关于近十年来荣氏家族企业若干问题的研究综述

王萍

【期刊名称】《陕西社会科学论丛》

【年(卷),期】2010(001)001

【摘要】荣氏家族问题是近十年来学术界较为关注的一个问题,围绕着这个问题史学界主要就荣氏企业的经营观点、文化特色、经营策略及发展模式等方面进行研究,为荣氏家族问题研究提供了新的视角.

【总页数】3页(43-44,49)

【关键词】荣氏家族;企业文化;经营策略;综述

【作者】王萍

【作者单位】华南师范大学,广东广州,510631

【正文语种】中文

【中图分类】

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家族企业的概述

第一讲家族企业的概述家族式企业的问题与生命力什么是家族式企业现代企业成功要素本书的主题是家族式企业的治理、传承与可持续发展，这个题目可能会牵动中国很多企业家的神经，因为这是一个非常敏感、非常令人关注的大课题。家族式企业的问题与生命力家族式企业的问题首先，让我们先看一下中国企业存在的问题： ?中国的企业往往做不大； ?中国的企业往往做不长； ?中国的企业往往做不强。任何企业，都希望能够可持续发展。那么，如何才能够实现可持续发展呢？这就需要找到一条可行之路。【案例】 10年前温州企业问题的启迪大概在10年前，温州是中国家族式企业、民营企业和私营企业聚集的一个很典型的地方。当时面对这样一个问题：“为什么很多人都在诋毁温州人和温州企业呢？问题出在哪里呢？” 很多温州企业家认为，温州企业有两大问题需要解决：第一，温州企业都是一些家族式的企业，所以企业发展得不好；第二，假冒伪劣几乎成了温州企业的代名词。温州企业家提出的解决办法是：第一，要从家族式企业转化为非家族式企业；第二，要解决假冒伪劣的问题。但是我的看法完全不同，我认为这两个问题都不是问题的根源。家族式企业的生命力 1.家族式企业所占比例大全世界约70%的企业是家族式企业，在世界500强中有40%是家族式企业，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。 2.家族式企业竞争力强西方家族式企业的寿命和竞争力都远高于其他类型企业。美国家族式企业雇用了60%的就业者、创造了全美GDP总值的一半。家族式企业的问题根源通过以上数据，我们可以回答上述案例所提出的问题。 1.家族式企业本身不是问题中国有约90％的企业是家族式企业，这些企业经营得非常好，但规模和效益则远低于世界发达国家和地区的企业。所以这几年在中国有一个误区，就是把家族式企业和表现欠佳的企业等同起来。而在国际上，几乎所有的家族式企业的表现，都明显地优越于非家族式的企业。所以，家族式企业本身不是问题，问题的根本在于企业能不能实现市场化、现代化、规范化。 2.假冒伪劣问题假冒伪劣本身当然是问题，但不是问题的本质。企业在发展初期可能会经历这个阶段，但问题是当你赚到了第一桶金以后，还在继续生产假冒伪劣产品，企业就很难发展了。所以问题的关键在于企业能不能够实现转型，能不能进行变革，能不能与时俱进。家族式企业的生命周期

企业可持续发展战略管理理论简述

企业可持续发展战略管理理论简述 Prepared on 22 November 2020

企业可持续发展战略管理理论简述 0．引言所谓企业可持续发展，是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。下面结合选题的研究对象——河北省中国石油天然气管道第四工程公司，对国内外学术界有关企业可持续发展战略理论作一归纳性论述。 1．企业可持续发展战略的出现、概念和类型 1．1．1 企业可持续发展提出理由可持续发展是本世纪80年代随着人们对全球环境与发展问题的广泛讨论而提出的一个全新概念，是人们对传统发展模式进行长期深刻反思的结晶。1992年在里约热内卢召开的联合国环境和发展大会（UNCED）把可持续发展作为人类迈向21世纪的共同发展战略，在人类历史上第一次将可持续发展战略由概念落实为全球的行动。1987年Barbier等人发表了一系列有关经济、环境可持续发展的文章引起了国际社会的注意。同年，布伦特兰夫人(Ms Gro Harlem Brundtland )在世界环境与发展委员会的《我们共同的未来》中正式提出了可持续发展的概念，标志着可持续发展理论的产生。此时的研究重点是人类社会在经济增长的同时如何适应并满足生态环境的承载能力，以及人口、环境、生态和资源与经济的协调发展方面。其后，这一理论不断地充实完善，形成了自己的研究内容和研究途径。随着可持续发展的提出，人们对可持续的关注越来越密切，而且从环境领域渗透到各个领域中。而企业可持续发展理论的诞生是比较晚但发展相对迅速的一个领域。随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业保持目前，而且使企业在未期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。 1．1．2有关概念界定企业发展是指企业面对未来未知环境的适应，使企业得以进一步运行，实现企业目标。。可持续发展是既要考虑当前发展的需要,又要考虑未来发展的需要;不能以牺牲后期的利益为代价,来换取现在的发展,满足现在利益。同时可持续发展也包括面对不可预期的环境震荡,而持续保持发展趋势的一种发展观。

