批量模型操作流程
一、模型在MAX中整体偏移到0，0点，记下偏移量。
注：模型坐标过大，会导致模型导入Terra Explorer Pro时轴心位置不正确。如下图：
二、模型轴心优化
1.优化前状态：
2.模型使用DaoEasyEditorpro-090312-全容错.mse优化轴心位置。
3.使用场景助手优化轴心位置。（优化轴心方法任选其一）
三、模型导出
1.导出插件调用
2.模型导出
四、批量模型加载
1.shp文件制作。打开用网页htm文件，复制内容粘贴到TXT文档中。
2.在txt 文件第一行加：name，X，Y，Z。替换文件中空格为“，”逗号。
3.添加TXT文档到Arc Map
4.将数据导出为shp
5.转换xpl2数据
6.转换结果
7.模型加载到Terra Explorer Pro
风险管理能力成熟度模型
风险管理能力成熟度模型 1、目的：通过模型的使用，使咨询顾问对企业的风险管理现状进行评估和经过风险管理咨询改进后的风险管理能力成熟度进行预测，作为形成风险管理能力成熟评估报告及风险管理解决方案的有效工具。 2、应用阶段：风险管理评估、风险管理解决方案设计和实施阶段。 3、方法：风险管理六要素模型、成熟度模型与对标管理模型相结合。 4、工作步骤： 5、工具：风险管理能力成熟度模型 5.1风险管理咨询实施前——风险管理能力成熟度现状评估模型
5.1.1指标说明 5.1.1.1纵向指标 纵向分为五个阶段，表示成熟度总体实现的方式，说明每个阶段的特性。 5.1.1.1.1初始阶段特点：遇到事情是特立特办的，没有归纳总结过程，没有沉淀，必须向领导请示的状态，造成内耗较大。国企这种情况较少，私企较多。 5.1.1.1.2可重复状态：已经有相应的办事流程，对可重复的事项有运作流程。特殊事项才需要领导层判断。 5.1.1.1.3确定阶段：有标准和思考方向，以便不断摸索（有以前经验的沉淀）。通过政策流程标准使其固化。 风险管理成 熟度能力 风险管理六要素 优化阶段 管理阶段 确定阶段 可 重复阶段 初始阶段
5.1.1.1.4管理阶段：处于这个阶段公司的较少，需要把管理量化。（比如在IBM有一些要把管理的要素量化，但前提是要固化，有标准、有流程、有数据、有系统、有素材），提出量化管理思想（从数字角度有说明，使领导容易把控），但不是绝对的量化。 5.1.1.1.5优化阶段：在合理收益前提下，在可接受风险情况下，帮助企业管风险，提高企业效率。通过风险管理的持续改进，不断自我推进，自我改善，形成良性循环。更以风险为导向，去做许多事情。 5.1.1.2横向指标 分为六要素，是分解过程，有相互关系说明，按事务来分，把业务分解为六部分。 5.1.1.2.1业务及政策：有总体目标，必然要有相关政策制度，明确制度与流程的关系。 5.1.1.2.2业务流程：制度要有流程这个载体，制度表单化，表单流程化才能把制度落实下来 5.1.1.2.3人员及组织结构：业务流程要有人来实现，因此要有相关人员及组织结构（落实到组织、部门、岗位、人）组织架构本身对人员有影响（结构能体现人员设置是否重叠） 5.1.1.2.4管理层报告：要通过一定的报送方式（管理报告）才能让管理层了解（表单）运营情况（规划报告、总结报告等） 5.1.1.2.5模型及假设：报告蕴含某些方法和模型，才能保证结论。 5.1.1.2.6系统及数据：报告要有数据和系统支撑（管理上定义的素材）。
方案管理成熟度模型的分析与应用
项目管理成熟度模型的分析与应用项目管理成熟度模型的分析与应用（一） [来源]网络[作者]盛海涛[日期]2005-8-30 摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。 关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理 The analysis and application of project management maturity model Sheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management model.In addition ,this paper prospects the future of PMMM. Key words: project management maturity model ; the best practice ; organization project management 随着越来越多的企业将项目管理应用到企业运营中，有关评估企业应用项目管理水平高低的成熟度模型备受关注，成为各界人士关注的热门话题。从上世纪90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度的热潮，常见的模型已经30多种。专家认定：项目管理成熟度（project management maturity model简称PMMM)将作为项目管理业界内的ISO9000的升级标准，会在较长时间内对项目管理的研究、培训、推广应用等产生重要影响。 1 项目管理成熟度模型的概念 项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。 项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的
