人才盘点分析表

人才盘点工具及案例分析

人才盘点工具及案例分析发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系；业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质；发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力；关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；

人才盘点实施方案实施计划书

人才盘点实施方案人才盘点实施方案篇一：集团人才盘点方案集团人才盘点方案一、目的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向；其核心就是绩效评估、能力评估。在进行人才盘点后根据评估结果区分核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。二、盘点对象：集团全体员工三、盘点时间： 201X年8月——201X年10月（为期2个月）四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经理和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。总经理可担任组长，人力中心总监任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各管线和各项目员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。五、人才盘点分四个阶段 1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（BI），从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。 2、考核阶段用360度评估方式，通过在集团内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。 3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5 年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。

4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括BI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果）人力资源盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对集团人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。（1）核心员工：是集团的中流砥柱，是集团生存和发展的根本，这部分员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。（2）潜力员工：这部分员工需要集团重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式，帮助他们快速成长。（3）普通员工：能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。（4）待改善员工：即问题员工。在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以辞退。这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。*潜力员工，可以晋升也可以保持或换岗。而对于问题员工可以观察或者辞退。六、人力资源盘点工作小组评估标准： 1、基本素质能力（员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力。 2、预期成功要素（对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评价、可主要考察对员工进行辅导培养是否具备可性行条件） 3、对企业的价值（该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考虑的是该员工对本企业的价值程度。人力资源管理中心 201X-6-26 篇二：人才盘点方案1 1.27 集团人力盘点方案

人才盘点工具及案例分析

人才盘点工具及案例分析集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

人才盘点工具及案例分析发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗现有人员的能力素质详细情况如何下一阶段的提升重点在哪里……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系；业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质；发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力；关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1）个性特质（Personality）从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表1），同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目

盘点员岗位职责

香港好莱钨服饰有限公司盘点工作人员职责及奖惩制度 h2/cw(2010)第001号 a：工作人员职责（一）前期准备事项： 1：盘点时间；每月最后一天的下午5：00。4点开始安排用餐，用餐时间30分钟。准5点打卡考勤并进行盘前宣导，划分区域，10分钟内结束开始盘点。 2：盘点人员；包括总经理在内全体在岗人员一律参加。 3：凡遇盘点日，物流配货工作截止至下午2：00。电脑输录要在4点前结束。退货工作应提前一天进行。 4：盘点前商品整理：各盘点人员必须对负责区域内的商品进行整理，包括仓库，客户留货，受托寄卖货品，客户退货，员工穿板货品。分清应盘商品和不盘商品。检查商品销售编码是否齐全，发现缺失应及时补上。 5：信息部门负责系统保障工作。（二）盘点人员岗位职责 1：盘点人员负责对督导员指定区域范围内的商品进行认真清点,登记。 2：清点商品时应以电脑登录的商品品牌，编码为标准填写盘点清单，编制页码，部门，日期并签名。单据应字迹清晰，不乱涂改。（页码应按盘点组区分。） 3：每编完一张盘点单，要对该单总数量进行累计并交给核对人员审核。已盘商品应整理排列整齐。（三）审核人员岗位职责 1：审核员负责对盘点单汇总数量进行审核，并检查品牌、编码是否完整，页码、部门，日期、签字是否齐全。 2：审核员还要根据电脑盘点打印清单所记录的品牌，编码，数量统计总数及页码，部门，日期，签名等与盘点单进行一一核对，如发现错误应及时报告监盘人员并进行数据分析，查找原因，调整有误数据。 3：整理电脑打印清单和盘点单（按电脑页码顺序）盘点结束将所有资料移交监盘人。不得遗漏，丢失。如由多台电脑录入时其电脑页码应重新编排，但必须与盘点单页码一致。（四）输录人员岗位职责 1：输录员负责根据审核人员交来的盘点单进行输录。发现清单字迹不清或编码输不进去应及时报告监盘人员进行确认。并将问题内容记录备案汇总上报。 2：输录单据不得遗漏，重复，输录数据不得有误。 3：核对输录单据与电脑记录的商品品牌，数量，库位是否一致。无审核或核对中没有发现已存在的错误数据一律按输录错误论处。 4：输录完毕应将电脑清单打印出来，编制页码，注明盘点单元并签上姓名，按序列整理整齐后移交审核员。（五）督导组岗位职责 1：督导组设督导员和督导助理两个岗位，督导组由营运部经理负责，对盘点工作负有全面管理责任。督导员由各部门领导或主管担任。助理由人资部安排。 2：督导员必须提前5分钟到位并组织盘点事项宣导，负责盘点人员编排，签到，区域的划分。 3：督导员负责对辖区盘点工作进行监管，指导。对已盘商品实施抽盘、复查。发现问题即时记录、签证。盘点结束应将相关资料移交本辖区监盘人员。 4：每一盘点单元抽盘次数不能低于5款、每一核算单位抽盘次数不能少于15款。 (六)监盘和总务岗位职责 1：监盘人员对本区域的盘点工作负有监察责任。负责检查盘点前准备工作是否到位，答复盘点制度咨询，监证区域划分，监督盘点过程。 2：监盘人员有权对盘点中发现问题向督导组提请协助。负责汇集盘点错误记录，分析调查错误原因，有决定是否实施复盘，重盘等权限。

