济南万科2018年年度方案
济南万科2018年年度方案
2018年1月
不做时代的旁观者，去变革。
WISDOM INTERACTIVE
TECHNOLOGY
目录
一济南万科背景及品牌策略分析
二2018年品牌传播解决方案
Part .1济南万科背景及品牌策略分析
Background check
品质成就生活→城市配套服务商
济万品牌提升
从2016年“品质成就生活”，到
2017年“构筑人与城市之间的美
好”济南万科的品牌定位，跟随
市场和集团导向，由开发商定位
凸显建筑及生活品质，向为城市
提供服务的配套商转变，更多的
站在城市角度，对话美好；
这一年，济南万科保持着飞速的发展，营业额从16年的80亿，到17年的120亿；
住宅和物业服务进行了产品升级和服务迭代，在养老、泊寓、教育等“6+X ”业务上也迈出了突破性一步；
万科集团战略分析 修改
万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：
一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住
万科集团战略规划书
万科集团战略规划书 工管092 黄亚宜 5400209309 目录 第一部分万科集团的管理模式分析 6 万科崛起的经营管理模式 (6) 万科的问题 (7) 万科集团未来的经营管理模式设想 (8) 第二部分万科集团的内部分析 (9) 万科的优势 (9) 万科的劣势 (15) 我们的建议 (17) 第三部分万科的外部环境分析 (17) 供应商的议价能力 (17) 购买者议价能力 (17) 潜在进入者分析 (18) 潜在替代品分析 (19) 行业竞争者分析 (19) 第四部分万科的企业战略评价分析 (20)
一体化战略分析 (20) 加强型战略分析 (21) 多元化战略分析 (24) 收缩、剥离战略 (25) 第一部分：万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心竞
万科集团财务报表分析
万科集团财务报表分析 报告时间：2013年 院系：商学院财务管理1201班学号：xxxxxxxxxxxxx 姓名：周钻
一万科集团简介 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，2013年是万科第三个十年发展阶段的收官之年，这三十年里，万科由一个年销售不足百亿的小公司，成长为全世界最大的房地产开发企业。2013 年8 月全国工商联合会公布的中国民营企业500 强榜单中，万科的营业收入名列第九，而纳税额则排到了第二位。 万科于1991年1月29日在深圳证券交易所发行A股上市，1993年5月28日，在深圳证券交易所发行B股上市。 作为目前中国最大的房地产公司，万科的发展在过去几年中经历了很多波折，面对市场的不确定性，万科在策略上作出了多次调整，近二十年来，中国的房地产企业几经潮起潮落，但万科依然保持着持续增长的劲头。连续七年在中国房地产上市公司综合实力榜中排名第一。鉴于其客观的发展前景，我在众多的上市公司中选择了万科企业来进行财务分析。 公司名称：万科企业有限公司法人代表：王石 外文名称：China Vanke Co.,Ltd. 注册资本：110.1亿（2013）公司总部：中国·深圳营业收入：1354.2亿（2013）成立时间：1984年05月营业利润：242.6亿（2013）经营范围：房地产开发净利润：151.1亿（2013） 公司性质：股份制公司市值1056亿（亿）
二资产负债表分析概述 三：同行业企业 选择具有典型性的两个房地产上市企业，保利地产和滨江集团与万科进行同行业比较。
通过对企业资产各要素的数据分析，应重点关注以下项目： （一）投资性房地产 投资性房地产总额增加幅度很大，增加了9335247929元，增幅达393.02%！ 万科投资性房地产占资产比例一直较低，小于1%。但2013年有大幅度的上涨，由于万科本身就是房地产企业，可以推测出，未来的地产价格可能上升，所以万科要加大投资性房地产。投资性房地产作为企业的重要资产，投资性房地产总额的大幅增长，说明企业的价值是增长的。 （二）货币资金 2013年万科公司的货币资金为44365409795.23元，占其总资产的9.26%，与2012年相比下降了15.16%
万科战略规划
万科企业股份有限公司战略规划 第一部分：战略分析 第一节企业外部环境分析 【提要】市场多变性和环境不稳定性的趋势，使得在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或规避它所受到的所有威胁。企业外部运营环境分析致力于识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件，揭示企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者采用适当的战略，充分利用机会、规避或远离威胁的影响。 １、企业宏观环境分析（ＰＥＳＴ分析） （一）政治环境因素(Political Factors)分析 国内现行政策对房地产行业影响 a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况。 