胜任力模型的构建流程
胜任力模型的构建流程 一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。 首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。 “职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系、操作职系等）。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道，为员工指明职业发展的方向。 在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如，通过对某石油炼化企业价值链进行分析，将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准，可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如，根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上，将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。 职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。 第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。 一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此，能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼，“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析，可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法，通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求，得出可供备选的核心能力素质要素。最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质；接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三
品类管理的实施
品类管理的实施 一、开始实施品类管理 品类管理不是目的，而是一个不断完善的过程。 在着手开展品类管理时，并不存在一个特定的、被验证一定能够取得成功的途径，也没有一个所有品类的管理均达到理想效果，整个管理过程都按要求自动运转的完美终点。每个分销商和供应商在实施品类管理时都会基于众多的因素而采取不同的方法，品类管理的实施通常要与企业特定的环境相适应，当然，实施方法虽然会有所不同，但都包括下面一些基本内容： （一）对实施品类管理具备的条件进行全面的评估 1．就品类管理的六大要素（两个核心要素、四个保障性要素）客观评价企业实施品类管理的能力（优势与不足）。 （二）组织保证 2、首先与企业高层管理者进行沟通，达成共识，设定符合实际的目标； 3、指定一名管理人员领导整个品类管理的实施； 4、评价承担品类管理任务和责任的人员目前所具备的技能，找出技术上存在的差距； 5、确定企业组织结构需要调整的范围，订出调整计划，该计划应说明：适应品类管理需要的组织结构、选择程序、招聘（如果有这方面的需要）、奖励制度和企业文化的调整； 6、对有关的概念做一个基础性说明以减少潜在的不稳定因素对整个组织造成的影响。 （三）实施计划 7、立足于评估中发掘出的最大范围的机会，制定一个详细的第一年实施计划。这些机会既要强调其关键性优势，同时也要指出其主要弱点，然后，相对简约地制定第二年和第三年的计划，挑选骨干力量井就实施计划与整个组织进行正式沟通。请回顾一下实施计划全过程的主要步骤（如图）。 （四）制定与品类管理相配套的企业战略 8、检查、修正，必要时重新制定企业和（或）部门的经营战略，该战略应能对品类管理的关键问题如品类角色的设定、资源的配置和策略等起到充分的指导作用。 （五）与合作伙伴共同制定品类经营计划的样板 9、从制定若干个重要但不复杂的品类的经营计划人手，从已经具备条件的东西开始，这一点很重要。业务流程中的实际操作便于进一步发现改进的机会。 （六）品类角色、策略和技巧的开发 1O、检查现有的企业目标与战略，从特定的角度评价这些目标和战略在设定品类角色、开发策略和技术方面所发挥的作用，必要的活，应修正或重新制定企业发展战略。 