本意识的薄弱。作为管理者，项目经理承担着企业项目运行的管理工作。当前我国的部分施工企业的项目经理都缺乏成本管理意识，对成本管理工作不够重视；其次，施工技术人员的成本意识薄弱。作为工程施工的技术把关者，技术人员是工程施工顺利开展的关键所在。部分技术人员由于缺乏成本意识，在选择施工技术时没有关注技术的经济实用性，导致成本管理的困难；最后，组织人员的成本意识薄弱。作为组织工程施工、负责工程进度和施工的人员，部分人员为了赶施工进度而一味增加施工人员和施工设备，导致工程成本开支的增加。 2.2体制不健全 首先，工程建筑市场管理混乱。部分施工单位为了在一个建筑工程项目中获取更高的收益，而采取人为的方式对工程投标价格进行干预，将工程项目的投标价格严重压低，违背了建筑市场的经济规律，给工程预算管理带来了极大的难度；其次，地方政府对地方施工单位的保护机制影响了工程造价预算管理工作的推进；最后，市场机制不够健全，相应的法律法规没有完善，招标制度的实行缺乏机制的约束和管理。此外，我国当前施工企业项目成本管理工作处于权责不明、部门多而不精的状态，而且部分建筑企业和施工单位根本不重视造价管理，再加上政府对建筑市场的宏观调调控地位的影响，导致我国造价管理工作停滞不前。另外，传统管理意识的束缚，现代化、动态化管理机制的欠缺，都对造价管理工作产生了较大影响。 2.3缺乏对项目实施全过程的成本控制 成本管理工作不是工程项目的某一时期或某一环节，其贯穿整个项目，对工程开展全过程成本控制是项目成本管理工作的基本要求。工程项目的建设有一次性的特性，对其项目开展前和开展中的成本控制是整个成本管理工作的核心。但是，当前部分施工企业的成本管理工作只关注工程竣工后的结算和验收环节，对工程开展前的预算环节和工程开展中的施工造价管理并不重视，这导致企业项目成本管理工作根本无法显示出其价值，而这一结果又使得企业高层越发不重视成
施工项目成本控制的意义和目的
一、施工项目成本控制的意义和目的 施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 施工项目的成本目标;有企业下达或内部承包合同规定的，也有项目自行制定的。但这些成本目标，一般只有一个成本降低率或降低额，即使加以分解，也不过是相对明细的降本指标而已，难以具体落实，以致目标管理往往流于形式，无法发挥控制成本的作用。因此，项目经理部必须以成本目标为依据，联系施工项目的具体情况，制订明细而又具体的成本计划，使之成为"看得见、摸得着、能操作"的实施性文件。这种成本计划，应该包括每一个分部分项工程的资源消耗水平，以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量金额，既可指导项目管理人员有效地进行成本控制，又可作为企业对项目成本检查考核的依据。 由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。 从上述观点来看，施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。 由此可见，增加工程预算收入也是施工项目降低成本的主要来源。为了便于说明问题，将在本章第二节中分别从节支、增收的角度论述施工项目成本的控制和降低成本的途径。 二、施工项目成本控制的原则 (--)开源与节流相结合的原则 前面已经说过，降低项目成本，需要一面增加收入，一面节约支出。因此，在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。 (二)全面控制原则 1.项目成本的全员控制 项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个职工的切身利益有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本管理(控制)也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又都人人不管。 2.项目成本的全过程控制 施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。也就是:成本控制工作要随着项月施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 (三)中间控制原则 又称动态控制原则，对于具有一次性特点的施工项目成本来说，应该特别强调项目成本的申间控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成木控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