【232】百事公司案例分析-Lemon_Brothers_Team

百事公司案例分析

案例介绍：

百事公司是世界上最成功的消费品公司之一,在全球200多个国家和地区拥有14万雇员,2004年销售收入293亿美元,为全球第四大食品和饮料公司.在2004年公布的<财富>杂志全球500强排名中,百事公司位列第166位,并于最近连续两年被评为<财富><全球最受赞赏的饮料公司>第一名,2004年<福布斯>杂志<全美最有价值公司品牌>中百事公司位列前十名. 2003年8月<商业周刊>评选的全球最有价值品牌的排名中,百事公司旗下的百事可乐品牌排名第23位。

百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年. 百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利公司合并,组成了百事公司.公司系采用北卡罗来纳州纽伯恩一名药剂师布雷德海姆在1893年所研究配制出来的一种药剂发展成为饮料公司的。60年代开始向多种经营方向发展。1965年合并了弗利托-莱公司（快餐馆），1970年兼并威尔逊体育用品公司，1973年兼并来因戈尔德公司（饮料），1976年合并了李韦汽车货运公司，1978年兼并塔戈贝尔公司（墨西哥达餐馆）。业务项目包括饮料、食品、饮食服务、运输和体育用品等。饮料主要是软性饮料和果汁。国内外有上千个制造和装瓶厂。销往148 个国家和地区，重点是拉美地区。其中在国内约占市场的四分之一。国外主要销往阿根廷、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、联邦德国和菲律宾。食品主要是快餐食品。运输主要是向国内外运输和发送家庭用品、消费者用品和工业产品。在国内外有1200多个机构处理运输业务。饮食服务主要是经营快餐馆。体育用品包括制造和销售高尔夫球、棒球、羽毛球、篮排球等以及其他体育用品。

一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛围中，随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。如同一个“哇、哇”坠落于人世的幼小生命，百事

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可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。

其实，上世纪80年代之前，百事可乐一直惨淡经营，由于其竞争手法不够高明，尤其是广告的竞争不得力，被可口可乐远远甩在后头。然而经历了与可口可乐无数交锋之后，百事可乐终于明确了自己的定位，以“新生代的可乐”形象对可口可乐实施了侧翼攻击，从年轻人身上赢得了广大的市场。如今，饮料市场份额的战略格局正在悄悄地发生变化。百事的崛起，是一个传奇。而在百事帝国创建的过程中，作为企业文化和企业性格的外在传播载体的广告宣传可以说是不可小看的功臣。现今，走在世界各地，都能看见百事那惹眼的蓝色巨幅海报；漫游在网络世界，都能捕捉到百事广告的痕迹。百事的广告，无孔不入，已经在人们的心中，特别是年轻人的心中留下了深刻地不可磨灭的印象。正是广告宣传的全方位的渗透，才让百事的产品真正的走进每一个家庭，被无数的人认同，而且有着“世界软饮料之王”可口可乐大为头疼，眼睁睁看着百事从可口可乐手中夺走相当大的市场份额。。

因此，百事公司的成长与奋斗历程作为一个非常成功的案例十分值得我们深入地分析与学习，其成功之道非同一般，独特之处耐人寻味。本组成员齐心协力，着重对百事公司的广告制作、市场竞争、产品组合等几方面，沿着公司发展的历程作了全面而详细的分析，同时运用波士顿矩阵等分析工具加以辅助，使分析更加到位。

关键词：广告策略、市场竞争、产品组合

百事广告成功谈

一、在不同的时期选择侧重点不同的广告

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20世纪30年代，由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。百事可乐在市场份额占有上远远落后于对手可口可乐，但百事可乐与可口可乐的口味相差甚微，其产品的本身可以认为是基本同质的，所以不甘于失败的百事可乐和可口可乐展开了价格战。