政府对土地资源的管理主要表现在政府将采取措施，进一步加强对房地产开发用地的供应管理，严格执行土地利用总体规划、城市规划和土地利用年度计划，严格控制建设用地供应总量，优化土地利用结构等方面。各级国土资源管理部门将根据规划和建设的实际需要，制定建设用地，特别是房地产开发用地的供应计划，对建设用地供应问题实行严格控制。制订政府供地计划，把盘活利用存量建设用地作为土地供应的重要途径，纳入当地供地总量管理。 政府将强化建设用地管理，确保政府对建设用地的集中统一供应。在一个城市内，必须坚持土地利用统一规划、统一征用、统一供地、统一管理。为了提高政府供地环节的透明度，实行政务公开，政府供地计划一经确定，必须向社会公开，即政府土地供应计划、供地结果和基准地价、土地市场交易信息等将定期向社会发布。最近，国家出台实施土地储备制度，将现有国有土地包括一部分国有企业划拨用地统一合理向社会公开招标，实施土地经营。
万科集团财务报表分析
万科集团财务报表分析 姓名：周春燕学号： 引言： 随着中国经济的发展，我国个人拥有的金融资产总量已超过了23万亿元人民币，其中个人拥有储蓄额已超过了16万亿元，我国个人金融资产的总量的积累导致人们对优秀投资理财理论的需求。对于广大投资者而言,尤其是中小投资者,在我国现阶段的证券市场上，如果想在房地产行业中捕捉到投资机会，进行理性投资，不盲目跟风，将自己的投资风险降到最低，正确分析房地产上市公司的投资价值就显得尤为重要。 万科是我国证券市场中一家优秀的房地产上市公司，其前瞻的公司战略，稳健的经营，完善的公司治理结构，以及优秀的管理团队，吸引了许多投资者的目光。万科作为房地产行业的龙头上市公司，这几年业绩增长迅速，股价涨幅巨大，在整体A股市场估值处于高位，投资者希望在买入它的同时了解它的内在价值和未来成长性。 本文主要通过对万科2011年到2015年第三季度期间公布的财务报表的分析，来说明万科业务前景和财务绩效，给出目前股票价值判断，从而有助于投资者认识万科的内在价值，更好的进行投资。 } 一、公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2002年底，公司总资产亿元，净资产亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良
好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务的发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币亿元，公司实力进一步增强。 公司于1988年介入房地产领域。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报，于2001年将直接及持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线：购物中心+写字楼+社区商业，万科2013年2月与美国铁狮门房地产公司宣布成立合资公司，万科持合资公司70%的股权，铁狮门持股30%。截至2014年底，公司进入中国大陆65个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域。 二、财务报表分析 （一）资产负债结构分析 ~ 表1 资产负债表（单位：万元）
2018年营销大纲
2018年营销大纲 1、目的： 为了规范管理业务市场，提升业务人员开拓市场的积极性，特拟定此大纲。 2、范围： 适用于江苏智航特新能源有限公司销售部。 3、内容： 3.1客户开发要求： 3.1.1业务人员对新客户的开发必须进行市场调研，并形成市场调研报告上交公司，经公司综合评估同意开发此客户，方可进行开发。 3.2客户送样要求： 3.2.1新开发客户在市场调研报告批准后开始送样，送样前必须填写样品评审单，以保障样品的准确性，和样品试验的成功率。 3.3客户到访要求： 3.3.1客户一般性到访，所对应的业务员必须提前48小时填写客户到访申请表，到访期间根据客户等级不同由业务人员主动提出陪访人员要求，需公司配合安排食宿、车辆的在到访申请表中一并体现。 3.3.2客户审核性到访，所对应的业务员必须提前一周将客户到访所要注意的事项书面报告销售内勤，由销售内勤下发相关部门做好接待准备工作。 3.3.3、客户到访各项费用暂由公司统一支出，需要业务员承担的部分在业务费
