润妍洗发水市场失败案例

润妍——宝洁的中国之痛

润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的化妆品品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源的唯一的系列产品。曾几何时，润妍被宝洁寄予厚望，认为它是宝洁全新的增长点；曾几何时，无数业内、外人士对它的广告与形象赞不绝口；曾几何时我们以为又到了黑发飘飘的春天……，但今天，笔者获悉，润妍已经全面停产，退出市场，润妍怎么了？

曾被寄予厚望的润妍

润妍诞生于宝洁全球增长停滞的大背景之下。90年代末期，宝洁全球连续几年出现零增长。宝洁时任董事长兼CEO德克?雅各推出了一系列大刀阔斧的改革措施，提倡挑战极限和创新。在此战略指导下，宝洁在全球市场上都推出了新产品。而在中国市场，宝洁中国自1996——1997财年达到顶峰后，连续三年出现零增长甚至负增长，一些合资的品牌“熊猫”、“浪奇”等逐渐退出宝洁舞台；牙膏“佳洁士”长期徘徊在5%左右的市场占有率，而眼睁睁的看着“高露洁”扶摇直上；洗衣粉如“太渍”则不断被“雕牌”、“立白”等越抛越远；而洗发水更是面临着丝宝、联合利华的强大挑战。此时，宝洁急需一个新的增长点以改变中国的市场局面。

润妍，作为宝洁当时在中国最大的投资而隆重推出，承载着宝洁极大的希望。

三年磨一剑，缘定黑头发

早在上世纪末期，中国洗发水市场关于“黑头发”的概念就大行其道。重庆奥妮率先喊出“黑头发，中国货”“植物一派，重庆奥妮”，取得了理想的效果，并由此开创了国内品牌挑战宝洁的先河。其后，夏仕莲着力打造黑芝麻黑发洗发露，利用强势广告迅速对宝洁的品牌形成新一轮的冲击。一些地方品牌也乘机而起，就连河南的鹤壁天元也推出了黛丝黑发概念产品。

这些产品基本上采取定位区隔的方式，将植物与化学进行系统区分，将宝洁划分为化学成分阵营，有效击中了宝洁的要害。另一方面，在世界范围领域，天然、环保的潮流愈演愈烈，成为未来主导的流行趋势，而这很可能使得宝洁的洗发水走向穷途末路。面对这一局面，宝洁也不得不正视这一块的市场，中草药和植物概念必须被引入到宝洁的品牌当中，同时伴随着重庆奥妮的衰落，这一块的市场有许多的既有消费者等待新品牌的出现，由此也更加坚定了宝洁推出该类产品的信心与决心。宝洁后续收购伊卡璐也应该是这一战略的体现。

1997年，宝洁开始确定新品战略，并从此开始长达3年的市场调研与概念测试。宝洁在新产品开发上采取其一贯的做法，从消费者到竞争对手，从品牌到包装等无不经过科学与严格的市场测试。包括润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地，选择符合条件的目标消费者，和他们一起生活48小时，进行“蛔虫”式调

查；1999年9月，在润妍产品测试阶段，宝洁再次反省了对产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等的认识，对原有的计划进行了部分修正；2000年，润妍正式诞生，针对18-35岁女性，定位为“东方女性的黑发美”，润妍的上市给整个洗发水行业以极大的震撼，其包装、广告形象无不代表着当时乃至今天中国洗发水市场的极高水平。刚刚上市的润妍推出了买润妍获抽奖的活动，笔者当时也亲自参加过，迅速实现了产品的试用率，销售似乎不错。为了更好地推广，宝洁专门建设网站进行网上和网下推广活动，成立了润妍俱乐部。在“润妍”网站，提供了从问卷询查、电视广告回顾、动画到美发科普等内容的系列推广。润妍问世后，宝洁还启动了两个令人印象深刻的公关活动：赞助电影《花样年华》和“周庄媒体记者东方美发秀”。

但润妍推出的两年时间中，其市场表现却令宝洁上下感到失望。资料显示，润妍在上市后的销售额大约在1亿左右，广告费用约占10％。两年时间里，润妍虽获得一些消费者认知，但其最高市场占有率从未超过3％，这个数字，不过是飘柔市场份额的1／10。

在润妍上市半年后，一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查也显示，在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中，夏士莲黑芝麻排在第6位，而润妍则榜上无名；另一份调查则表明，看过夏士莲黑亮去屑洗发水的消费者中有接近24％愿意去买或者尝试；而看过润妍广告的消费者中，愿意尝试或购买的还不到2％。而2001年6月的财务报告显示，宝洁上一财政年度第四季出现了3.2亿美元亏损，这也是宝洁公司过去八年来首次季度亏损。

为了实现资源向具有竞争力的品牌集中，宝洁公司于当年5月以49.5亿美元的代价将同样是草本概念的伊卡璐品牌收归麾下。自此，宝洁决定正式放弃在中国推出的润妍品牌。但是2002年，经历上市刚刚两年的润妍因其市场表现的失败而开始被打入冷宫，直至完全退出市场。

润妍是一个产品、广告与形象都不错的品牌，为什么这么快就走上不归之路了呢？

这里就让我们来分析一下润妍因何不能成为宝洁的第五大品牌。

1.迷恋调研错失时机

1997年，宝洁公司就提出中草药洗发水的概念，提出了研制中草药洗发水的要求。然而，由于中草药洗发水的配方研制只针对中国市场，在全球来说属于优先级比较低的项目，这件事情就一拖再拖。