在这一场价格战中，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑（可口可乐价格的一半），广告宣传的重点放在“用５美分就能买到１０美分的饮料”上，百事当时还请了歌星将这句话唱到歌里去，这样的做法在一定程度上扩大了百事可乐的影响力，以致差不多每个美国人都知道"5分镍币可以多买1倍的百事可乐"的口头禅，百事可乐仍然未能有效的摆脱困境夺取市场份额。从经济学的角度来看，百事可乐和可口可乐与伯特兰模型中双头的假设很相似，根据软饮料行业的特征，一方面其技术不是资本密集型，另一方面其原材料也是十分容易获得的，因此，产量是相对容易调整的。那么理论上来说，双方将会产生价格战，直至价格等于边际成本。

事实也的确是这样的，早期的“两乐之战”就曾经采取了价格竞争的形式。３０年代时，百事可乐饮料便在世界上首次遭过广播宣布，将当时最高价为１０美分的百事饮料降价一半。使顾客用５美分就能买到１０美分的饮料，从而拉开了美国软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。在以后的几十年中，两家公司虽经过了多次的价格较量，但为了保持各自饮料在消费者心目中的地位，双方在价格上的较量是相当谨慎的。

可以预见得到，价格竞争对于双方都是有强大的负效应的。由于双方都没有明显的成本优势，价格竞争的结果是两家企业的利润都下降了，但却都没有退出这一行业。在意识到价格竞争的结果是双方都没好处时，非价格竞争逐步提上了

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日程，而广告则是现代社会中非价格竞争的最重要途径之一，最终，百事和可口可乐的竞争转移到了广告竞争上。

对广告理论有所了解的人肯定会知道20世纪50年代到70年代的广告观念的变革。20世纪50年代，是一个产品至上的时代，罗斯·瑞夫斯（Rosser Reeves）首先提出了著名的“独特的销售建议”（Unique Selling Production,有称USP

理论），认为每一则广告都应该向消费者提供一种建议，即竞争对手无法提供货未曾提出过的，且对消费者有极大吸引力的，告诉消费者会得到怎样的利益。在这种理论的支撑下，当时的广告宣传以实物为消费者和供给者之间交流的着眼点。从30年代到50年代，百事可乐和可口可乐在广告宣传上的竞争与罗斯的理论契合。双方都强调各自产品本身的不同和价格的不同，而没有对产品包含的附加值予以足够的重视。因此，在这一阶段中，百事可乐的广告策略虽然取得了一定的成效，但仍然没有撼动可口可乐的霸主地位。

到了60年代，百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司，百事公司认识到二战后诞生的一大批年轻人，而这些人是可乐市场的重要组成部分，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些年轻人正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，因此BBDO公司在分析了消费者构成和消费心理的变化之后，广告宣传将火力对准了可口可乐"传统"的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，"百事可乐新一代"的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为"百事可乐的挑战"。

这与广告观念变革的步伐也相当一致，60、70年代，广告观念中出现了大卫·奥格威提出的品牌形象理论（CI理论）和艾·里斯、杰克·屈特提出的定位理论（Positioning）,百事可乐成功的将自己广告宣传的侧重点转移到产品附加值的

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宣传，在定位的人群中传播自己的企业文化和介绍企业性格，因而在顾客心目中留下深刻的印记。

在现在，可以观察到的是百事等一些知名企业基本上在广告宣传上实行整合营销传播的手段。在广告宣传中，既注重产品本身特点的宣传（4P理论），又注重用户的感受（4C理论），而且也不忘记在企业和消费者之间建立一种虚拟的友好的联系（4R理论），让整个广告宣传不再单纯是企业一方面的一厢情愿，而是双方都乐于参与的并扩大的一项活动。百事现在也在积极地将广告宣传的侧重点往整合营销上转变。

二、非常准的广告定位

百事可乐摒弃可口可乐不分男女老少“全面覆盖”的广告战略，极具洞察力地抓住“代沟”，从年轻人入手，建立“新生代选择”这一概念，对可口可乐实施了“侧翼”攻击，并取得了战略性的胜利。