分销商：根据现有的数据和直觉给每个品类预先设定一个角色，确保所有品类的角色与经营资源相配套，针对新的信息。新的企业战略、品类组合的改进以及经营策略的分析对品类角色进行必要的调整。 供应商：通过制定内部计划和策略支持分销商品类角色的设定，这些计划应与供应商整体的品类品牌策略相统一，并保持这些策略的灵活性和适应性。 （七）业务流程 11．制走或采用一个标准格式的品类经营计划表或模型，保证操作过程协调一致。关于"起步阶段"的计划表和模型收录在附录口中。 分销商：根据确定的标准，包括品类的战略地位（角色）、供应商和品类经理的能力、监测指标中的差距以及品类的复杂程度等，选择若干个品类制定其经营计划和业务流程模式。 供应商：为制走经营计划，建立选择客户和品类（如果拥有一个以上的品类）的标准，该标准应包括品类的战略地位（角色）、分销商和供应商代表的能力。监测指标中的差距和品类的复杂程度。 12、建立实施和完成起步阶段品类经营计划的具体行动日程。 （八）信息技术 13、设计或采用品类评估进度表和数据显示模式，评估进度表的例子在附录口中：
流程优化4A模型
流程优化4A模型 美国学者哈默和钱皮在20世纪90年代初提出企业流程再造（BUSINESS PROCESS REENGINEERING）理论，在企业界兴起了一个管理变革浪潮。他们提出，企业流程再造是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。企业进行流程再造的具体做法，就是充分借助现代信息技术，以业务流程的彻底变革为核心，突破传统的“职能分工”概念，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、整合、外包，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。整个流程再造过程其实就是一个对传统企业管理方法和理念加以颠覆、重组、更新的过程，是凤凰涅磐后的新生。新生以死亡为前提，再造以颠覆为前提。这个理论提出后，得到众多大企业的响应，并在哈默和钱皮的大力鼓吹和推动下，很多企业进行了实践。然而，在近10年的实施过程当中，大部分企业都以失败告终。最后两位学者公开承认，企业流程再造成功率不足30%，是存在问题的。笔者认为，企业流程再造理论（BPR）具有很强的指导性和重大的变革意义，但在实践中应以流程改造或者流程优化(BPI)来推进，即尊重路径依赖理论，通过渐进式的持续优化来实现。为此本文对流程优化进行研究，重新界定流程优化的内涵，提出企业实施流程优化4A模型，并对流程表现形式做出了规范。 一．流程优化的概念界定 流程优化指在企业经营和内部管理运营（如理念、产品、服务、模式、方法等方面）未发生主动、明显改变的情况下，对现有业务流程自发地、持续地进行自我改造、调整，实现流程绩效和组织绩效的持续改善提高。 二．流程优化的根本宗旨 沿袭业务流程原有路径依赖，通过自发的、持续的、渐进的流程改进，实现流程绩效和组织绩效持续、稳步提高，从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 三．流程优化的操作循环 流程优化包括四个步骤： 1、流程评估 本阶段的主要功能是评估、分析、发现现有业务流程存在的问题 和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和 学习研究等。 (1)绩效评价：根据企业、部门的目标绩效完成情况，分析评估相 关业务流程的质量和运作状况。 (2)事故检讨：企业运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。 (3)客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
品类管理基本知识
品类管理基本知识 品类管理 品类管理 品类(category)是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理(Category Management，CM)是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 一、品类管理的意义 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR 品类是一个战略经营单元 (高效消费者回应〕的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。