直至两三年后，由于洗发水市场整体竞争的不断加剧，宝洁急需新的业务增长点，才开始大规模进入这个有巨大潜力的细分市场，可惜已错过了品牌推出的最佳时机。由于全球化的产品战略与本土化消费需求的矛盾，宝洁无疑损失了巨大的潜在市场收益，为竞争对手的生存、发展提供了充足的空间。

1998年，重庆奥妮，和奥美合作投入巨资推广当时表现不佳的奥妮皂角，因为广告投入过大，而销售效果远不如预期，致使重庆奥妮现金流紧张，被迫停止广告投放，

曾被奥妮牢牢占据的“植物”、“黑头发”概念市场，此时出现了空白。这是一个难得的市场机会。而这时，宝洁仍然在做市场调查，它的老对手联合利华抢先推出了夏士莲黑芝麻洗发露。

宝洁注重市场调研当然是好的，而做好调研也是宝洁战略的一个重要组成部分。但是宝洁却忽略了一个现实的市场影响。市场战略上有一条规则，不能放弃战略，但是当机会大于战略时，一定要把握机会。三年的苦苦等候，宝洁终于将润妍推出，可此时市场地位已经尘埃落定。

2.广告概念错位

应该说，从孕育开始，“润妍”品牌就是一个继奥妮推出“健康、黑发”概念之后的延续产品，这一部分人群已经具有对黑头发的认知和使用习惯，也是品牌切入最为经济的办法。但不知是不屑于跟随还是对未来趋势的判断过于自信，宝洁居然舍弃了已经存在的市场而“另辟蹊径”，将目标人群定位为18-35岁的城市高知女性。于是我们可以看到润妍具有唯美的广告形象和唯美的视觉冲击，其包装也是素雅和高贵的。

但是润妍定位的人群，属于社会阶层当中的潮流引导者，她们的行为特点就是改变与创新，随着时尚的不断发展，其发型与颜色都在不断变换，在她们眼里，黑色是最守旧的一种。

深层次地分析发现，“黑发美”已经远离时尚，不是18-35岁女性的追求了，但在润妍的宣传中，消费者只明白“黑头发”的概念，对其中是否含有植物配方养发护发的效果知之甚少

润妍在大量的推广中并没有把消费者最重视的利益点突出来，这就使广告诉求无

效，做了无用功。

3.试图改变消费习惯

润妍的失败，从产品本身来说，与中国人洗发习惯相左是其中一个原因。

润妍推崇先洗发后润发,采用的是和主流产品不同的剂型，需要经过洗发和润发

两个步骤。这种产品在上世纪80年代曾是主流，但现在已经被2合1产品惯坏了的

消费者，并不喜欢把洗头时间拖长一倍。试图去改变消费者的习惯，无疑是润妍

犯下的一个严重错误。

市场调查表明，在欧美、日本、香港等发达市场，约80%左右的消费者都

会在使用洗发水后单独使用专门的润发产品。而在中国，这个比例即使在北京、

上海等大城市也只有14%左右，全国平均还不到10%，这说明国内大多数消费者还

没有认识到专门润发步骤的必要性。从出发点来说，宝洁推出润妍一方面是借黑

发概念打造属于自己的一个新品牌，另一方面就是把润发概念迅速普及。

宝洁的做法之所以没有奏效，是因为国人对于洗发的认识还没有达到这个

水平，因此启动市场是个漫长的过程。生活压力大，工作繁忙，使人们无法和发

达国家的消费者一样细心、耐心地呵护自己的头发。消费习惯的改变不是宝洁一朝一夕可以完成的，如果润妍想要长久生存下去，需要教育的成本和时间是必要的。

4.营销渠道缺少支持

强有力的营销渠道一直是宝洁公司在市场分销上的强项。宝洁进入中国市场十几年来，能够使旗下品牌在中国市场拥有众多忠实消费者和相当高的市场占有率，与其强大的分销系统和科学的渠道管理密不可分。但是随着宝洁公司在中国市场的品牌知名度和美誉度的不断提升，宝洁的四大品牌已经成为主导渠道的代表，每年固定6%左右的利润率成为渠道商家最大的痛。

许多经销商只是因为消费者指名购买的原因，不得不做宝洁的产品，但也仅仅限于在四大品牌范围内，润妍作为一个新上市的品牌，当然不具备这样的实力，于是思维定式造成的利益矛盾就十分明显了。

一方面，润妍沿袭了飘柔等强势品牌的价格体系，在这种价格体系下，经销商没有多少利润；另一方面，经销商出于销售额的考虑，不能不做。但新品牌润妍的价格政策，则无疑会导致经销商对其采取抵制态度，致使产品不能快速地铺向市场。

忽视渠道推动出局在所难免

一些当时代理宝洁的经销商总结润妍失败的原因就是只注重广告拉动，而忽视渠道推动。一贯作风强硬的宝洁，当然不会向渠道低头，而渠道也不会积极配合宝洁的工作，润妍与消费者接触的环节被无声地掐断了。脱离了经销商渠道，润妍就失去了与消费者面对面沟通的机会，自然不可能被消费者所选择。

因此，虽然由于宝洁一贯的渠道运作作风和创意，致使润妍在高空广告以及强势的社会公关活动的推动下吸引了众多消费者的眼球，但却由于渠道分销商配合上的软弱，致使润妍最终功亏一篑。

虽然润妍退出市场，宏观上包含了宝洁全球战略调整的因素。但不能忽视的原因是，润妍确实让宝洁在中国市场的处境遭遇到前所未有的尴尬。对于财大气粗的宝洁来说，润妍失败的代价并不算惨重。