人力资源管理》第三次离线作业

1.说明实施薪酬调查的四个步骤。

１.确定调查目的

人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据:整体薪酬水平的调整,薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。

2.确定调查范围

根据调查的目的,可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题:

需要对哪些企业进行调查?

需要对哪些岗位进行调查?

·需要调查该岗位的哪些内容？

·调查的起止时间?

3、选择调查方式

确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。

一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系,或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的展开。若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。

具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法(也称面谈法)。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法,要提前拟好问题提纲。

４、整理和分析调查数据

在进行完调查之后,要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。

?2. 怎样处理员工的加薪要求?

1、情景描述通常情况是年终评议进行加薪，但不是全部员工都得到加薪;又或者加

薪的机会。另外,如果该员工的薪酬水平在该企业及同行业之间已经到达到了较高的水平,加薪的空间也彼然会很小些。可以说，影响加薪的因素是多方面的。2、相应解读从员工的角度来讲，他或许不清楚地这些因素，它只是感觉到自己工作的非常努力,所以就应该加薪。因此,员工有加薪的愿望和提出加薪要求是一件正常的事情。当员工提出加薪要求时，首先应该考察他的绩效考评成绩，如果成绩较低没有达到加薪的标准，就应该向他解释本企业的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的工作绩效与考评成绩。3、客观应对如果该员工的绩效考评良好，也没有得到加薪,就要认真的调查原因。是由于工作失误造成的,还是因为该员工的薪酬已经较高,不宜合再加薪。如果是前者,则应该立即纠正错误，对员工进行弥补;如果属于后者,就应向他解释本企业中与他能力相同的其他员工的平均薪酬水平，或介绍同行业其他企业同职位的薪酬水平，以便得到他的理解。如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪,而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较,这样会使不满情绪和抵触的行为加深。如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释;如果这两位员工不再一个部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。有些管理人员为了照顾下属要求加薪者的情绪,而采取一些不很实际的理由或轻易地答应他的加薪要求,这是件非常不负责任的做法。最直接的影响是，让其他员工造成了“谁不争取谁就是损失”的感觉。更为负面的是，如果员工们纷纷效仿，那么后果则难以想象了。应注意：即使是因为工作失误而造成了加薪错误，dnjhｕ22也不应该对已公布的加薪名单

进行修改，而应该在内部沟通渠道直接通知财务部门进行弥补。?３. 描述人力资源培训与开发的过程。

浅析人力资源管理的培训随着竞争的日趋激烈,国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产业链和供应链之间的竞争,企业从全球的角度去考虑资源配置，与此同时,人力资源部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变,一方面是激烈的竞争增强了企业对人才的争夺，另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管理。从理论上看，系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工关系等，并从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面,密切关注员工的关系。当前在相关的人力资源管理培训中,主要围绕在绩效管理、薪酬设计、平衡计分卡、员工职业生涯规划、招聘技巧等等方面,大多都是一些职能性的专项培训,还有一些是与管理技能有效结合在一块的。如对角色的认知,企业的高、中、基层管理者如何才能在工作中各尽其职、各尽所能,达成企业的经营目标。角色认知误区的表现为如何各尽所能、各尽其职;对时间的管理，培训良好的个人习惯、ABC分析法、重要和紧急的四象限划分法等;对管理沟通,沟通艺术的培训、沟通对象分析、沟通的几种方式分析、与上下级沟通的技能等;对目标的管理,包括目标管理的原则、设定目标的步骤、如何建立目标体系、目标的执行等等；有关激励、加薪、晋升等等方面,包括激励是什么、激励的方式方法分析、激励的策略、动态激励、静态激励等方面；对领导魅力和艺术的培育,如权力戒律、几种领导风格、下属发展的几个阶段、领导魅力和影响力的塑造等等;对于团队的建设,如如何打造雁一般的团队、团队的角色、组织角色与团队角色、处理团队冲突的方式等等。一、对人力资源管理不同职能的分析对于绩效考核,主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法,

还有尺度评价表法GＲS;行为瞄定等级评价法BARＳ;行为观察量表法BOS;ＢSＳ考核法;目标管理MBO法等等。对于寻找考核中的KPI,常见的工具有价值树法;鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法;关键成功因素法;目标策略法。推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;推行绩效管理在沟通上的难点;绩效管理与企业文化间关系等等。对平衡计分卡的培训,主要围绕从四个角度去分析:(1)顾客如何看我们?(顾客角度);(２）我们必须擅长什么?（内部角度);（3)我们能否继续提高并创造价值?(创新和学习角度)；(4)我们怎样满足股东?(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑,从企业利益相关者的角度分析。对于工作分析与工作说明书设计,主要是革新工作说明书与业务流程;搜集职位分析信息;访谈法(如提问题库);问卷法设计ＰＡQ（PositｉoｎＡnａｌｙsiｓQuｅｓtｉonｎaｉre)；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧,如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点;如何提高指标的质量（SMＡRＴ等)等等。对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑,动态设计,能够让员工看到愿景,让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理,不仅在经济方面的激励上,更应在精神、情感方面去激励,从细节方面去执行和考虑,从胜任力、敬业度等方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境,让其发挥其主观能动性,使潜能发挥最大化。对于薪酬的设计,目标是符合公司整体经营战略需要;保证公司的薪酬水平对外具有竞争性;保证公司的薪酬体系对内具有公平性；提供薪酬决策的管理工具。对于企业在设计营销人员的薪酬时,主要考虑的标准主要有:一是工作评价。工作评价也称为职务评价或岗位评价,是采用一定的方法,来确定一个组织内各种工作岗位的重要性,以及其相对价值或比较价值,以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据;工作评价旨在研究各种工作的组成部分,而不是涉及各项