红色资本家荣毅仁和他的家族传奇

红色资本家荣毅仁和他的家族传奇班级：通信C111 姓名：刘晓泽学号：115919面粉大王、棉纱大王、红色资本家、中国首富，人们曾经用这些词汇来描述荣氏家族以及荣毅仁本人，但这个家族早已不能简单地用商业阶层来概括。 1956年，荣毅仁将一个商业帝国的财产上交政府，次年1月，时任上海市市长，国务院副总理的陈毅，受毛泽东之托，专程到上海为荣毅仁“助选”，之后，荣毅仁就任上海市副市长，时年41岁。毛泽东的评价是，“荣家是中国民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。” 荣毅仁因此被称为红色资本家，这是他传奇人生的关键词。凭借着一种超乎常人的睿智，他在支撑一个庞大家族的同时，参与和推动时代进步。红色资本家 “发上等愿，结中等缘，享下等福；择高处立，就平处坐，向宽处行。” 荣毅仁秉承了父亲荣德生和伯父荣宗敬两人的性格。荣氏家族曾在荣毅仁曾祖这一辈家道中落。1873年，荣宗敬和荣德生先后去上海发展，那时的上海，资本主义经济刚刚长露萌芽，荣氏兄弟最先嗅出资本之味，开始经营钱庄。生意蒸蒸日上之时，荣德生南下广东，寻找新的商机，留下荣宗敬一人打理钱庄。广东当地的思想活跃，洋溢着一种勇于开拓的精神，这些使得荣德生大受启发。他发现，从外国进口物资中，面粉的量是最大的。当他把这一想法告诉荣宗敬时，兄弟俩一拍即合。1903年，保兴面粉厂在无锡建立，这为荣氏家族事业迈出了其决定性的一步。从1914年至1922年8年间，荣家的面粉产业发展迅速，保兴面粉厂也由原先的合资经营改为独资经营的茂新面粉厂，其产量占到当时全国面粉总产量的29%.这种高速度不仅在中国绝无仅有，在世界产业史上也非常罕见。到抗战前，荣家已拥有14家面粉厂，另外还衍生出9家纺织厂。 1937年，上海圣约翰大学毕业的荣毅仁回到无锡，出任茂新面粉厂助理经理。荣家企业扩张步伐在不断加快，渐渐地就从华东铺向了全国各地。 1949年，国民党政权倒台前夕，荣氏家族内部出现了大震荡，由此走向低潮。国民政府在前一年推行币值改革和限价政策，不久就导致了严重的通货膨胀，引起抢购狂潮，上海经济渐趋瘫痪。当时，上海产业界人士纷纷迁资海外，寻求新的出路。资金的外流，致使留在内地的荣氏企业元气大伤。这让荣德生气愤不已，“生平未尝为非作恶，焉用逃往国外？”在最后关头，荣德生和荣毅仁父子再三斟酌决定留在大陆。上海解放后，荣氏企业面临困难，不仅资金紧张，原料也供应不足。荣毅仁在1954年向上海市政府率先提出将他的产业实行公私合营，这一举动为上海对私营工商业的改造工作起了积极带头作用，“红色资本家”的称呼由此而来。此后，国家通过发放贷款、供应原料、收购产品委托加工等方法，给予大力扶持，荣氏企业实现了新的复苏。 “他那种爱国的心是从他父亲那儿继承来的。”陈恒德说，荣毅仁在抗战时捐过飞机，解放后有能力的资本家都走了，只有他留了下来，一位对荣家颇有研究但不愿意透露姓名的学者的看法是，“中华人民共和国成立后，公私合营被作为对民族工商业进行社会主义改造的一条有效途径，在上海，荣氏对这一行动给予了最积极的配合。他们之所以能一直这么富有，

国内家族企业传承案例

第十八讲国内家族企业传承案例（上）李氏家族鲁氏家族茅氏家族荣氏家族其他家族来自军队的启迪前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。李氏家族 1.李嘉诚李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。鲁氏家族 1.鲁冠球万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。

荣氏企业的兴衰说明了什么

2005年10月26日20时31分，国家副主席荣毅仁同志在北京逝世，享年89岁。这个百年家族的传奇人物，走完了他完满的一生，像一页华章轻轻敲下最后一个休止符，旋律在一个秋天戛然而止。关于他的家族，评论很多。毛泽东曾这样评价说：“荣家是中国民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。” 中国人民大学经济学院教授高德步评价说：“从近代开始荣家三代对中国经济的发展做出了巨大贡献。荣宗敬和荣德生兄弟创办的企业是中国民族企业的前驱；解放后，荣毅仁支持中国政府的三大改造，对我国经济的发展起到非常积极的作用；改革开放以后，荣家第三代荣智健等人对中国市场经济、新兴民族企业的发展做出了重大贡献。” “荣家是爱国资本家的典型代表，解放后，获得执政地位的共产党对于这样家族重视有加也是理所当然。”北京大学社会学系教授马戎在接受《时代人物周报》采访时说。面粉大王、棉纱大王、红色资本家、中国首富。百年来，荣氏家族从来都不缺乏这样的王牌称号，他们在商场上的纵横驰骋，独领风骚，也逐步为他们在政治上赢得了较高的话语权。这一点尤其在第二代掌门人荣毅仁身上得到最充分的体现，从1957出任上海市副市长到1993出任国家副主席，荣氏家族在政坛的影响力可见一斑。荣氏家族发展史：三代首富传奇提起无锡的大家族，人们第一个想到的就是荣家。百年工商，从无锡走出去的荣德生、荣毅仁、荣智健祖孙三代，紧扣着时代的命运，续写了荣氏家族连续三代中国首富的传奇。汉高华威叶如龙芯片胶塑封料清模胶条博客发家