在传统的商业活动中，品牌为供应商的经营核心，所有的经营活动都是以品牌营销为主，从商品的开发、订价到促销活动等，连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心;零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。 - 1 - 品类管理 品类管理 在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。 目前,品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理，初步规划以货架管理为主，通过POS信息及计算机分析每个货架 成本分析，通过分析所得的数据判断此产品是否上摆设产品的销售数量及需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获得成长率及固定销售量等信息，再将卖场销售数据回传给供应商，有效反应到制造商，适量控制生产与制造，以减少库存量及库存天数等，而这些都是执行品类管理所希望进一步达到的。 二、品类管理的作业流程 品类管理作业流程可以区分为六个组件，其中核心组件有企业策略、企业流程，另外还有辅助组件:信息技术、组织能力、协同合作的关系与评量表，以下分别说明
仿真体系成熟度模型
仿真体系成熟度模型 当前，系统化的仿真体系建设对于充分发挥仿真技术的价值,提升企业创新研发能力,从制造走向创造具有积极的作用。 仿真体系概括来说，是企业研发中,仿真组织、人员、流程、规范、技术、设备等要素按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体系统。仿真体系是各要素融合和交互的平台，他们共同发挥作用支撑企业研发活动。 为了有效支撑企业仿真体系建设,安世亚太根据多年仿真咨询经验提炼了仿真体系建设的方法学，内容包含企业仿真体系成熟度评估、企业仿真战略选择、仿真流程梳理、标准建设、规范建设、组织建设、人才梯队建设、软件选型和装备建设、IT支撑和云平台建设、仿真平台建设方法十个方面，同时仿真体系建设项目的管理规范和实施规范可以保障项目的规范高效进行。每个方面提供细分规范、标准和原则，以及与之配套的工具和模板。本文主要介绍仿真体系成熟度模型。该模型是企业仿真体系建设的依据，并可有效评估企业仿真体系的建设效果。 仿真体系成熟度模型 仿真体系成熟度模型将仿真体系成熟度分为五个级别，分别是采纳级、重复级、预测级、驱动级和引领级，每个级别的典型特征是： 第一级采纳级：典型特征是企业已经意识到仿真的价值，开始采用仿真技术和手段进行一定的产品分析工作，但是基本依赖几个技术大拿维持。 第二级重复级：典型特征是仿真分析的结果可以重现，说明企业对仿真的原理和方法已经掌握，仿真软件的使用不再是问题，仿真团队开始出现，对规范和标准已经有所认知。这一级是典型的中国企业所处的级别。 第三级预测级：仿真结果可以预测产品的功能和性能，可替代大部分试验，成为设计依据。此时企业已经建立了仿真规范与标准，并得到较好地执行。专职的仿真部门开始出现，部门级仿真平台开始建立。
项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。 二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示： 不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型： 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：
（1）标准化的（Standardizing） （2）可测量的（Measuring） （3）可控制的（Controlling） （4）持续改进的（Continuously Improving） 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 2．Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示： （1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 （3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 （4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
质量管理体系流程成熟度评估
质量管理体系流程成熟度评估 本篇论文目录导航： 【题目】ISO/IEC17025实验室质量管理体系的运行研究 【第一章】企业实验室质量管理体系的流程设计探析导论 【2.1 2.2】ISO/IEC17025条款同实验室质量管理体系要素的对应 【2.3 - 2.5】建立以流程为基础的实验室质量管理体系框架 【3.1 3.2】实验室质量管理体系实施的步骤 【3.3】质量管理体系流程成熟度评估 【4.1 - 4.3】S公司实验室流程的范围界定及分析 【4.4 - 4.6】S公司实验室流程的设计、实施及效果检查 【4.7 - 4.9】S公司实验室质量管理体系介绍及结果确认记录 【结论/参考文献】基于流程的实验室质量管理机制分析结论及参考文献 3.3 流程成熟度评估 新流程的应用，往往只是企业流程变化的一个转折点,还要对实验室的流程进行持续地改进、不断完善，以获得新流程的效益.而流程成熟度模型能够帮助判断实验室判断流程的状态，判断哪些流程需要改进。 3.3.1 流程管理成熟度模型介绍