中扣除。 客户来厂食宿规格安排由公司执行，客户来访期间食宿、用车及礼品，按最高带队人员级别，董事长（总经理）级2000元/次，副总经理级1500元/次，其他人员1000元/次由业务员承担，在结算业务费时扣除。其他超出部分由公司承担，如为签单酒店，结算时注明接待单位及对应人员情况，如记录不详细造成财务部门无法归类，费用由销售员自行承担。客户在周边出游由业务员陪同，费用由销售员支出。 3.4订单评审要求： 3.4.1每张购销订单到位后先进行评审，主要评审销量、价格、账期、交期、产品参数等内容（2小时内评审结束），评审通过后再回传给客户。 3.4.2评审合格后的购销合同作为对客户及业务人员的考核依据。 3.5销售人员要求： 3.5.1双方约定 1.公司所销售的产品出厂检验合格后方可发货，产品在客户处出现的质量投诉以及索赔，业务人员必须严格按照公司的客诉处理流程，通过商务沟通和商务公关解决。 2.销售员在市场上必须掌握客户的运营状况，如客户运营不正常，业务人员必须提前向公司预警，停止发货和合作。若未及时预警，因客户运营失败造成坏账的，暂停业务费用结算，待解决后根据实际损失从业务费中扣除。 3.5.2销售政策 1、报价政策：公司根据市场情况及原材料、主要人工、动力等变化情况原
万科地产Swot分析及战略目标
万科Swot分析 优势（S） （1）品牌优势 万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱； （3）持续增长和领跑 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。 （4）组织结构创新 万科的组织结构根据战略的变化而变化。万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。 （5）研发能力强 万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报. （6）经营管理模式先进 万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
劣势（W） （1）对员工关注不够，员工满意度不高 （2）国内不同城市客户的评价褒贬不一 （3）与政府的关系非常一般 （4）发展受限于土地资源和土地成本 土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。 （5）品牌建设模式停滞 品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。以万科现有的以企业家品牌为龙头的品牌建设模式，再加上一位自己都承认“青涩”的企业家王石，让看似强大的万科品牌实际上相当的脆弱，再也经不起任何风吹草动。 机会（O） （1）目前，中国的城市化率还很低，城市化进程正在如火如荼的进行中，这必然加大对城市的住房需求。 （2）国家对货币政策持续收紧，资本市场低迷，使得房地产公司现金非常紧张，如果持续下去，势必导致部分房地产公司的现金流断裂，甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。由于万科提前采取了降价销售回笼资金，因此对于手握大量现金的万科来说，此时兼并中小房地产公司扩大市场占有率的大好时机。 （3）由于国内紧缩的货币政策使得房地产融资困难，所以大量房地产公司到国外融资，国外融资以美元计价，由于人民币在不断升值，所以融资成本相比较低。一旦美国走强势美元，那么人民币将被迫贬值，大量的房地产公司将无力还款而倒闭，这对于万科这样的大的房地产
2018年全年营销方案
2018年全年营销方案 旺季销量取利，淡季储能蓄势，”这应该是淡季营销的核心思想。销量取利，就是要夺取最大销量，获得最大的利润；储能蓄势,就是争取长期的战略优势，取得战略取胜的制高点。 餐厅淡季营销方案篇1 要面对市场，就会有淡旺季，酒店也不例外，进入淡季，随之而来的是门庭冷落车马稀，面对住客少的冷清局面，很多酒店业采取收缩战略，减少市场投入, 广告、促销、网点开发与维护等市场销售活动基本停止。在市场上寻找市场增长点，也许还真能做到淡季不淡。 、渠道创新，寻找新的销量增长点、新观念、新机制的注入 三、拓展经营思路、开辟客源市场 四、积极适应市场、调整定位 根据客流情况、节假日的分布，制定促销方案。对内加强服务培训、全面提高员工服务文化意识和服务质量，及时调整和更新菜品，吸引并留住稳定的客户群，得到良好的市场反馈，有效地促销酒店的餐饮，从而大幅度提高餐饮收入, 才能超额完成预算任务。 餐厅淡季营销方案篇2
、创新经营模式 1、餐企管理者对旺季的经营状态进行评估：思考目前的经营模式是否得到消费者的认可？是否得到市场的检验？ 2、创新经营模式：针对淡季的经营状态和季节特点，经营者可以对目前的经营模式进行创新。 、调整产品结构。 三、检测差距，内部调整 餐饮旺季的时候，营运中或许暴露出了很多问题，比如管理绩效低、服务流程不畅、服务技能欠缺、菜品创新少、人员流失大、团队协作、前后堂配合差等等问题，但由于生意好，根本没有时间去解决。 而淡季正好给管理者一个思考、检测、调整差距和修练内功的机会。利用淡季进行内部调整，完善管理，整合制度，优化流程，进行员工职业规划和培训, 开展员工内部拓展训练，加强员工之间的凝聚力和团队协作精神。另外，眼下厨房事务相对有所减轻，餐厅也可组织厨师长外出采风寻菜，为旺季提前做准备。 四、开展淡季主题促销，拉动销售，提升品牌知名度 有创意的主题促销，不仅能够刺激消费，拉动餐厅销售，而且还能提升餐厅品牌的知名度与美誉度。在餐饮淡季里如何勾起市民进店吃饭的兴趣 1、价格调整：适当推出特价菜其实是一种很有效的手段，比如某海鲜城现 在每天推出一款特价海鲜，吸引食客甚众。 2、举行主题促销月策划活动：某企业四月开展的“回归自然，绿色健康” 美食节活动，营销上主要突出“夏的气息与绿意盎然，回归自然的童话般意境, 生态原始的新食菜肴。”美食节活动的卖点就是以自然、原始吃法的时令菜为主。 五、餐饮淡季营销案例：红蕃茄餐厅三招应对餐饮淡季