翻开中国百年经济史，荣氏的家族企业独领风骚。新中国成立后，毛泽东曾经这样评价说：“荣家是中国民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。” 民族工商业先驱、红色资本家、中国首富……百多年来，荣氏家族从来都不缺乏这样的称号。荣宗敬、荣德生兄弟是这个中国最大家族企业的奠基人。1875 年，荣德生出生在无锡城西的开源乡荣巷村。为了谋生，荣德生和荣宗敬早在十三四岁的时候，就先后离开家乡，到上海当钱庄学徒。之后，兄弟俩看准面粉行业的商机，于1901年初回到无锡，以6000元钱庄盈利作资本，在京杭古运河边开了家面粉厂，由此也拉开了荣家白手创业的第一步。到1937年日本发动侵华战争前，荣家的面粉厂已有14家，生产的“兵船”牌面粉更是销售英、法及东南亚各国，产量占到当时全国面粉总产量的29%，成为名副其实的“面粉大王”。因为面粉厂发展需要用布袋子，1915年，兄弟俩又筹资18万元，开始创办申新纺织公司，在上海、无锡、武汉等地一共衍生办了9家棉纺织厂，顶峰时期拥有当时中国24%的纱锭，成为“棉纱大王”。无锡的申新三厂，是1919 年开办的，现在的旧址上，也保留着建厂时各类机器、产品实物资料。荣德生兄弟作为荣氏家族的第一代掌门人，不断开拓创新，在20世纪上半叶，中国民族工业的艰难时期，最终形成了由26家企业组成的荣家实业，家产超过亿万。延续 1949年，新中国成立前，荣家内部出现了大震荡，大部分产业纷纷迁资海外，荣德生和荣毅仁父子留了下来。1954年，荣毅仁在政府的帮助下，率先把荣氏家业拿出来实行公私合营，1957年又当选上海市副市长，从此走上从政之路，“红色资本家”的称呼也由此得来。1979年，应中国改革开放总设计师邓小平之邀，几经起落的荣毅仁创办中国国际信托投资公司，出色地实现了中国全力吸引外资的目标。直到1993年，他出任国家副主席。

家族企业代际传承论文开题报告

开题报告论文题目：家族企业代际传承问题研究――――以XX区家族企业为例一、选题依据（目的、意义、学术价值、该课题国内外研究现状、本人学术准备情况）家族企业始于18世纪英国工业革命时期，至今己有200多年的历史。家族企业在人们的印象中是一种落后的企业制度，家族式管理也被看成是一种落伍的管理方式。事实上，家族不仅是稳定人心力量的源头，也是人类拓展事业及经营财务的基本单位。在现代社会无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着，并且在各国占据了重要地位。对我国而言，深入研究家族企业发展问题特别是代际传承问题具有重要的理论与现实意义。因为中国是一个“家文化”传统最为悠久和深厚的国度。中国家文化积累之深厚，及其对人心理与行为的影响之大是世界上其他民族的家文化所难以比拟的，家族企业的发展状况将直接影响中国经济与社会的未来。自从中国改革开放以来，为数众多的家族企业成为中国经济发展的重要力量。但家族企业在代际传递和可持续发展方面存在的问题，却成了这些企业的一个隐痛。据统计，家族企业的平均寿命只有24年，许多家族企业往往在创业者去世或不再管理公司之后结束，大约

只有30%的家族企业能成功进入第二代，只有10%的家族企业能成功进入第三代，仅3%能进入第四代，这些数据都显示出继任对于家族企业的重要性。当前，我国家族企业也到了由第一代换班到第二代的时期，家族企业继任问题显得比任何时期都重要。很长时间以来，西方学者对家族企业的研究比较重视，并且形成了比较成熟的理论体系。在我国，由于家族企业的实践起步较晚，中国学者对家族企业的研究还处于起步阶段，尽管越来越多的专家学者表现出对家族企业研究的关注，但是理论界对此的研究还没有形成比较成熟系统的理论，更多的研究是借用西方的理论进行诠释，缺少指导中国家族企业发展的成熟的理论体系。本文作者所在的XX市，位于东海之滨长三角南翼，是长三角南翼的经济中心、中国历史文化名城、现代化国际港口城市；是我国首批14个对外开放的沿海港口城市、拥有省一级管理权限的副省级计划单列市。而作者工作地XX区，位于XX西北角，是XX市最大的中心城区。改革开放三十多年来，XX市和XX区的经济都得到了持续快速发展，不仅得益于优越的区位优势更得益于改革创新的先发优势，即民营经济的兴起、迅速发展及其体制机制的领先。然而XX 民营企业大都以家族企业的模式存在，并且大部分家族企业目前仍由第一代家族企业家所经营，在新的时代背景和发展要求下家族企业原有的优势正在逐渐丧失，特别是在当前XX推进经济转型升级之际，家族企业如何成功进行代际传承已经成为政府和企业界甚至是理论