人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)

人才盘点的五大原则一、什么是人才盘点人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”：赚头员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。奔头公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。

念头有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。操作能力操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。智力智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。员工的心人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源

【人才盘点】人才盘点方法工具说明实用干货

人才盘点实用工具说明一、绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：（1）定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行主要审视绩效；（2）贡献和素质评估，也可以审视潜力；（3）方格图的作用人群规模建议大于40人；（4）直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通；（5）方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。把人才对号入座之后，再去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励。二、岗位矩阵图这个工具也加岗位匹配度矩阵。

可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。图中信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。这个工具需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。这个工具大多数人如果用好的话，基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求。此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。三、人才潜力与效能潜力一般分几个部分，高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。变革敏锐度高的人，能够积极引入新的观点，喜欢创新，喜欢开拓。思维敏锐度高的人，在工作中比较追求卓越，会产生很多灵动性的方法。结果敏锐力高的人，就是目标导向和成就导向很强，对标准要求高。潜力和学习力实际上比较接近，这里推荐给大家一个潜力测试标准，方便大家对人才的潜力进行评估和测度。高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战

会计实习内容_范文完整版

《会计实习内容》会计实习资料（一）：会计实习工作资料会计作为一门应用性的学科，是一项重要的经济管理工作，是加强经济管理，提高经济效益的重要手段，经济管理离不开会计，经济越发展会计工作就显得越重要。透过此次实习，将学校所学的会计理论知识与实际想结合起来，对整个会计核算流程有了详细的认识，熟悉了会计核算工作对象，利用真实的会计凭证、对必须期的经济业务进行了会计核算，认识并掌握了会计账簿登记的基本原理。并且认识到了自己的优势和不足。同时也了解到会计电算化对会计工作的影响。一实习单位简介浙江巨化化工矿业有限公司隶属于巨化集团公司，位于浙江省龙游县，公司建立于1959 年9月，是全国重点化学矿山。公司拥有固定资产8500万元，占地面积68公顷，建有精细化工厂、化学矿区两大生产基地，主要产品有三氯化铝、1，1，1-三氯乙烷、氯化石蜡、N- 乙基乙二胺、N-乙基双氧哌嗪、蛋白胨和硫铁矿、氟石精矿等，产品质量上乘。企业先后获得无泄漏工厂、清洁礼貌矿山、省级先进企业、浙江省质量管理奖、化工部质量管理奖等荣誉。公司经营理念：质量第一，信誉至上，服务顾客，共谋发展，再创辉煌。二实习的好处和目的实习是每一个学生务必拥有的一段经历，它使我们在实践中了解社会，让我们学到了很多在课堂上根本就学不到的知识，打开了视野，增长了见识，为我们以后进一步走向社会打下坚实的基础。而会计是指对具体事物进行计算、记录、收集他们的有关数据资料，透过加工处理转换为用户决策有用的财务信息。掌握会计工作不仅仅要学好书本里的各种会计知识三实习进程和安排此次实习时间为06.8.0106.9.15共计45天，时间安排如下：第一周：1、对公司的财务状况以及人员设置进行了解 2、了解公司的财务规程以及财务制度 3、熟悉会计凭证的编制第二周：1、熟悉会计账簿的登记 2、对现金日记账和银行日记账熟练掌握第三周：1、到生产单位了解产品的生产流程 2、了解产品生产的主要原材料及辅助材料 3、了解产品的成本构成