万科集团财务报表分析
万科集团财务报表分析 姓名：周春燕学号：20122792 引言： 随着中国经济的发展，我国个人拥有的金融资产总量已超过了23万亿元人民币，其中个人拥有储蓄额已超过了16万亿元，我国个人金融资产的总量的积累导致人们对优秀投资理财理论的需求。对于广大投资者而言,尤其是中小投资者,在我国现阶段的证券市场上，如果想在房地产行业中捕捉到投资机会，进行理性投资，不盲目跟风，将自己的投资风险降到最低，正确分析房地产上市公司的投资价值就显得尤为重要。 万科是我国证券市场中一家优秀的房地产上市公司，其前瞻的公司战略，稳健的经营，完善的公司治理结构，以及优秀的管理团队，吸引了许多投资者的目光。万科作为房地产行业的龙头上市公司，这几年业绩增长迅速，股价涨幅巨大，在整体A股市场估值处于高位，投资者希望在买入它的同时了解它的内在价值和未来成长性。 本文主要通过对万科2011年到2015年第三季度期间公布的财务报表的分析，来说明万科业务前景和财务绩效，给出目前股票价值判断，从而有助于投资者认识万科的内在价值，更好的进行投资。 一、公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2002年底，公司总资产82.16亿元，净资产33.81 亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。1997年6月，公司
万科公司战略分析报告上
万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长
2019年度营销计划书
XX企业2019年度营销计划书 下面是某企业年度营销计划书，供读者参考。
（一）产品发展策略 由于公司前期在产品发展上没有统一规划，使得产品的研发在不同程度上带有随意性与偶然性，缺乏科学性。而目前市场竞争越发激烈，因此在以后的产品开发上，一定要使用科学的方法，通过市场调查及诸多测试手段，以保证产品自有的生命力、销售力。在营销策略上也要注意各系列产品的差异化，在市场上互为补充。 1.A类产品营销策略 结合我公司目前的实际资源，在现有产品的四个系列中，着重推广前两个系列。此外，在包装上也要做到以下几点。 ①瓶装系列产品需在包装上进行美化，使其终端陈列更醒目。 ②袋装系列产品的规格需进一步细化，以满足不同区域市场、不同渠道的需求，同时也要美化其包装，使得产品形象更趋高档化。 ③适时开发散装称重系列及餐饮专供包装。 2.B类产品营销策略 今年底新推出的×××系列产品虽是一次大胆尝试，但其极有可能成为产品组合中的一个亮点，市场潜力巨大，2018年度值得继续投入，同时美化包装，细化规格，乃至开发新品种以满足不同区域市场、不同渠道的需求。 （二）产品价格发展策略 1.各系列产品的具体价格详见《××公司产品价格表》。此价格体系若经市场测试，需结合区域市场做调整，将视实际需求，经讨论后做出相应调整。 2.产品价格的基本思路为：在全国统一经销价（含税到岸价）的基础上，视具体情况给予不同的返利及市场支持，额度分别为3%～6%、7%～10%；建议全国统一零售价，但不做硬性要求。但市场监察人员要及时了解市场，避免恶意压价、降价等牟取利益的行为。 （三）经销渠道发展策略 结合公司目前实际情况，我们应选用可控性经销模式，以减少公司资金压力并增加市场操控性，具体又可分为以下几种类别。 ①终端渠道商，指拥有现代A、B、C类终端网络的客户。 ②流通渠道商，指拥有批发网络的客户。 ③餐饮及其他渠道商，指拥有餐饮及其他特殊通路的客户。 其中，各类客户都可能拥有其他类别客户的销售渠道，因此在具体操作时要视实际情况而定，在每一个城市可以选择拥有全渠道的一家经销商，也可以选择几家分别拥有不同渠道的经销商。
万科A财务报表分析
一、总体情况分析 (2) 二、资产负债分析 (2) 1、资产结构与变动分析 (2) 2、流动资产结构与变动分析 (2) 3、固定资产结构与变动分析 (3) 4、应收款项结构与变动分析 (4) 5、存货变动分析 (4) 6、长期投资结构与变动分析 (4) 7、资本结构分析与变动分析 (5) 8、流动负债结构与变动分析 (5) 9、长期资本结构与变动分析 (6) 三、利润分析 (7) 1、利润总额情况分析 (7) 2、营业利润情况分析 (7) 4、收入构成情况分析 (7) 5、成本费用结构分析 (8) 6、营业成本分析 (8) 7、期间费用分析 (9) 8、经营风险分析 (9) 四、现金流量分析 (10) 1、现金流量表整体分析 (10) 2、现金流入结构分析 (10) 3、现金支出结构分析 (11) 4、现金流入流出比分析 (12) 五、财务指标分析 (13) 1、财务效益状况分析 (13) 2、资产运营状况分析 (13) 3、偿债能力状况分析 (13) 4、发展能力状况分析 (14) 5、现金能力状况分析 (14) 六、特殊指标分析 (15) 1、Z计模型分析 (15) 2、资运资产模型分析 (15) 3、财务危机预警判别分析 (15) 4、资金链情况分析 (16)