中国家族企业在路上 “父子型”发展最稳定

在路上，意味着奔跑，更意味着挑战。也许，家族企业的最大挑战就是能不能挑战自我，超越自我。著名经济学家钟朋荣对中国的家族企业颇有研究，记者在采访他时，他对家族企业分析得头头是道。钟朋荣教授说，实际上中国的家族企业形态各不相同，千差万别，因此在讨论家族企业时，绝不能一概而论。根据他多年的研究，主要有这几种形态：夫妻型。最初开夫妻店起家。经营规模不大时，夫妻俩不分主次，两人吃苦耐劳，相互提携，相互支撑。但是经营规模大了或者说企业做大了，如果以丈夫为主，妻子辅助，一般说来，稳定性较强；如果妻子唱大戏，丈夫是配角，能否稳定就很难说了。当记者追问原因何在时，钟朋荣教授回答道，可能与“男主外，女主内”的中国传统文化有关。他特意举了一个例子，某著名民营企业因为妻子是董事长，大权在握，在外频频亮相，时间一久，作为总经理的丈夫顿生醋意，心里不是滋味，于是，俩人产生了纠葛和矛盾，以致要闹离婚。因此，钟朋荣建议，如果碰到这种情形，夫妻俩最好分开经营，以免产生不必要的磨擦。兄弟型。兄弟合伙一起闯天下时，彼此不分，团结一致，可以不计较得失，联合起来抵御外在风险。但一旦事业做大了，兄弟之间常常会产生裂痕和矛盾，谁是头号功臣，谁应该做第一把交椅，很容易成为一个解不开的死结，弄不好会伤了兄弟义气。当初，希望集团做大后，刘永好、刘永行等四兄弟开始有了裂缝，好在他们四兄弟很快找到了解决矛盾的方法，就是将企业分拆，刘永好、刘永行四兄弟各分出一块企业，这样，将问题消灭在萌芽之中，不仅没有对希望集团造成灾难性的后果，而且还进一步拓展了各自的事业。钟朋荣认为，解决兄弟型企业问题的最好办法是兄弟每人各做一块，让市场来证明他们的能力和才干。姊妹型也是这样。父子型。这是一种最稳定的家族结构。据调查，如民企“第二代”目前大都没有碰到什么家族人为障碍，如安踏(福建)鞋业有限公司总经理丁志忠、浙江横店集团总裁徐文荣、福建七匹狼实业股份有限公司周少雄、方太公司总经理茅忠群，这批少帅正满面春风，施展自己的远大抱负。去年，山西海鑫钢铁集团掌门人李海仓突然身亡，这一突发事件使得媒体对海鑫的继承人猜测不已。让人们大跌眼镜的是，海鑫的继承人不是已在公司高层的李海仓兄弟，而是他的儿子，一个在海外读书年仅二十二岁的李兆会。这个重大决定是由李海仓年迈的老父亲拍板的。当时，媒体大哗，并发出疑问：一个毛头小子能够执掌拥有四十多亿资产的“钢铁帝国”吗？然后，事实却并不像人们想象的那样不可思议。钟朋荣教授认为，尽管目前还看不出李兆会能否当好少帅，但他认为，这是海鑫最佳选择，至少在短时期内，不会引起家族内部震荡，维持了家族内部利益平衡。父子型之所以是一种较为稳定的结构，主要原因是，中国有“子承父业”的悠久传统，在人们眼里，包括在家族内部也是一种天经地义的事情，较少有什么非议，在伦理上也保证了父子型的稳定性。至于父女型，钟朋荣教授说，女儿能否支撑家业是一个重要因素。还有女婿的所作所为也起到了很大的作用，这要视具体情况而定。中国的家族企业仍在路上。有专家认为，民企第一代创业者受时代局限，要在政治和经济之间、在现代与传统之间走钢丝。随着全球经济一体化加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。新的矛盾使“民企二代”注重现代公司发展战略，时常把与世界接轨挂在嘴边，开始依靠品牌与，创造出适合世界的产品，攫取“第二桶金”。近些年，“民企二代”们不断在国内外市场显露出与父辈不同的锋芒和朝气。丁志忠1999年出任安踏(福建)鞋业有限公司总经理伊始，与公司高层一起做出决定：在晋江民企中率先聘请乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏形象代言人。第一个主题为“我选择，我喜欢”的形象广告在中央电视台一播出，在国内消费者中引起很大反响，使安踏迅速赢得很高的认知度。老一代喜欢银行贷款，“民企二代少管家”则偏爱资本市场。他们正试图通过借力资本市场，加快股份制改造，实现，促进经营风格的全面转型，接轨现代企业制度。浙江横店集团总裁徐文荣履新后在证券市场频频出招。2001年8月，横店系正式入主青岛东方，目的是为了整合旗下的医药化工产业——这是横店集团若干产业中一个主要产业。2001