流程管理成熟度模型作为企业评估自身流程现状的工具，它能帮助企业识别业务流程的成熟度，找出差距。几个流行的成熟度模型如下： 1）CMM 模型:即软件能力成熟度模型（Capability Maturity Modelfor Software），主要用于评价软件开发单位的软件能力成熟度等级；2）BPMM 模型:即流程成熟度模型（Business Process Maturity Model），由对象管理组织OMG在2008年推出，其开发过程参考借鉴了大量CMM及之后CMMI 的知识，BPMM 不局限于软件行业；3）流程和企业成熟度模型:Process and Enterprise Maturity Model,其创建者迈克尔·哈默宣称可以应用于任何一个行业。 3.3.2 模型比较 从"表3.12"的对比可以总结出：1）BPMM 模型对流程成熟度的定义偏重于流程管理的成熟度，覆盖一个企业从没有流程管理到流程不断改进的一个完整的成长周期；2）PEMM 模型定义了五个流程能动因素和四种企业能力，企业可以对能动因素和企业能力同时做出评估，然后根据评估结果规划基于流程的企业变革并评估变革进展。其流程成熟度评测内容已不局限于流程本身，而是扩展到企业基于流程的全面运营管理体系。而且PEMM 具有一些潜在的缺点，例如PEMM 的等级结构采用分段把关的方式。这就要求所有的指标均处于同一水平. 3.3.3 流程成熟度模型设计 参考现有成熟的BPMM 模型，结合企业实际情况，建立划
流程成熟度模型PEMM
流程再造新工具：PEMM框架 作者：迈克尔·哈默 翻译：陈桂华为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。 “流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。17年前，我在《哈佛商业评论》 (参见Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate，1990年7／8月号) 上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外
部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。 不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。2000年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。不可否认，所有的变革项目推行起来都困难重重，然而流程变革则更为艰难。一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做，按照什么顺序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培养一线员工的决策能力：还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工，最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不只是支持单个部门。 在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑汁。他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多东西．但究竟需要改变什么，改变多少、何时改变，他们又不清楚。他们的迷茫引发了种种混乱：决策犹豫不决、计划杂乱不清，争辩无休无止、讨论无果而终，无端的自满和绝望，再三失误和重复劳动，一再延期和半途而废。他们不停地相互询问：我们是否一开头就做错了?我们怎么才能知道事情有没有进展?完成变革后，企业会呈现什么样的面貌?另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意
流程成熟度评估