一、总体情况分析 万科A总股本为109.95亿，其中流通股为93.92亿。最新分配预案2009年第三季度利润不分配不转增。最新财务指标为：每股收益0.27元，每股净资产3.18元，净资产收益率8.46%，主营收入增长率31.06%，净利润增长率29.92%，每股未分配利润0.78元。最新股东人数为865,153，人均持股为12,708.98，人均持股变动17.82%。 最新市场估值指标分别是，市盈率为82.28、市净率为59.47、市现率为90.37、市售率为55.61、PEG为66.09；而同期行业均值分别为48.55、45.73、53.63、26.56、80.51。 二、资产负债分析 1、资产结构与变动分析 2009年09月，万科A资产总额为12,950,250.92万元，其中流动资产为12,379,276.80万元，占比为95.59%，流动资产占比很高，它的盈利能力和周转效率对公司的经营状况起决定性作用；长期投资为284,510.12万元，占比：2.20%；固定资产为125,605.71万元，占比为0.97%；无形资产及其它资产为160,858.29万元，占比：1.24%，。而上期上述指标分析别为96.45% 、1.91% 、0.77% 、0.87% 。 资产总额比上期增加803,723.12万元，增长率为6.62%。资产总额增加的原因如下：流动资产增加664,092.03万元，长期投资增加52,614.93万元，固定资产增加31,792.53万元，无形资产及其它资产增加55,223.62万元；相比较而言，流动资产有所增加，增加5.67% ，长期投资大幅增加，增加22.69% ，固定资产大幅增加，增加33.89% ，无形资产及其它资产大幅增加，增加52.28% 。 由此可见，从企业资产数量来看，长期资产、流动资产都较上期增加，长期资产增加的速度快于流动资产，资产总额增加，长期资产的比重增加，企业调整了资产构成的结构。从资产的质量来看，资产总额增加，净利润增加，资产增加的速度与净利润相同，总资产净利率保持不变，企业资产从质量上与上期相同，新增资产并没有带来过多的新利润。 2、流动资产结构与变动分析 流动资产总额为12,379,276.80万元，其中货币性资产(货币资金+交易性金融资产)为2,761,461.61万元，占比22.31%；应收票据为0.00万元，占比0.00%；应收款项(应收账款+其他应收款+预付账款)为942,592.25万元，占比7.62%；存货为8,675,222.94万元，占比70.08%，存货占比很高，它的质量决定了流动资产的质量，只有加强销售及存货管理，才能提高流动资产的整体质量水平；其它资产为0.00万元，占比-0.01%；而上期上述指标分析别为17.02% 、0.00% 、8.39% 、74.58% 、0.01%。
万科企业股份有限公司财务报表分析
万科企业股份有限公司财务报表分析 姓名：章晨 班级：08级电子商务 学号：200810450122 指导老师：孙万欣黄丽萍 毛剑峰万洁 聂铭洁 日期：2010.6.28
目录 一、公司简介 (3) 二、资产负债表和利润表的纵向分析和横向分析 (4) 三、比率分析 (5) （一）偿债能力分析 (5) （二）营运能力分析 (6) （三）获利能力分析 (7) 四、分析结论 (8)
万科企业股份有限公司财务报表分析 一、公司简介 （一）公司基本情况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。 （二）公司经营范围 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。 （三）公司行业分析 自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。 公司努力实践企业公民行为。万科从2007年开始每年发布社会责任报告。由公司出资建设的广州“万汇楼”项目被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”，并于08年年中正式实现入住。08年12月31日，由公司全额捐建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼交付仪式在四川遵道正式举行，成为震后首批企业捐建的永久性公共建筑。 未来，房地产市场将迎来一个崭新的发展期，住宅企业在绿色建筑的研发、制造方面的能力，在绿色社区的营造、维护方面的能力，都将成为产品竞争力中越来越重要的一部分；并可能在其他产品、服务日益同质化的情况下，成为未来市场竞争的核心要素。
万科企业战略环境分析及战略选择
万科企业战略环境分析及战略选择 专业：冷链技术与管理 班级：冷一 姓名：吴震 学号：20150314019