市场上有这样的一条定律，市场第二名只能拥有第一名一半的市场份额，第三名只能拥有第二名一半的市场份额。如果百事可乐依旧选择和可口可乐硬碰硬，在整个市场群体层面和可口可乐进行竞争，那么结果只可能是百事可乐只能永远第二，且只能拥有可口可乐一半的市场份额。

在这样的形势下，百事可乐最好的选择就是换个策略，找准市场的一个点切进去。因此，才有了百事可乐的华丽变身，成为年轻的化身，成为年轻人心目中酷、流行、叛逆、敢于挑战的代名词。

根据大众媒介有限效果理论，我们知道广告宣传在改变受众固有观点方面作用并不大，这也就是为什么在我们的心目总有一些品牌有着固定的位置。比如说，在大家的意识中，可口可乐就是世界上最大的和最能代表美国形象的软饮料公司。可以很容易得到一个结论，百事可乐很难改变人们心目中可口可乐的第一位置。

在这样的情况下，百事可乐需要强化自己的产品在消费者心目中的现有地位。那

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么这就涉及到百事可乐的自身定位。百事可乐将年轻人市场作为主攻方向的话，百事可乐就需要树立起一个充满活力和勇气的形象。于是，百事可乐的挑战者形象应运而生。在之后的一系列广告宣传中，百事可乐一直在试图强化百事可乐在人们心目中的年轻的形象，在顾客心目中留下深刻的印象。虽然这样的宣传在后来也会产生一定的负面效果——定义为挑战者身份意味着自己是落后于对手可口可乐的，从而对对手进行了宣传。但在百事可乐风雨飘摇的年代，如此的产品和广告定位实在起到了巨大的作用。

三、契合广告宣传对象的心理特征

从此以后，百事可乐进入了销售的快车道，音乐体育双剑合璧，同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使文化传播具有明确的指向性。

首先，百事可乐抓住新生代崇拜影视偶像心理特征，以新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，从而把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情节开始了自己企业文化的改造。

百事可乐对年轻的定义是时尚、动感、幽默、战斗，并在宣传中一直贯彻这样的理念。另外，在百事可乐的广告上方闪亮的明星光环让百事也沾了光。炫动的灯光，热烈的歌曲，激情的舞蹈无论何时何地，都是年轻、青春的象征，这些搜是百事更是年轻人想渴望看到的。

在百事广告中，总能发现现时代最最前沿的文化氛围。1983年，百事可乐与美国最红火的流行音乐巨星迈克尔.杰克逊签订了一个合约，以500万美元的惊人价格聘请这位明星为"百事巨星"，并连续制作了以迈克尔.杰克逊的流行歌曲为配曲的广告片。就此开启的杰克逊的舞时代，大人，小孩，美女，在杰克逊自创的舞蹈中发挥着无限的创意和想象。一曲《WE WILL ROCK YOU》在三个美女的挥棒下取得了巨大震动，战胜了所谓的王权，在这个广告自由，主题更是叛逆，与年

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轻人的性格合拍。在中国的广告宣传方面，百事可乐推出张国荣为香港的“百事巨星”，展开了一个中西合璧的音乐行销攻势。不久以后，百事为开辟中国大陆市场而选择走红于大陆和港台之间的“天王巨星”刘德华作为其代言人。不能不提的是百事可乐和郭富城的合作。他们之间的合作始于1998年，郭富城"雨中飞奔为邻家女孩买百事可乐"，"百事蓝罐包装上市"，"与国际巨星珍妮.杰克逊合作"，"与王菲合唱百事主题曲"，"为百事可乐中国足球联赛主唱首支主题曲"，"森林中智取可爱猩猩"等版本广告，成为百事广告的在中国的扛鼎之作。后来，蓝色风暴袭来，百事启用的大牌明星更是数不胜数。百事抓住了年轻人喜欢酷的心理特征，推出了一系列以年轻人认为最酷明星为形象代言人的广告。抓住了年轻人的心理特征，牢牢的抓住了年轻人市场。