流程成熟度评估 “一个好的流程必然具备五个因素：首先，必须要有明确的“设计”，要让流程执行人知道要做什么，什么时间做；其次，“执行人”要具备适当的技能和知识；再次，必须有“责任人"，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。当然，信息技术和人力资源系统等"基础设施"也必不可少，还要制定和使用正确的"指标"来评估绩效。通过对它们的评估，我们就可以得到流程的成熟度，可以分为四级。” ————迈克尔·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。 但是，有一个显而易见的问题，1-4分仅仅是一个评级，只能够显示出企业在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。这样的差距需要做哪些工作来进行弥补，需要对流程成熟度评估中的具体细节进行细致的分析才能够得出。而且，这样的分析必须要对流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5各方面进行逐项的分析，而不是对比出比较差的某一两个方面进行分析提升。 一、流程设计 流程设计是企业一切流程管理工作开展的基础，是对流程本身的设计以及承载流程的文件资料的设计。对流程设计的评估主要评估“目的”、“背景”、“文件资料”三个因素。其中“目的”和“背景”是评估为流程设计开展的原因背景，反映企业流程管理工作开展是出于一个什么样的目的背景，而“文件资料”是评估流程设计工作的结果。 1、流程设计目的评估，其本质从一个侧面对发起流程管理工作的目的进行评估。分为四个阶段：
P1—流程设计的目的是为了对职能工作进行改善，而不是从端到端的流程的角度开展。也就意味着，企业开展流程管理工作的目的是对各个职能的工作进行优化。而不是面向客户的，从端到端角度对企业整体绩效进行优化。这样的流程管理工作能够在一定程度上提升职能领域的工作效率，但不能够保证最终满足客户需求的整体效率能够提升； P2—流程设计的目的是为了提升端到端流程的绩效。进入P2阶段后企业已经对流程有了一定的认识，希望以端到端流程整体效率的提升为目标来对企业的流程进行优化和设计； P3—流程设计的目的不仅仅是端到端流程的业务设计，还从企业整体绩效提升的角度开展设计，同时也考虑企业整体IT系统的现状，保证流程的优化设计最终能够落地到信息系统中实施； P4—企业不仅仅考虑自身效率的最大化，还进一步将上游的供应商与下游的客户纳入到流程设计的工作中。了解和参与客户的业务流程设计，对应客户的流程对自身业务流程进行改造。另一方面，整合上游供应商业务流程。实现价值链上下端的一体化，最大程度的提升企业绩效。 2、流程设计背景评估，其评估的对象与其说是背景，不如说是基础更为合适。评估的是流程设计时企业的流程管理基础处在一个什么状态。 P1—流程设计时仅仅能够识别出流程的输入、输出、供应商和客户。这就意味着，企业的管理仍然是以“工作”或“任务”的完成为核心，但是对客户需求了解的关注并不够。尚未脱离职能为中心的运营模式。 P2—在了解流程客户的基础上，对流程客户的需求有了深入的了解，并与客户在需求上达成一致。对于流程设计来说，客户需求的理解是非常重要。如果不能达到这个阶段，即便是流程设计的目的处在P3、P4阶段，也无法获得预期的效果。
胜任力模型的构建流程和步骤
胜任力模型的构建流程和步骤 一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。 首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。 “职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系、操作职系等）。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道，为员工指明职业发展的方向。 在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如，通过对某石油炼化企业价值链进行分析，将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准，可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如，根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上，将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。 职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。 第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。 一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此，能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼，“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析，可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法，通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求，得出可供备选的核心能力素质要素。