华人家族企业治理模式文献综述_王虹

C O N T E M P O R A R Y E C O N O M I C S 【摘要】华人家族企业传承了中华民族丰富的思想内涵，保留了华人治理的风格，作为一种特殊的企业组织形式，在国内外商界占有一席之地。本文就华人家族企业治理模式进行综述，发现国外学者相对走在了研究的前沿，国内学者起步虽晚，但近年来在此方面的研究也不断深入，偏向于将理论结合到国内家族企业这一具体情景中，并提出了修正式、验证式的结论。研究的不足表现在成果中缺乏相对成熟和完善的理论新体系。【关键词】华人家族企业治理模式综述一、引言目前对华人家族企业的研究主要以理论性研究为主，研究范围也较为广泛。主要有：定义的研究；华人家族企业管理与儒家文化；华人家族企业组织管理方面的研究；家族企业间的比较性研究；局部地域范围内的华人家族企业的研究。本文主要定位于华人家族企业治理模式的研究，对前人所做的研究以及目前现阶段有关学者的主要观点进行综述。华人家族企业组织、管理方面的研究学者主要有英国学者雷丁，美国学者Silin，台湾学者郑伯壎、杨国枢、黄光国，国内学者有储小平、李新春、陈凌、胡军、薛天山等。二、华人家族企业治理模式研究的论证 1、境外学者研究英国学者雷丁（G.R edding）的研究重点主要是华人家族企业的组织结构与管理作风。他采用访谈的实证方法，长期有系统地从事香港、台湾、东南亚的华人家族企业的研究。在《海外华人企业家的管理思想—— —文化背景与风格》中，将华人经济文化具有的特殊风貌称为“华人资本主义”，并将中国人的资本主义精神总结为三大要素：父权主义、人际关系和寻求安全。他对海外华人家族企业的研究已经比较深入，而且涵盖较多的华人社会与不同类型的企业，样本数也较多。因此，他的研究成果得到了众多研究者的肯定。雷丁（1991）根据对台湾、香港及东南亚华人企业的长期观察，得出了华人企业组织行为“弱组织和强网络”的重要结论。雷丁（1993）采用访谈的方法系统研究香港、台湾和东南亚华人企业的组织结构与管理作风后发现，海外华人企业组织具有家长式管理、灵活性、注重关系网络的特点，具体分析说明了华人家族企业10点“标准特征”。美国学者Silin运用参与观察和深入访谈的研究的方法，通过分析台湾大型民营企业的企业主、经理及员工上下级之间的互动关系，描述了华人家族企业领导的6个特征：教诲式领导，德行领导，中央集权，刻意与下属保持距离，不明确表明意图，施展控制手段。Silin是对华人企业领导进行实证研究的第一人。台湾学者郑伯壎对华人企业组织的领导进行了深入研究。他把华人企业组织的领导归结为家长式领导作风和差序式领导作风（郑伯壎、董敏萍，2000）。根据他的研究，华人企业组织普遍存在家长式领导作风。这种领导作风包含了以下三个重要的方面：权威领导；仁慈领导；德行领导。郑伯壎还分析了华人领导方式与领导效能之间的关系，具体分析了“尊尊”法则和“亲亲”法则的对领导绩效的影响。 2、国内学者研究国内学者对华人家族企业的研究起步相对较晚，但家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式，重新获得了学术研究的正视。国内学界尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业，并希望能够对其成长发展提出自己的分析和建议。储小平的研究重点是华人家族企业社会资本，包括人力资本（人力关系、社会关系资本）和资金资本，其中主要还在于人力资本的研究。家族企业在中国虽然曾经一度消失，但是“家族主义”、“泛家族主义”却从来没有离开过中国，即使在计划经济体制鼎盛的时期也是如此，只不过是以一种变相的或潜伏的形态存在（储小平，2000）。储小平（2003）指出私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。并通过相关论证证实了：私营家族企业主突破家族人力资本封闭性的动机和行为正日益增强；信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为家族企业融合经理人力资本的主要障碍；家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变，并与“能力至上”的普遍主义规则相融合。《社会关系资本与华人家族企业的创业及发展》（储小平，2003）从社会关系资本的角度对华人家族企业的创业与发展进行分析，得出华人家族企业主所拥有的社会关系资本状况对其创业以及可持续发展有着至关重要的影响。主要表现在：社会关系网对融合金融资本以及人力资本的作用；私营（家族）企业通过社会关系网络与政府之间形成的双重路径依赖关系对家族企业发展的影响。中山大学管理教授李新春也是该领域的重要学者之一，从上世纪末开始他一直致力于中国家族企业的管理的研究。他将理论分析和实证分析相结合，对家族企业治理问题有着自己相对深刻的见解。李新春（1998）探讨了中国家族制度与现代企业组织发展之间的关系，认为在中国家庭制度不是限制，而是大大地加速了改革开放。他强调，研究中国的经济组织，必须重视对传统家族制度的研究，摆正家族企业在中国经济中的地位和作用，其后主要集中于职业经理人在家族企业关系治理中的作用、治理模式与绩效等研究。在《家族化企业的“管理革命”》（李新春，2001）中作者指出家族企业都要经历从家族治理结构到职业经理人的交接班的“管理革命”。他指出“管理革命”并非全部以两权分离和引入职业经理人为标准，可以将家族化治理结构改造成“家族-管理型”企业。作者一再强调职业经理人在家族企业管理中的重要性，但在实际管理中经理人在家族企业中的作用又表现出不一致性。《经理人市场失灵与家族企业治理》华人家族企业治理模式文献综述 ○王虹王立君（广西大学商学院广西南宁530004）理论探索 148 《当代经济》2009年12月（下）