比之于可口可乐的传统广告，百事可乐的网络广告较为活泼，无论是画面构图，还是动画运用，都传达着一种“酷”的感觉。

从篮球到棒球，从奥斯卡到古墓丽影游戏和电影，百事可乐的广告总能捕捉到青少年的兴趣点和关注点。 2001年中国申奥成功，百事可乐的网络广告独具匠心，气势非凡的画面采用了有动感的水珠，传达出了百事可乐品牌的充沛活力。醒目的文字表达出百事可乐对北京申奥的支持。特别是百事捕捉到青年人对足球的热爱而后推出的百事足球巨星，可以说在那时给百事带来了前所未有的号召力。

百事公司将自己的广告宣传和青年人的爱好结合起来，得到了极佳的宣传效果，在青年人心中形成了百事和他们是同样的人的品牌效应。

百事永远渴望无限，在年轻人的世界里可以灭有任何代沟得与其对话。自然，广告和产品形象是要相符才能够让消费者在记住广告的同时记住产品。

四、巧妙的利用对手

百事可乐以充满火药味的比较广告，紧紧咬住对手可口可乐不放，通过可口

可乐的名声来给自己扩大影响力。

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比如BBDO 公司筹划的品尝实验活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO 公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO 公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对"老"可乐的忠诚，并把它与"新"可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。

再比如百事可乐经常对对手可口可乐用幽默、喜剧的嘲讽而让人们在笑声中记住了百事。有一则广告中，一个女孩在拿到不想要的可口可乐后用教父的声音威胁老板令所有人震惊，小男孩买了两听可口仅仅是因为百事的机器太高，买可口垫在脚下投硬币。可口的送货员禁不住百事的诱惑，起了偷百事的念头。百事请了可口前代言人谢霆锋，定义为拯救。在百事看似无聊的广告对打中，百事的盛气，自信体现无遗。更可以说是利用了可口可乐这棵大树乘乘凉，在宣传自家的产品。

在这类比较类型的广告中，要突出的主题，一言以蔽之，无非是可口可乐是“老迈、落伍、严肃的代名词”，而百事可乐则是“年轻、活泼、幽默的象征”，从而契合百事在市场中的定位，让百事成功的进入了大众的视野。

五、媒介组合立体传播

广告媒体组合的根本目的在于充分利用媒体各自的特点，扬长避短，形成协同效益，达到媒体资源的最佳配置，从而以最优的广告投入取得最大的广告效果。百事可乐在媒体的选择要注重大众媒体与流动媒体的结合。

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百事可乐公司优先用漫天的电视广告来大道宣传面的最大化，在电视广告投入方面不惜血本，保证每个看过电视的人都能看过百事可乐的广告。电视媒介的优点很多，视听兼备，感染力强，权威性高，传播迅速，影响范围广，表现形式多种多样。但近年来，随着电视广告的成本增加、广告时间缩短，加上其他的传播媒介的迅猛发展。百事公司在广告宣传上拓展渠道，着力开发网络广告。

2005年6月22日，百事携手盛大推出的最新的电视广告“百事蓝色风暴，突破梦幻国度”在“盛大”网站首播。具有关数据统计，当天晚上共有约３亿５千万注册用户纷纷第一时间登陆网站对广告一睹为快。这是一个破天荒的举动：百事牵手网络媒体盛大，选择游戏网站作为广告的首发媒体，并准备与盛大网络今年力推的网游《梦幻国度》合作。这种广告宣传方式能够向玩家们（大部分是青年人）间接宣传自己的产品，取得玩家们心理上的认同感。

同时，百事还通过赞助比赛获得冠名权、做慈善进行宣传，让自己的广告能够被所有人触及。

六、一些说明

除了上面给出的分析，百事获得巨大成功在广告宣传上还有很多其他的优势。比如让人啧啧称赞的广告创意、让人热血沸腾的广告标语、一以贯之的蓝色风暴、多变的商标，这些因素可以被认为是契合青年人的心理特征，此处不再加以赘述。