最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质；接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三个步骤，第一步，通过工作职责的梳理和借助能力素质辞典等方式初步构建适合目标企业的能力素质库；第二步，通过问卷调查、行为事件访谈以及专家研讨等方式确定各序列的备选能力素质；第三步，通过专家评议或小组讨论等方式最终确定各序列的通用能力素质。最后是进行序列专业能力素质的提炼。“专业能力素质”是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常情况下，专业
企业信息化成熟度阶段分类模型分析
企业信息化成熟度阶段分类模型分析 从企业信息化基础条件和信息系统应用水平两个方面提出了企业信息化成熟度的13个评价指标，根据对66家企业的调研结果，采用主成分分析方法对13个评价指标进行了降维分析，得出了企业信息化成熟度综合评价指标。根据这些综合指标对66家企业的数据进行了聚类分析，提出了企业信息化成熟度阶段分类模型，得出企业信息化的五个发展阶段：即信息化准备阶段、信息系统引入阶段、信息系统集成共享阶段、信息系统企业外延伸阶段、信息系统决策支持阶段。 研究企业信息化成熟度等级模型就是研究企业信息化从不成熟到成熟的过程演变规律，为企业评估其目前的信息化发展阶段，制定信息化发展战略提供帮助。20世纪60年代以来，在信息系统的研究中，信息化成熟过程引起了广泛关注。国外提出了很多信息化成熟度模型，例如：Nolan模型、Synnott模型、Mische 模型、Hanna模型、Edgar Schein模型、Boar模型、业务-IT联盟成熟度模型等，其中Nolan模型最著名。在20世纪70年代，Nolan通过对200多个公司、部门信息系统实践的总结，分别以计算机在组织中的应用规模以及组织在IT应用上的资源投入大小为横纵坐标，提出了信息系统进化的4阶段模型：初始、传播、控制和成熟阶段。随着信息技术的发展，Nolan在4阶段模型的基础上又提出了6阶段模型，增加了“集成”和“数据管理”两个阶段。不同的国家，信息化起点不同，信息化的路径也不可能完全一样。为此，国内很多学者尝试研究适合中国企业的信息化成熟度模型。文献[2]提出4阶段模型：引入、集成、流程变革、战略变革。文献[3]提出6阶段模型：企业进入、数字化生存、单点数字化、联合自动化、决策支持自动化、敏捷一虚拟化的企业。文献[7]提出5阶段模型：技术支撑级、资源集成级、管理优化级、战略支持级和持续改善级。文献[8]提出了6阶段模型：原始信息化、信息化初级、单个信息系统、信息系统集成、信息网络化集成决策和网上企业。文献[9]提出了5阶段模型：引入、渗透、膨胀、调整、集成。但这些研究对模型提出过程的阐述都比较笼统，没有具体说明模型是如何提出的。为此，作者通过对66家企业的问卷调查，采用主成分分析和聚类分析方法，提出了信息化成熟度模型。 1 企业信息化成熟度评价指标体系 计算机及所构成的硬件环境是企业进行信息化的基础条件，各种信息系统的应用则体现了企业信息化的应用水平。因此，企业信息化成熟度评价指标体系包括企业信息化基础条件建设和信息系统应用水平两个方面的指标，具体指标体系如图1所示。
第三章 模型建立的具体步骤
3.1 ANSYS软件介绍及转向节有限元模型建立 3.1.1 ANSYS的发展 ANSYS公司是由美国匹兹堡大学力学系教授、有限元法权威、著名专家John Swanson 博士于1970年创建而发展起来的，其总部位于美国宾夕法尼亚匹兹堡市，目前是世界CAE行业最大的公司之一。 经过30多年的发展，如今ANSYS软件更加趋于完善，功能更加强大，使用也更加方便。 3.1.2 ANSYS功能简介 软件主要包括3个部分，前处理模块、分析计算模块和后处理模块。前处理模块提供了一个强大的实体建模及网格划分工具，用户可以方便地构造有限元模型；分析计算模块包括结构分析（可进行线性分析、非线性分析和高度非线性分析）、流体动力学分析、电磁场分析、声场分析、压电分析以及多物理场的耦合分析，可模拟多种物理介质的相互作用，具有灵敏度分析及优化分析能力；后处理模块可将计算结果以彩色等值线显示、梯度显示、矢量显示、粒子流显示、立体切片显示、透明及半透明显示（可看到结构内部）等图形方式显示出来，也可将计算结果以图表、曲线形式显示或输出。 3.1.3 前处理模块PREP7 双击“实用”菜单中的Preprocessor，进入ANSYS的前处理模块。这个模块主要有两部分内容；实体建模和网络划分。 （1）实体建模。 ANSYS程序提供了两种实体建模方法：自顶向下与自底向上。 自顶向下进行建模时，用户定义一个模型的最高级图元，如球、棱柱，称为基元，程序则自动定义相关的面、线及关键点。用户利用这些高级图元直接构造几何模型，如二维的圆和矩形以及三维的块、球、锥和柱。无论实用自顶向下还是自底向上方法建模，用户均能使用布尔运算来组合数据集，从而雕塑出来一个实体模型。在创建复杂实体模型。ANSYS程序提供了完整的布尔运算，诸如相加、相减、相交、分割、粘结和重叠。在创建复杂实体模型时，对线、面、体、基元的布尔运算操作能减少相当可观的建模工作量。ANSYS程序提供了拖拉、