人才盘点的五大原则(全面分析.案例精解)

人才盘点的五大原则(全面分析.案例精解)人才盘点的五大原则一、什么是人才盘点人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1. 影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”：赚头员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。奔头公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。念头有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2. 人力资源盘点的三大挑战人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。操作能力操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。

人才盘点方案(值得参考借鉴)

人才盘点方案一、什么是人才盘点人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。二、人才盘点的意义 1、有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才,辅助实现人才规划。 2、诊断企业，持续改进企业的用工效率。 3、塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。 4、各部门负责人通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。 5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起。人才盘点是组织能力建设的一项重要工作。人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前公司的运行效率，人才的数量和质量进行盘点，提前对公司发展，关键岗位的招聘，关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点具有很强的战略意义，也

是战略性人力资源管理工作的核心内容。三、人才盘点的目标 1、提高员工个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路，同时使企业具备行业内一流的人才。 2、培育公司未来的管理团队，让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人。 3、让人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发展过程中有充足的人才供给。四、人才盘点的内容 1、人才基本情况盘点。人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工作年限等基本信息。 2、人员流动情况盘点。人员流动情况盘点包括人员入职情况，人员离职情况，招聘渠道分析。 3、人才能力盘点。人才能力盘点主要包括人才能力素质，人才工作状态，人才管理能力。五、人才盘点的范围。人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程，因此，人才盘点的范围应该是对全公司所有具备管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括：高绩效、高潜力人才，高绩效、中潜力人才，中绩效、高潜力人才。

公司各职员岗位职责

公司各职员岗位职责 1

审核人员职责采购审核方面: 1.负责购物审核并报购相应物品。对采购物品价格进行跟踪确认。尽量争取供应商最优惠价格,努力降低公司采购成本。对采购物品价格的更新及时进行登记备案。 2.负责对所有供应商提供的产品价格和质量进行比较,优先选择性价比高的供应商采购。 3.负责协调对购进不良物品的处理工作,及时联系供应商退货等相关事宜。 4.对供应商送货单的价格、数量、相关人员签名、日期等进行审核,发现问题第一时间上报审核员。 2

5.协助监督整个采购流程,对采购过程中发现的不正当贸易应及时制止及上报。 6.对供应商送货单据进行登记和归类整理,月底统计出现金付款供应商本月货款,并与仓管员进行核对。报送现金付款明细表两份,一份上交老板,一份供出纳员核对发放现金。 7.每月15号审核供货方所持的送货单是否与我司统计的应付款金额相符,如相符则在出纳文员开具的付款单上签名。 8.负责处理本公司与划款供应商付款与开票相关事宜。 ●资金审核方面: 1.负责对资金使用相关票据进行审核和监督。包括金额、数量、日期、审批手续是否齐全等。发现问题及时纠正和上报,确保资金使用高效、安全合理。 2.审核员对已审核的票据应签上审核员姓名,对无责任人签名的按” 审核手续不全”考核审核员,审核员对本人签名审核的票据付连带责任。 ●销售审核方面: 1.负责产品发货单据的审核、归类整理和登记,确保销售产品货款安全受控。 2.负责对应收货款的跟进,对逾期货款及时上报,敦促业务员向付款单位及时催讨,确保货款按时回笼。 3.协助提供销售开票相关资料数据供会计开票,并对发票开出与货款 3