竞争策略成功谈：

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一、急流勇退，把力量撤出可乐市场

以下是运用通用公司法（GEC ）工具分析的百事产品现状

波士顿矩阵图

明星业务 问题业务 饼干等食品 现金牛业务 可乐生产 瘦狗业务 高 低 相 对 市 场 占 有 率 从上表看出，百事公司如果再揪住可乐这一块与可口可乐公司硬拼的话，对于自身发展是不利的。再下面的波士顿矩阵图也表明没有必要在耗费大量资源在可乐业务上，应该发展力量相对薄弱的快速食品行业。 10

近年，有关可乐的负面消息不断，在美国，由于被指称应该对美国青少年日

益超重负责，百事和包括可口可乐在内的美国饮料都卷入了一桩涉案金额为920

亿美元的官司。美国塔夫茨大学研究报告表明，可乐中含有磷酸，女性长期饮用

会导致骨质疏松。

而随着消费者日益对健康的关注，许多潜在的可乐饮用者纷纷远离可乐，选

择其他的饮料，如茶、果汁、咖啡等。

面对挑战，百事前CEO史蒂夫·雷蒙德以“为了你的健康”为转型平衡的主旨，大刀阔斧地将产品类别重新整合。

百事利用早在1998年就收购的纯品康纳(Tropicana)果汁公司推广健康理念，纯品康纳旗下的都乐(Dole)品牌采用全天然的鲜橙、苹果、葡萄等原料，深受追

捧健康生活的人士欢迎。

在雷蒙德成为CEO不到一年后，他又主导收购了桂格燕麦(Quaker Qats)公司，桂格最主要的运动饮料产品系列佳得乐(Gatorade)的矿物质含量与健康饮料概念

相当契合。

百事近年来不断推出健康饮料，2001年大力推广可乐的改良产品――低糖的

百事轻怡(Diet Pepsi)，为改良这种可乐低糖的口感，研究人员还加入了香草和

柠檬的味道。同年，百事又推出新产品Pepsi Edge，其卡路里含量为普通百事可

乐的一半，但口味和普通百事可乐一样。2002年，百事可乐完成了对纯品康纳和

贵格在中国业务的整合，并且开始销售“纯品康纳鲜榨果汁”和“都乐100%”系

列鲜榨果汁。最近，百事公司新推出了系列健康软饮料——包括佳得乐和Aquafina，帮助其摆脱了百事可乐造成的利润下滑，2006年第三季度的销售额增加了13%。

经过种种的努力，百事公司成功地将危机和挑战转化成了新的机遇。

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二、釜底抽薪的定价策略

Strength weakness

人们愿意尝试新品牌

发展初期，可进可退，决策失误成本不大品牌不为人所知技术经验不丰富

Opportunity threat

可口可乐定价过高可口可乐公司占据大量市场，垄断

许多销售渠道

从以上的swot模型可以看到，百事想要通过产品来一举夺得市场与可口可乐分庭抗礼基本不可能，最好的办法就是通过降价来抢夺市场。百事可乐针对可口可乐瓶形固定、容量少的弱点,改用大容量瓶子包装,却以与可口可乐相同的价格出售。这样,就成功地夺走了可口可乐在美国大众中的相当一部分市场。当美国正处于经济大萧条的年代，人们的消费水平普遍较低，都被迫精打细算，5美分一瓶的饮料人们认为太贵了。用5美分能买到原先两倍的量，一时间使百事可乐都成为美国劳动大众和家庭妇女们的抢手货。这样占消费总量三分之一的青年，逐渐引起百事可乐公司的注意。虽然每瓶百事可乐所赚的钱比以前少得多，但其销量成倍猛涨。尝到甜头的百事可乐立即把这种做法扩大到整个销售体系，迅速地扩大市场份额。