集团规模 全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。 外部环境分析 政治法律环境分析 房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 经济环境分析 国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引发的社会潜在问题，但是，这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。 社会环境分析 (1) 城市化进程加快。目前我国城市化率还比较低，为了在短期内提
高城市化水平，政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。(2) 人口老龄化加快。人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。 (3) 城市旧城改造规模大。鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。 技术环境分析 我国房地产业产业化的总体框架已经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。房地产数字化创新工程进一步推进。购房者自我意识的觉醒，对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为群众关注的热点，一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。内部环境分析 完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也在很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。中国新兴企业发展非常快，
万科房地产营销策略分析
2 万科地产概况 万科企业股份成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。万科作为中国最大的上市住宅开发企业，是行业第一个全国驰名商标。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。其品牌形象得到社会各界的广泛认同。（见表1） 表1：万科成为2007年最关注的地产公司 万科管理层认为，当前部分市场所出现的理性调整是阶段性的，并不会改变行业整体的发展方向。（见表2）长远来看，中国城市住宅总体供应趋紧的状况没有改变；中国高速城市化和工业化的方向没有改变；人口红利和人口迁徙的态势没有改变；国民财富积累和投资理财需求的升级没有改变；人民币和资本品升值的预期没有改变。因此，我们依然可以坚定不移地看好行业的未来前景。而市
场从过热向理性的回归，不仅不是住宅行业由繁荣转向衰退的信号，反而将有助于行业获得更为稳定健康的发展环境。顺应这一趋势的企业，将获得更为广阔的成长空间。 表2：网民对于房地产行业的关注度呈节节攀高之势 正是基于这样的思路，万科将2008年的主题词确定为“虑远积厚?守正筑坚”。在住宅行业中耕耘了二十年的万科，越来越意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。有志于成为世界级优秀住宅企业的万科，越来越意识到，市场是最公平的游戏，在这里不存在取巧的捷径，只有脚踏实地、一步步前行，才是通往理想的康庄大道。 3 房地产4P营销的多元回归分析 3.1房地产营销概述 房地产市场营销的产生是生产力发展和商品经济发达的必然产物,市场营销是房地产经营过程中不可缺少的组成部分,强有力的房地产市场营销活动可以促进地区的经济繁荣,还有助于将计划中的房地产开发建设方案变成现实。从事房地产营销需要清楚地了解营销策略,辨别外界环境的发展变化,通过系统分析及时改变营销策略。 作为房地产开发商和经营商,首先要对爆炸性的人口增长、人口的老龄化以
财务报表分析-01任务-万科A偿债能力分析
万科A 偿债能力分析 一、万科基本情况介绍： 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2003年12月31日止，公司总资产105.6亿元，净资产47.01亿元。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A 股在深圳证券交易所挂牌交易。1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域发展。1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。1993年3月，本公司发行4,500万股B 股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B 股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，公司实力进一步增强。公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金实力。