Talent-Review-Process-人才盘点评估流程

Steps of the Talent Review Process Managing talent movement is equally as important as managing brands, finance, or any other key resource. The Talent Review Process drives the Company’s global succession planning activities, which are focused on putting the right people in the right positions at the right time to build a sustainable Leadership Pipeline. To see how the steps of the Talent Review process fit into the bigger CareeR process click on the CareeR process flow link to the right. What are the five steps to succession planning success? 1.Identifying Talent = Assessing the Potential and Readiness for progression 2.Reviewing Identified Feeder Roles= Ensuring Critical Roles that “Feed” Talent to Senior Levels Provide Possible Successors with the Development Opportunities Needed to Progress through the Leadership Pipeline https://www.360docs.net/doc/e19598490.html,pleting Talent Review Templates = Filling Out Standardized Forms to Ensure Global Consistency in the Succession Planning Process https://www.360docs.net/doc/e19598490.html,pleting a Gap Analysis = Identifying Gaps in the Leadership Pipeline 5.Sharing Post-Talent Review Feedback with Employees = Communicating Discussion Outcomes about the Employee to the Employee Overview The goal of succession planning is to: ?Identify and prepare suitable employees as possible successors to incumbents in roles through job rotation, development, and mentoring, while aligning individual career aspirations with Company need as much as possible. ?Accomplish the critical task of helping companies to identify gaps in their short-and long-term Leadership Pipeline, then create action plans designed to fill those gaps.

人才盘点PPT-人才盘点与测评

人才盘点与测评_0版建议书

目录 I. 对人才盘点与测评的理解II. 实施步骤

关注差异化人才，并使其发挥卓越绩效，这是人才管理与人力资源管理的最大区别聚焦于岗位，使合适的人置于合?适的岗位，并达到胜任，产生满意绩效规划-招聘与配置-培训与发展-?绩效管理-薪酬管理-劳动关系基于岗位职责和胜任力评估?聚焦人才的协同效应，将卓越人?才能力融合为组织能力，产生倍增绩效明确关键任务和工作能力-发现多?样化的人才资源-将个人能力整合为组织能力-人才配置基于人才收益率评估和人才配置?决策技术人力资源管理人才乘法效应定位主要流程/模块核心技术/手段 2人才管理聚焦差异化人才，吸引、开发和?保留顶尖人才，推动公司从优秀走向卓越人才纲领与人才理念-人才规划-?人才盘点-人才管理体系应用（选用育留）基于胜任力模型和评价中心技术 ?人才识别、吸引、发展与保留1

人才管理是一个自循环体系，其中人才纲领与理念相对稳定，人才规划是人才体系应用的重要输入，胜任力模型是其基础，而人才盘点是决定人才管理体系能否有效发挥作用的中枢，评价中心则是其关键技术手段人才规划人才盘点人才体系应用年度人才管理体系评估人才管理体系优化评价中心胜任力模型人才纲领组织能力业务战略、商业驱动力文化价值观人才盘点人才现状盘点继任目标设定确定当前岗位人员潜力和绩效情况评估岗位当前人才状态UP/P/LR ME/EE/GEE 晋级/轮岗/淘汰外部引进人才？哪些人才该提拔？哪些需要换岗？ 3P 评价模型 ? 漏斗式评价模型?

人才盘点是借助系统的评价中心方法对组织人才现状进行客观量化的评价和统计，并建立更精准的人才需求规划和继任目标，包括现状盘点、岗位人才状态评价和发展继任目标设定潜力绩效NP LR 低潜力P 有潜力UP 高潜力BE ME 满足期望EE 超出期望GEE 极大超出期望a c e(A 类)g(S 类)h(A 类)f b d 目标一：确定当前岗位人员潜力和绩效情况目标二：评估岗位当前人才状态理想：有合适的继任者岗位*空缺：目前没有继任者岗位*过剩：过多的继任者岗位*堵塞：在职无机会晋升，下属有机会岗位*绩效不佳：整体不能达到期望岗位*目标四：规划岗位人才发展和继任目标岗位1引进外部调岗目标三：统计当前岗位人才变动情况岗位1晋级淘汰轮岗*人*人*人(A 类)提拔*人*人 *人(B 类)