进入20世纪40年代，百事公司继续他们的低价位策略，利用二战时物价高涨及人们要求实惠的心理，将“价格相同，分量加倍”的口号传遍全美。此时的百事可乐从生产线上滚滚流向市场。百事的口号是“同样5分钱,可口可乐只能买6.5盎司,百事却能买12盎司”。这一招使得可口可乐在市场上一度无路可退——要么更换包装,这就面临着损失10亿个6.5盎司的瓶子;要么降价,可是数十万台的自动售货机无法改造。到了上个世纪50年代,百事可乐已经从可口可乐手中夺取了12%的市场份额。

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三、不局限于单一市场，依托现有资源，四处开拓

百事淘宝

根据企业营销的4c战略（即consumer, cost, convenience, communication）,企业与消费者的交流无疑是至关重要的。就数字营销而言，传统的企业都擅长在新浪微博，人人上进行互动，或是上传微电影等方式打在在消费者心中的品牌，而百事则另辟蹊径，和天猫进行合作，打造百事淘宝这一平台。年轻人可以利用瓶盖上的编号在上面淘货，如果是老手的话会获得不少实惠，这些年轻人在长时间的淘宝中事实上已经在心中默认了淘宝的品牌价值

四，后发制人，高人一等的进攻战略

以七喜为例，百事公司推出七喜时，采取的是一种非排他性侧面进攻，深知和可口可乐正面遭遇必定损失惨重，它将自己定位在非可乐的位置，避免与可口可乐打正面战，占据了可乐之外的另一个市场，取得以小胜大的胜利。

五、清晰的市场定位，明确的营销方式

百事在比可口可乐要晚进入中国，在市场份额上已经具有劣势，如果再茫然宣传推广肯定要折戟沉沙，但百事通过细分市场，将目标人群定为年轻人，取得了巨大成功。（一些营销案例）

六、善于利用非商业力量

八十年代，由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公司被迫从印度市场撤离。与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销；百

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事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。

七、利用公益项目加深消费者认同感

1.“母亲水窖”项目：提供安全饮用水

2、百事图书室”项目：2007年，百事大中华区食品营运公司启动了一项员工参与推动的公益项目，帮助百事农场所在地附近的农村学校建立“百事图书室”，捐赠图书、阅览桌椅和图书室设施以及资金。

3. “百事明天”项目：帮助农民工子弟学校

4. 灾后救援：

2008年年初，中国中部和南部遭受了严重冰雪灾害。百事公司捐助总额约合33万元人民币。

2008年5月，汶川发生里氏8级地震，百事公司累计捐赠现金和实物超过1,900万人民币。

2010年3月，中国西南五省遭受严重干旱，百事大中华区授权昆明百事捐赠价值达20万元人民币的百事饮料产品以缓解旱情。

2010年4月，青海省玉树县发生了7.1级强烈地震，百事大中华区在，倡议募捐，慷慨解囊，帮助灾区渡过难关，累计捐款约50万元。

八、渠道之争

在20世纪70年代，低价的大型连锁超市开始发展，食品零售店受到冲击，后者正是可口可乐的主要渠道。当时，可口可乐的销售由装瓶厂控制，每家的成

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本结构和利润都不相同，很难达成一个一致的低价供给超市，连锁超市也不能接受同一产品在相邻区域售价不同，而百事可乐则拥有很多大型的装瓶厂，在定价方面可以更为灵活，比可口可乐更快地进入大型超市。可以说，百事可乐的价格优势正是来自于可口可乐体系中的缺点，即销售系统不统一，很难进行价格竞争。

产品策略

一、产品三层次

1.核心产品：产品能够给消费者带来的特定利益或者消费满足感。百事可乐的

产品种类繁多，拥有使人解渴、充饥、消遣等功能，同时能给人以充满活力的感觉，深受年轻人的欢迎。

2.形式产品：指产品组成中消费者可以直接观察和感受到的有形部分。主要有

品质、式样、特色、商标和包装五个特征构成。

（1）品质保证：供应商的质量保证、原材物料的进厂检验、制造工艺的先进性、产品生产工序严格而明确的质量控制及标准等都保证了产品的高质量，并相应地建立起岗位责任制确保质量保证体系处处体现出百事公司关注品质、坚持质量为本的管理理念。