欧美家族企业和中国家族企业的差别

欧美家族企业表现优秀中国的家族企业差在哪? ★世界经理人集团首席执行官丁海森丁海森，先后就读于美国哥伦比亚大学经济系和麻省理工学院（MIT）Sloan 管理学院，获得经济学和管理学硕士学位，参与创办世界品牌实验室（World Brand Lab），并当选为世界经济论坛（World Economic Forum） 2003年度“全球100位未来领袖”，现任世界经理人集团首席执行官。未来5-10年是中国家族企业交接班的关键时期，一批50—60岁的富豪经过20年的拼搏，要逐步将公司移交给自己的儿女，然而，目前还看不出第二代的家族接班人中有光彩夺目的新人出现。从世界范围来看，华尔街电讯（https://www.360docs.net/doc/e23694766.html,）研究表明，全球67%的家族企业都将面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题，一个全球性的家族企业“接班时代”已经到来，这可能是历史上规模最大的财富迁移运动。世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如福特、宝洁、摩托罗拉等，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国，家族企业也是经济的主导力量：75％以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%。上述数据提出了一个让人深思的问题：到底是什么原因让欧美家族企业表现优秀？为何在亚洲，特别是中国，家族企业发展不起来呢? 我认为，首先，家族企业在当今的中国大陆，属于贬义词，感觉是和“小型企业”、“倒闭企业”、“侏儒企业”等不阳光的词语挂钩的；其次，许多中国人骨子里还是认为“官为上、商为下、学居中”；第三，引进外资在各地都有奖励，官员因此还可以被提拔，可是，谁听说过引进本土家族企业有奖励? 因此，无论是与国有企业、外资企业还是其它混合型企业相比，家族企业没有任何社会和舆论环境优势。但家族企业在中国为何能取得短暂的成功? 首先是血浓于水的凝聚力、向心力。一个家族的人由于亲情血缘关系，比家族以外的人更容易相融；其次是高效的工作效率。在家族企业里，总有一个在家族中比较权威的人居于企业的最高位，对企业经营管理亲自掌握，所以，当企业决策时，家族成员会和企业最高管理者迅速形成统一的观点，决策过程比较简单，工作效率较高；第三，易于控制管理，保密程度高。由于家族成员居于重要的管理地位，家族利益和企业利益相一致，大家为着一个共同的目标而努力，所以在家族企业里各部门的关系容易协调，上令下达，易于控制管理。我认为家族企业的生长要有一个健康的法制环境和文化环境。从法制环境来说，无论是欧美还是日本，它们的共同点在于，都有较为稳定的商业环境和保护私有财产的政策。尽管这些国家都有过很多战争或动乱，但这些家族企业还是在历史的剧变中幸存了下来。此外，重视企业文化建设，培养良好的企业文化是企业管理中的重要组成部分。德国有一批世界级的公司，这些公司除了有驰名世界的品牌外，还有自己独特的企业文化。比如，宝马公司的文化理念是：“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的。”西门子公司是“过去总是开头，挑战在后头”。德国强调依法治国，在市场经济条件下长期形成的完备的法律体系，为德国企业建立诚信、守法的企业文化奠定了基础。同时，德国文化传统主张的博爱、平等、勤俭、节制等价值观念，在很大程度上也影响了德

企业竞争战略理论的发展与创新

企业竞争战略理论的发展与创新国际前沿理论研究表明，企业组织特别是大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展与创新，呈现出名家辈出、学派继起的蔚为大观之势。与西方市场经济发达国家不同，中国企业界直到90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论。随着从传统计划经济体制向现代市场经济体制转轨，企业也开始从过去的政府行政机关附属物逐步转变为独立的市场竞争主体，与此相应，企业界、理论界和政府经济管理部门研究企业竞争战略的理论需求与日俱增。竞争是企业成败的关键。为了推动企业竞争战略研究，提高我国企业竞争优势，有效迎接跨世纪的国际竞争，我们着重考察和评估80年代以来企业竞争战略的三大主要理论流派，以求为促进社会主义企业竞争战略理论的发展与创新拓展学术视野。结构学派：竞争战略的产业选择与竞争对手的分析框架企业竞争战略，主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略。其内容一般由竞争方向（市场及市场的细分）、

竞争对象（竞争对手及其产品和服务）、竞争目标及其实现途径（如何获取竞争优势）三个方面构成。综观近20年的国际理论研究成果，可将企业竞争战略研究思潮大致划分为三个前后继起的主要理论流派，即结构学派、能力学派和资源学派。结构学派的创立者和代表人物，理就首推美国著名战略管理学家、哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。波特的新型企业竞争战略理论是对多年来相关研究成果的厚积薄发。在波特之前，已有诸多学者对企业竞争战略进行过深入研究。其中影响最广泛的当数哈佛大学商学院的安德鲁斯。他在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架（有时也称之为“道斯矩阵”）一直被视为企业竞争战略的理论滥觞。正如国际著名学术刊物《哈佛商业评论》（1995年7～8月号）在回顾企业战略理论发展史时指出：“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。”在安德鲁斯的SWOT分析框架中，S 是指企业的强项（Strength）、W是指企业的弱项（Weakness）、O是指环境向企业提供的机遇（Opportunity）、T 是指环境对企业造成的威胁（Threats）。波特指出，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业，产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此，波特反复强调：产业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解产业结构永远是战略分析的起点”。