人才盘点后的人才培养方案完整版

人才盘点后的人才培养方案 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

第*条人才培养（一）目标基于人才盘点的结果，通过“7:2:1 ”复合人才培养模式，以高潜质人才为核心，搭建分类别、分层级式的人才培养体系，为关键岗位员工提供有规划、有系统的培养，提升在岗关键岗位人员技能，并重点打造一支专业过硬、能力全面的关键岗位人才队伍，全力支持业务发展。（二）主要策略 1、基于人才盘点的结果，整合公司人才培养资源； 2、把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜质人才的培养； 3、逐步建立“721”复合人才培养模式，70%的岗位锻炼，20%的辅导， 10%的培训。四类：绩效或潜力居中五类：低绩效、低潜力（四）各类别人才培养方式 1、一类：高绩效、高潜力，公司标杆人才，重点培养对象，以更高发展职位为目标，通过“721”复合人才培养模式进行多元化培养。岗位锻炼：项目锻炼、挑战性工作任务、扩大职责范围等方式；辅导：直属领导跟踪反馈，外聘导师辅导、外出交流学习；培训：领导力培训、职业技能培训，着重领导力的培训； 2、二类：低绩效、高潜力，重点培养对象，有成长的巨大空间，通过项目锻炼与挑战性工作任务，直属领导进行专业类的辅导，参加专业类的培训课程，外出交流学

习，同时参加目标管理、执行力、时间管理方面的通用职业技能培训课程，着重绩效的提升。 3、三类：高绩效、低潜力，重点培养对象，通过轮岗锻炼，参加通用职业技能类的课程培训及拓展培训，着重提升工作技能及提高综合素质，同时外出交流学习，并通过季度读书会形式，培养学习成长的意识，增强个人发展意愿。 4、四类：绩效或潜力居中，关注培养对象，通过挑战性任务，拓展培训，增强个人发展意愿，同时通过季度读书会形式，培养学习成长的意识。 5、五类：低绩效、低潜力：淘汰或需要调岗人员。 6、其他：工作态度不佳，但有较好的绩效或潜力的人员，通过拓展培训，增强团队合作的精神，提升沟通协调方面的能力，同时参加企业文化、公司战略、情绪与压力管理、积极心态方面的培训课程，促使改变工作心态。（五）人才培养评估 1、训后评估：知识类培训课程采用考试等方法进行训后评估; 2、阶段性评估：针对不同类别的人员工作态度、绩效、潜力的变化，采用定期阶段性评估，通过数据分析、访谈等方式进行评估； 3、人才盘点年度评估：通过年度人才盘点工作的测评结果，分析对比不同类别人员在工作态度、绩效、潜力的变化，进行年度评估。

【人才盘点分析】人才盘点和人才测评实用工具干货

人才盘点工具之人才测评识别法和360评估法马云说过：阿里巴巴越做越大，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？”所以通过人才盘点，盘活手中的员工，提升人才价值是很重要的人力管理工作。人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。综上所述，人才盘点的重点是识别人才的潜能，那具体是有哪些方法和工具可以让我们顺利达成目标呢？人才盘点的工具有很多，在对人才进行评估的工具：包括人才测评、九宫格、360度评估、人才评估会议等工具。在这里我就不做过多介绍，主要介绍两个较为常用及有效的工具，一个是人才测评识别法，另一个是360评估法。一、人才测评识别法人才测评是这50年来发展最快的人才识别方法，它拥有精准度、维度全、效率高、易掌握、人才数据化等优势，近年来被企业广泛使用，成为发展极快的一种人才评估工具。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人，其内在素质及其表现出的绩效。人才测评分为“测量”和“评定”。人才测评在人才盘点中最有效的三个作用： 1、把合适的人放在合适的位置上人才盘点主要盘4个方面：绩效、任职资格、素质能力、价值观。绩效、任职资格这些比较好盘，因为收集一些信息和数据就可以了，但素质能力和价值观就比较难去了解。那应该怎么做呢？以T12人才测评系统为例：通过T12人才测评的人岗匹配功能，被评估人做完测评后，根据通用岗位模型或者自定义模型，马上就能得到测评者素质能力和岗位之间的匹配度。也可以得到被测者的优势及短板，再加上绩效和任职资格，就形成一个从外到内全方位的人才数据档案了。