入厂检测这一环节，使用了百事国际的统一要求。百事对所有供应商在供货以前安排了质量审核，只有在生产设备工艺和质量体系通过了百事质量审核的供应商才能获得供应原材料给百事饮料的资格；与此同时，公司对供应商的运输也提出了明确的要求，所有装运百事产品原料的车辆均符合一定的要求。工厂根据国家相关法律法规和百事国际百年经验制定了严格的原材料生产标准，货物一旦到达，即根据标准进行必要的入厂检验。

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完成了入厂检测之后，原料分别进入到相应的生产车间。工厂引用来自德国、意大利、美国、瑞士、日本等国的先进生产和检测设备，严格控制生产工艺，并在工艺设计中大量运用自动化、可视化的原则；所有生产线均配备全自动高温杀菌机和自动定位清洗系统，对饮料生产的最关键步骤杀菌和对生产设备的卫生清洗和消毒过程进行自动化控制，并通过程序确保只有完全符合杀菌要求的饮料才能够灌装；各条生产线安装了在线自动检测仪、重量检测仪和金属检测仪；可以自动将不符合相关标准的产品剔除。

除了自动剔除不合格产品的工序外，百事公司还引进和实施了由美国国家科学院制定、美国食品药物管理局（FDA）使用的专注于食品行业的HACCP（食品安全管理）体系，对整个食品生产链条的各个环节进行充分的评估，并在此基础上对相关的重点工艺环节实施全方位的监控，对各系列产品确定了平均350个质量控制点，从而确保每个产品在整个销售链过程中都能保持优质的产品质量。

特别是，2009年6月，百事在重庆新建的绿色工厂，采用了超过35项节水节能环保设计以及多项全球领先技术，其中包括对所有生产线和生产设备的水电消耗情况进行实时监控的环境管理体系。重庆工厂是百事国际集团在海外首家“绿色”工厂，完全符合由绿色建筑协会制定的“能源与环境设计先锋”（LEED）认证标准，它也成为百事从传统生产到环境可持续生产的重要里程碑。

除了采用先进的科技设备和国际检测标准，百事公司还聘用有丰富行业经验的专业人员，组建了质量管理部门。他们担负着产品检测的重任。从原材料、生产过程到成品检测，确保产品生产的每一个步骤都符合设定的要求；制定严格的成品规格，对成品进行严格的微生物测试，确保提供最安全的饮料给消费者享用。

（2）式样繁多：产品组合的宽度和深度无可比拟，涉及多类型产品，每类产品更有多种不同的规格与包装，稍后作分析。

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（3）特色鲜明：中国人崇尚万事如意 译成“百事可乐” 令人心里上更有一种心想事成 万事如意梦想成真的好意头。百事品牌的理念是“渴望无限”，以“渴望无限精彩足球”、“音乐无限渴望无限”为主题的活动一浪高过一浪，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求。

（4）商标：以雄健的“PEPSI”字体为视觉中心，以抽象的几何形为载体，映衬出品牌文字并形成一个整体。用清一色的百事蓝，作为公司的新形象。掀起一股“蓝色风暴”并以红色为辅助色，形成续往开来的风格. logo红蓝对比强烈，曲线形成律动感，具有柔美、轻快、自命不凡的气质。

（5）包装：选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。

可见，百事公司产品中的形式产品层次恰好地满足了消费者的心理，深受广大消费者欢迎。

3.附加产品：指产品包含的附加服务和利益。成功的经验表明，新的竞争不再与企业生产什么产品，而在于为产品增加什么内容-——诸如包装、服务、广告、顾客咨询以及人们重视的其他价值。