产业结构协调理论综述

产业结构协调理论综述 1引言产业结构协调问题是国家经济发展过程中的主要矛盾之一。产业结构协调发展既意味着产业结构本身的协调和优化，也意味着区域之间在产业发展上合理的分工。以区域的协调发展为例，区域是为管理社会、经济等活动的应用性整体，作为国家领土的一部分，区域有大有小、有强有弱、彼此相连，相互之间存在各种关系。区域之间或区域内部各组成部分之间不可避免地会发生各种经济关系，这种关系和谐则会对区域经济有积极的推动作用，反之，则会产生消极的摩擦和冲突。区域经济是国民经济的组成部分，但是，国民经济却并不等于各区域经济的简单累加。区域经济协调则会产生“1+1＞2”的效果，反之，若区域经济之间摩擦和冲突不断则结果往往是“1+1＜2”[1]。我国作为最大的发展中国家，区域经济发展差距一直较大，改革开放以来非平衡发展模式的实施使得这一问题更加突出。区域经济的协调发展可以通过产业结构的地区协调来实现。目前正处于转轨期的我国经济改革，面临着错综复杂的各种矛盾的干扰，区域经济协调发展问题就是其中之一。产业结构区际矛盾的具体表现就是地区产业结构趋同以及由此导致的地方保护主义盛行、地方利益抬头、产品的过剩与短缺并存、产业过度竞争等，所有这一切都使得我国各种经济资源的配置远未达到“帕累托最优”。因此，研究探索产业结构协调的理论，以减少或协调产业发展的矛盾，促进经济资源的合理配置，具有十分重大而深远的理论和现实意义。

2产业结构协调的重要性 2.1经济发展的内在要求在任何社会，只要存在社会化大生产，在客观上都要求按比例分配社会劳动。对一国来讲，整个国民经济是一个复杂的有机整体，各个部分相互之间存在着极为密切的联系，并保持着一定的比例关系，因此，国民经济要实现持续稳步增长，产业之间的发展必须协调，即在再生产过程中，应经常注意保持各部门、各环节之间的内在联系和比例关系。这种内在联系和数量的比例关系可以表现在多个方面，如各个部门和行业之间；每个部门和行业内部各环节之间；同类产品生产的各部门和行业之间；区域与区域之间等，产业结构协调意味着从产业的角度看这些内在联系和比例关系是协调的。 2.2提高经济效益的需要在科技进步日新月异、社会生产力不断提高和社会分工日趋专业化的背景下，市场上的中间产品需求日益增多，产业部门之间彼此依赖程度日渐增大，结构效益的权重日益上升，以至于成为现代经济增长的一个基本支点。这种来自结构聚合的经济效益，其意义已大大超过个体劳动生产率提高对效益增长所带来的影响。现代经济增长应该是速度与效率的统一，只有产业结构协调才能达到这一目标，否则社会商品要么是短缺与过剩并存，要么是以周期性的波动甚至经济危机爆发出来。对第二次产业而言，由于三次产业之间存在着供求关系和一系列数量比例关系，因此其发展必须与第一次产业和第三次产业的发展相适应。只有产业结构合理，才能保证各

国外家族企业概况

第十六讲国外家族企业概况（上）美国部分家族式企业概况日本发展情况概述这一讲将对国外家族式企业和中国的家族式企业作一个对比，看看国外的家族式企业目前是什么状况，他们是依靠什么样的方法、关系和纽带进行家族传承的。中外家族式企业的对比美国家族式企业业绩表现据美国《商业周刊》调查，在1993年到2003年之间，美国企业的500强里有177家是家族式企业，大概占三分之一。由表10-1可以明显得出在美国家族式企业优于非家族式企业的结论。中美家族式企业对比再来看一下2001年的统计数据，见表10-2。从中可以看出美国家族式企业和中国家族式企业雇工的平均人数相差不大，但是在销售收入上美国却是中国的67倍。中外家族式企业差距的根源在六七年前，深圳市政府有一项标准，劳动密集型企业人均产值的最低标准是70万元人民币，而中国的跨国公司人均产值可以达到几百万元人民币。同样是中国人，为什么差距却如此悬殊呢？这是一个值得我们深思的问题。 1. 中国家族式企业的所有权和经营权高度统一，而国外则是两权分离根据2001年的统计，在中国家族式企业里，董事长兼总经理的比例是96%。但是在世界500强中，家族式企业的所有权和经营权全部是分离的。这给了中国家族式企业很好的借鉴，即所有权和经营权分离。只有做到了这一点，企业才能发展。董事长和总经理是企业经营的两个层面，董事长代表的是投资方以及利益相关者，而总经理代表的是经营方及其利益相关者。董事长兼总经理，就混淆了这两个不同的层面，当公司小的时候这样做没有问题，但当公司规模大了的时候，就一定会出问题。 2. 中国家族式企业缺乏有效的决策机制，而国外的这一体系则比较健全国外家族式企业几乎都设有董事会，而且普遍在董事会下设有审计、薪酬、行政、人力资源、财务、战略规划等专门的机构。董事会负责批准审核公司重大的决策、制定公司的战略、决定家族式企业的接班人选和企业高管层的人选及报酬。相比之下，根据2002的统计，中国的家族式企业有董事会的占47.5 %，设监事会的有 26.6%，有股东大会的是33.9%,但重大问题由董事会决定的比例只有30%。换句话讲，美国的家族式企业整个的决策、经营是法治的，具有一套体系，而中国的家族式企业绝大部分