存货盘点制度

存货盘点制度为加强存货资产管理，保障存货资产的安全性、完整性、准确性，及时、真实地反映存货资产的结存及利用状况，使存货资产的盘点更加规范化、制度化，为下阶段的销售、生产计划及财务成本核算提供依据，根据实际情况，特制定本管理制度。二、适用范围存货：包括原材料、工具、日常易耗品、设备仪器等。三、职责 1、站长：负责各垃圾中转站的盘点组织工作、主导盘点工作，组织召开盘点总结工作会议，进行盘点奖罚； 2、垃圾站管理员：负责各垃圾站的物料盘点工作； 3、财务部：负责对盘点抽查、对盘点盈亏调整审核；并对盘盈、盘亏物品做出处理意见，进行有关的帐物处理定期或不定期对各项存货进行稽核、盘点； 4、副总经理：负责盘点盈亏调整的审批工作；四、盘点时间 1、存货盘点：每月月底最后一日进行一次小盘点（自盘、抽盘）；每个季度的最后一个月月底进行一次大盘点（自盘、复盘、抽盘），大盘点具体时间具体安排。 2、若要变更时间，必须征得盘点总指挥同意方可。 3、财务部人员不定期地抽查各部门的存货情况。五、盘点方式、方法 1、盘点方式：动态盘点（即不停产）与静态盘点（即停产）相结合；定期盘点与不定期盘点相结合；自盘与复盘、抽盘相结合。 2、盘点方法：全面盘点和抽样盘点相结合；点数与称重量相结合。 3、每月定期盘点采取动态盘点，以自盘为主、抽盘为辅的方式进行。盘点方法由各站根据实际情况确定。 4、季度大盘点采取静态盘点，以自盘、复盘、抽盘相结合的方式进行。

5、不定期的盘点采取动态盘点、抽盘的方式进行，其盘点方法由财务部确定。六、盘点程序 1、盘点前准备工作：盘点由站长申请经总公司副总经理批准后，负责召集相关人员召开盘点工作协调会，并按拟定的《盘点计划表》组织实施； 2、各垃圾站管理员接到《盘点计划表》后次日内做好各项盘点前准备工作； 3、所有账目处理应在盘点日前一天完成； 4、存货盘点前各部门应进行清理整顿，分类、分区域按规定堆放好存货，并张贴好《物料存卡》或《物料标识卡》； 5、季度大盘点前要求各垃圾站进行物料清理，并对现场进行整理整顿，物品应存放在规定的区域，并做好标识，以便单独清点； 6、盘点部门将盘点需用的物品及盘点用具，于盘点前准备妥当。七、初盘 1、站长指定人员打印《盘点表》分发给盘点人员； 2、盘点人员按照盘点进度计划及《盘点表》进行盘点，在盘点物品的《物料存卡》上登记好盘点日期、盘点数量、盘点人，在“摘要”栏注明“初盘”字样； 3、盘点人员核对盘点结果是否与《盘点表》结存数量一致，如不符，则在确认后查找不符原因，直至清楚无误为止； 4、盘点人员在《盘点表》上签名后交站长审核签字； 5、站长对盘点确认得差异物料填写《盘点盈亏报告单》进行账目处理； 6、站长将《盘点表》、《盘点盈亏报告单》交财务部处理。 7. 盘点前对各部门的整理工作要监督好，分类分好，这样方便于盘点。八、复盘 1、复盘人员在初盘人员的陪同下进入各个站点区域进行实物盘点；复盘人员为总公司财务人员或由副总经理指定。 2、复盘可采用100%复盘，也可采用抽盘，但抽盘比例不得低于物料种类的50%； 3、复盘人员按复盘安排分工进行盘点，点数员应边点数、边报数，记录员应将盘点结果记录在《盘点表》上，如须称量，由点数员进行称量；