（1）顾客投诉。百事可乐中国分公司设有很多办事处。公司很重视顾客对他们的投诉，有专门的投诉部门和追踪部门，当顾客对其投诉的时候，这些部门就会通知顾客所在区域的办事处，办事处就会派人去解决，之后还会有追踪部门对投诉顾客的回访。

（2）中奖等，如揭盖有奖

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二．产品组合策略

饮料组合：低热量饮料——百事轻怡，运动型软饮料佳品——激浪美年达橙汁、无咖啡因百事可乐和无咖啡因百事轻怡、10%果汁的柠檬汁饮料和斯力思轻怡。瘦身型饮料——Pepsi Edge。Pepsi Edge的糖分、碳水化合物和卡路里含量只有普通可乐的一半，通过蔗糖素与高果糖玉米糖浆相混合，其口感却与普通可乐无异。这些新产品的出现，使百事可乐饮料的产品组合更加完善。目前，百事可乐的饮料产品组合从碳酸饮料、果汁饮料、运动型饮料、茶饮料、纯净水到另类饮料，组成了强大的品牌阵容，其中年销售额超过10亿美元的品牌就达15个之多。在中国市场，百事可乐的饮料产品组合是百事可乐、七喜、美年达和激浪。国际著名的调查机构AC尼尔森公司在2000年的调查结果表明

百事可乐以成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一。这与其多元化的产品组合是密不可分的。

休闲小食品组合：百事可乐的另一个主要产品组合是休闲小食品。百事可乐旗下的菲多利国际公司是美国最著名的休闲食品公司。百事投放在中国市场的休闲食品主要包括乐事、立体脆、奇多和大家宝等，产品组合包括天然薯片、虾条、玉米圈、威化饼等 其销量和市场份额稳步持续上升，在上海、北京的等地区的市场份额居整个休闲食品市场的首位。

快餐业食品组合：先后将肯德基食品公司、必胜客意大利比萨饼和塔科贝尔墨西哥餐厅收归麾下，从而形成了多元化的产品组合。

可见，产品的广度即产品线的多少具有一定的实力，有饮料、食品、运动等领域的多条生产线。同时，产品的深度即各生产线上的产品项目数量同样具有相当的实力，由上可知，单饮料品牌便有几十种产品，食品、运动的生产线同样深度足够。产品组合的多样化可充分利用企业的人力、物力和财力等资源，避免企业能力的浪费，提高企业经营效果；减少企业受市场需求变动的影响，分散市场风险，降低损失；能给与消费者更多的选择，更好地满足不同变好的消费者各种需求，提高产品市场占有率，并提高企业声誉。

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三、存在问题。

产品组合多样化虽然有诸多优点，但产品的多样化也同样会带来些许问题。

资金冲突。产品种类的繁多意味着需要大量的投入进行宣传与营销，如快餐业则要进行大量的宣传及固定资本的投资，这便会导致主次不分的问题出现，使主营的饮料业资金投入不足，这是百事落后于可口可乐其中一个很重要的原因。

多元化增加竞争压力。百事公司进军快餐业是为了借助快餐业广泛而又庞大的营销网络来促进饮料销售，提高核心产品的竞争力，从而提高市场占有率，同时借助饮料核心业务所提供的资金发展关联产业。然而，多行业的参与会带来多行业的竞争压力，更多的竞争对手意味着需要更多的投入与更强的运营能力。

非核心业务迅速膨胀损害核心业务能力。百事快餐业务和休闲食品业务的迅速膨胀导致百事公司的业务结构发生了根本性的变化，原来的核心业务——可乐的制造只占不超过所有业务的36%，原先拥有的或潜在的核心业务能力因快餐业和休闲食品业的迅速膨胀而被忽视。

四、决策战略

适当缩减产品组合，实行集中经营。可集中技术资源改进保留的产品线，便于降低成本，提高竞争力；有利于生产经营的专业化提高效率；寻求合适目标市场；减少资金占用，加速资金周转。如撤出或重组改善不太景气的快餐业务，加大投入发展核心产品——软饮业。

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