中国家族企业管理的发展历史和弊端

中国家族企业管理的发展历史和弊端 --明阳天下拓展培训所谓家族企业管理，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业管理是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业管理还是港台及周边地区的华人家族企业管理，都迎来了扩大发展的历史性机遇。家族企业管理是一个丰富多样的企业群体，按不同的划分方法，可以将转轨期的中国家族企业管理分为不同的发展类型。 1.按企业核心成员构成，可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业，子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业;后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下，企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系，既有父兄辈又有子女辈，既有夫妻、亲戚又有同学、朋友，以一个或少数几个家族成员为核心，其它成员参与经营管理。

2.按企业管理模式，可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式，而管理上的随意、混乱却出奇地相似，企业日常经营管理和战略决策，主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划，机构健全、分工合理，企业管理体系和运行机制都比较完善，经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步，随着规模扩大逐步引入家族以外成员，建立了相应的企业管理规章制度，但这些制度难以发挥实质性作用，企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。 3.按企业产权变化，可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”，企业所有者、经营者、生产者三位一体，企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中，制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业，企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有，家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子，实为家族企业管理。第一、排外心理

20世纪80年代以来企业战略管理理论发展述评

２００６年第２期第３０卷（总第１３４期）沈阳师范大学学报（社会科学版）知“撇ｚ旷肌ｅ，ｚ，，田塘Ⅳｏ舰以‰面ｅ倦渺细ｃ泓ｓｃ拓船ｅ尉ｉ砌州 №２．２００６Ｖ０１．３０Ｇｅｎｅｒａｌ．№１３４【管理学研究】２０世纪８０年代以来企业战略管理理论发展述评郭媛媛，王季（沈阳师范大学经济与管理学院辽宁沈阳１１００３４）【摘要】战略管理理论发展至今已有半个多世纪的历史，其间涌现了许多学派和理论观点。自二十世纪八十年代以来的战略管理理论产出了三大成果：竞争战略理论、企业能力理论和超越竞争理论。并每种理论观点都体现出特定的前沿性和局限性。【关键词】战略管理；竞争；企业［中图分类号】Ｆ４２５［文献标识码】Ａ【文章编号】ｌｏｏ睢５２２６（２００６）０２一０１３７一０３企业战略管理理论在经历了２０世纪初至５０年代的经典战略理论和２０世纪六七十年代的传统战略理论阶段后，进入了８０年代的鼎盛时期。这一阶段的战略管理理论更加重视竞争，强调企业自身能力和外部环境条件的协调；更注重企业间的合作，而不再仅仅局限于竞争。从２０世纪８０年代至今，企业战略管理理论的主要成果可概括为三大主要理论：竞争战略理论、企业能力理论和超越竞争理论。一、竞争战略理论１．竞争战略理论的主要内容迈克尔?波特在１９８０年出版的《竞争战略》和１９８５年出版的《竞争优势》中，曾运用产业经济学的ｓＣＰ范式进行了阐述，大意是企业在制订战略时必须考虑其所处的行业环境；行业结构决定企业的竞争范围，从而决定企业的利润水平。波特的竞争战略认为，在决定企业赢利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在各种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。理解行业结构永远是战略制定的起点。同时，波特还提出了五种竞争力量分析模型。这五种力量分别是进入威胁、替代威胁、买方讨价能力、供方讨价能力及现有行业内企业的竞争。他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。五种竞争力量分析模型的结果在于对三种基本竞争战略的选择，即总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。在企业制定战略时，它们分别强调企业通过努力降低产品成本，追求产品差异化和专一在某一产品或细分市场来创造优势，并以此战胜竞争对手。波特认为，竞争战略的选择由两个中心问题构成：噬择有吸引力的、高潜在利润的产业；堰在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。波特还提出了著名的价值链分析模型。价值链是采用系统方法来考察企业所有活动及其相互作用，以及分析获得企业竞争力优势的各种资源。为了认识成本、行为与现有的和潜在的经营差异性资源，价值链分析方法是将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价地或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。２．竞争战略理论的评价２０世纪８０年代，波特的竞争战略理论处于战略管理理论统治地位，一定程度上弥补了以前该方面理论的缺陷，对后来的理论发展具有深远的影响。该理论给我们提供制定战略的全新角度，深化了人们对产业［收稿日期】２００５一０９—１１［作者简介】郭媛媛（１９７８一），辽宁辽阳人，女，沈阳师范大学经济与管理学院助教，辽宁大学企业管理博士研究生；王季（１９７８一），辽宁沈阳人，女，辽宁大学工商管理学院讲师，辽宁大学企业管理博士研究生。 ?１３７? 万方数据