资产盘点制度

固定资产盘点制度—崔杰 1．总则 1.1 目的为加强公司固定资产使用、管理人员的责任，确保公司资产的完整和安全，以达到资产管理的目的，特制定本资产盘点制度。 1.2 盘点范围本制度所称资产盘点，系指财务系统中在役固定资产的盘点。 1.3 盘点方式由行政人力资源部IT运维处会同财务部门于每年8月进行整个公司范围内的全面总清点一次。并不定期进行抽盘。 2．公司资产的盘点 2.1 盘点人员的指派与职责 2.2.1盘点主负责人：负责盘点工作的总指挥，由公司行政人力资源部IT运维处IT 经理担任，负责督导盘点工作的进行及异常事项的处置。 2.2.2盘点人员：盘点工作的主要执行人与盘查人。由公司行政人力资源部IT运维处资产管理员担任，负责盘点工作的实际推动、实施及协调。 2.2.3资产使用人员：资产的实际使用人。使用公司资产的员工，日常工作中资产的实际负责人，负责资产的日常管理工作。 2.2.4监盘人员：盘点工作的监督者，由财务部门指派(人员不足时，由其他部门支援)，与盘点人员进行分段核对和数据落实、点计数量工作。 2.2.5 不定期抽点的盘点工作，亦应设置盘点人员、资产使用人员、监盘人员，其职责亦同上。 2.2盘点前准备事项 2.2.1盘点总体计划由资产管理员于每次盘点前，事先依据盘点种类、盘点项目的实际需求制定，呈行政总监、总裁审批，公布实施。 2.2.2盘点工具由IT运维处预先准备妥当；所需资产实物盘点表，由IT运维处准备，财务系统卡片列表，由财务部门准备。 2.2.3盘点期间已收到但未办妥入帐手续的资产，应另行分别存放，并予以标示。 2.2.4其他要求：（1) 资产的放置，应力求整齐、集中、分类，并置有标示牌/签。（2) 各项财产登记卡应依编号顺序，事先准备妥当，以备盘点。（3) 各项会计帐册应于盘点前登记完毕，如因特殊原因，无法完成时，应由财务部门将尚未入帐的有关单据利用“资产结存调整表”，将帐面数调整为正确的帐面结存数后。“资产结存调整表”一式两联，第一联送至IT运维处，第二联财务部门留存。（目前公司没有） 2.3公司总盘点

存货监盘小结

索引号: 有限公司存货盘点实地监盘小结单位名称：一、结算日期：年月日盘点日期：年月日二、盘点仓库名称：仓库负责人：；仓库记帐员：；仓库保管员：。仓库概况：（描述仓库共间，各仓库的特点）三、盘点参加人员：监盘人员（京都会计师事务所）：监盘人员（事务所）会计师：监盘人员（财务处）：监盘人员（供销处）：盘点负责人：盘点人员：上述人员在盘点过程中，除外，自始自终未离开现场。

四、盘点开始前的工作：五、盘点进行中的工作： 1．盘点从点开始，共分个盘点小组，每个小组人，a．一人点数并报出型号、规格； b．一人记录《盘点清单》； c．一人。 2．核对仓库报表结存数量与仓库存货帐结存数量是否相符？仓库存货帐结存数量与仓库存货卡数量是否相符？填制《存货表帐卡核对记录表》； 3．盘点结束，索取《盘点清单》及《存货盘盈、盘亏汇总表》

六、复盘 1.复盘。盘点结束后，选择数额较大、收发频繁的存货项目进行复盘。 2. 复盘人员为：复盘记录详见《存货抽查情况表》（附后）。 3.复盘统计：品种、型号共种，复盘种，占 %；金额共元，复盘达元，占 %； 4.计算复盘正确率：复盘共种，其中复盘正确的有种，占 %；复盘金额共元，其中复盘正确的有元，占%； 5.确定存货中属于残次、毁损、滞销积压的存货及其对当年损益的影响：存货中属于残次、毁损、滞销积压的存货的金额：其中：原材料：元；在产品：元；产成品：元；：元；：元；合计：元。七、盘点结束后的工作： 1．请参加复盘人员在《存货抽查情况表》上签字； 2．索取由仓库人员填写的《复盘差异说明》（请用文字说明，并加盖单位公章）八、对盘点及复盘的评价： 1．仓库管理人员对存货很（一般、不）熟悉； 2．盘点工作及复盘工作很（一般、不）认真； 3．对会计师需要的资料很（一般、不）配合。监盘人员签名：复核人员签名：