公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，截止2002年底已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发，2003年万科又先后进入鞍山、大连、中山、广州、东莞，目前万科业务已经扩展到16个大中城市凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。 二、万科A 偿债能力分析 企业的偿债能力是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力。企业有无支付现金的能力和偿还债务能力，是企业能否生存和健康发展的关键。 （一）短期偿债能力分析 1.流动比率 2008年年末流动性比率= 流动负债流动资产 =,902.6064,553,7213,203.92113,456,37 =1.76
2018全年营销节点
万象更新的【一月】 营销关键节点：元旦 日常营销节点：小寒、大寒、腊八 营销关键词：新年、计划、小目标、奋斗、雪、年味、家、归期 年味到家的【二月】 营销关键节点：情人节、春节 日常营销节点：立春、小年、雨水 营销关键词：新年、年味、春、辞旧迎新、狗年、家、家人、爱、爱人、团圆、春晚、明星、红包、相亲、催婚、聚会、春运、归途、旅途 人与自然的【三月】 营销关键节点：元宵节、妇女节、白色情人节、消费者权益日、地球一小时 日常营销节点：惊蛰、植树节、龙抬头、春分 营销关键词：春、家、团圆、中华传统、关爱、女神、女王、自然、环境、水生态、利益、旅游 年年有愚的【四月】 营销关键节点：愚人节、清明节、地球日 日常营销节点：谷雨、世界读书日 营销关键词：春、关爱、公益、旅游、怀念、读书
营销关键节点：劳动节、母亲节、520表白日 日常营销节点：五四青年节、立夏、世界微笑日、国际家庭日、小满、世界无烟日 营销关键词：夏、小长假、劳动、关爱、公益、青年、学生、微笑、母爱、家庭 氛围紧张的【六月】 营销关键节点：儿童节、高考、父亲节、端午节 日常营销节点：芒种、夏至 营销关键词：夏、童趣、高考、小长假、父爱、家、团圆、公益、旅游、运动 暑气熏蒸的【七月】 营销关键节点：无 日常营销节点：小暑、大暑 营销关键词：夏、热、爱国 鹊桥相会的【八月】 营销关键节点：七夕 日常营销节点：立秋、处暑 营销关键词：夏、热、爱、爱国、情侣、鬼节
营销关键节点：教师节、中秋节 日常营销节点：白露、秋分、世界无车日 营销关键词：秋、开学、感恩教师、环保、团圆、家、爱国 举国同庆的【十月】 营销关键节点：国庆节 日常营销节点：寒露、卖萌日、重阳节、霜降 营销关键词：秋、旅行、旅途、回家、相亲、催婚、晚婚、关爱疯狂剁手的【十一月】 营销关键节点：万圣节、光棍节、感恩节、黑色星期五 日常营销节点：立冬、小雪 营销关键词：冬、剁手、吃土、淘宝、海淘、促销、买买买、感恩把握当下的【十二月】 营销关键节点：圣诞节 日常营销节点：艾滋病日、大雪、冬至、平安夜 营销关键词：冬、寒冷、剁手、圣诞、年度总结、明年计划
万科集团组织结构
万科集团组织结构 万科地产系统分成三层管理架构： 第一层是集团总部； 第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构； 第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。 从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控： 投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意； 财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理； 人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。 这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上； 地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。 万科集团总部组织架构 万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理 万科某城市公司组织架构 每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接； 对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。 万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责 小结 万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范； 集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理； 分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；