危机干预六步骤模型
危机干预六步骤模型 一、确定问题 二、保证求助者安全三、给予支持 四、提出并验证可变通的应对方式五、制定计划六、得到承诺 一、确定问题：从求助者的角度，确定和理解求助者本人所认识的问题。如果工作人员认为的危机并非当事人认同的，那么所有的干预策略会会失去重点，为帮助确定危机问题。（如家暴。安全感自我保护，从家暴中摆脱出来。同样的事件，对不同的人，受文化、价值观、个性影响）推荐在干预开始时使用积极倾听技术：同情、理解、真诚、接纳及尊重，既注意求助者的言语信息，也注意其非言语信息。 二、保证求助者安全：保证求助者对自我和对他人的生理和心理危险性降低到最小可能性，这是危机干预全过程的首要目标。虽然放在第二步，但在危机干预中应作为首要考虑的因素。（如家暴、地震、强奸，可能需要相关人员的配合） 三、提供支持：全方位的，心理上的支持很重要，陪伴。强调与求助者沟通与交流，使用求助者相信工作人员是能够给予关心和帮助的人。工作人员不要去评价求助者的经历或感受是否值得称赞，而是应该提供这样一种机会，让求助者相信“这里有一个人确实很关心你”。工作人员必须无条件地以积极的方式接纳所有的求助者，不在乎报答。能够在危机中真正给予求助者以支持的工作人员，就能够接纳和肯定那些无人愿意接纳的人，表扬那些无人会表扬的人。除技术稳定安全性外，人格特质建立关系的能力，人格传递出来的可以帮助他们，有熟练的技术和成熟的人格特质，才是当事人需要的陪伴和支持。
四、提出可变通的应对方式：可能会感到无能为力，但有机会。把隐藏在内心的资源激发出来，工作者要帮助求助者认识到，有许多可供变通的应对方式可供选择。思考变通方式的途径：（1）环境支持，有哪些人现在或过去能关心求助者？行为或心理上的支持和陪伴，比如妈妈关心、陪伴，让回家来；经济上朋友给的帮助。（2）应付机制，求助者有哪些行动、行为或环境资源可以帮助自己战胜危机？如否定，升华。有消极的也有建设性的，需要和当事人来讨论。（3）强化积极的、建设性的思维方式，可以用来改变自己对问题的看法并减轻应激与焦虑水平。工作者帮助求助者探索他自己可以利用的替代解决方法，促使求助者积极地搜索可以获得的环境支持、可以利用的应付方式、发掘积极的思维方式。如果能够从这三个方面客观地评价各种可变通的应对方式，危机干预工作者就能够给感到绝望和走投无路的求助者以极大的支持。虽然可以考虑有许多可变通的方式来应对求助者的危机，但只需要与求助者讨论其中的几种，因为处于危机中的求助者不需要太多的选择，他们需要的是能实现处理其境遇的适当选择。五、制订计划：帮助求助者做出现实的短期计划，确定求助者理解的、自有的行动步骤。强调可操作性。即将变通的应对方式以可行性的时间表和行动步骤的形式列出来，必须确保计划制订过程中求助者的参与和自主性。计划的制订应该与求助者合作，让其感觉到这是他自己的计划，这点很重要。制订计划的关键在于让求助者感觉到没有被剥夺其权利、独立性和自尊。 确定：1.确定有另外的人、组织、团体和有关机构提供技术支持。 2.提供应对机制：当事人现在能够采用的积极的应对机制，如放松、冥想。危机的行动和资源。 六、获得承诺：是重要的仪式。帮助求助者向自己承诺采取确定的、积极的行动步骤，这些行动步骤必须是求助者自己的，从现实的角度是可以完成的或可以接受的。在结束危机干预前，工作者应该从
业务流程管理成熟度模型实施流程研究
业务流程管理成熟度模型实施流程研究 发表时间：2010-03-22T20:27:56.577Z 来源：《价值工程》2010年第2期供稿作者：赵涛；张建勇；苏青福 [导读] 业务流程是企业的重要资源，如何有效地管理业务流程是众多企业面临的重大问题和挑战 赵涛 Zhao Tao；张建勇 Zhang Jianyong；苏青福 Su Qingfu（天津大学管理学院，天津 300072） 摘要：业务流程是企业的重要资源，如何有效地管理业务流程是众多企业面临的重大问题和挑战。业务流程管理成熟度模型是用于判断业务流程管理所处阶段、了解管理现状并分析管理弱点，为后期改进提供方向的框架体系。本文从初始、评估、改进和继承四个阶段构建了业务流程管理成熟度模型的实施流程：初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训；评估阶段主要通过问卷的形式，分析组织的业务流程管理水平；改进阶段确定改进工作，并改进配套管理体系；继承阶段主要整理并记录实施资料，进行实施后评估，制定再次实施计划。通过这四个阶段的实施，能够有效地分析并逐步提高其业务流程管理水平。 关键词：业务流程管理；成熟度模型；实施流程 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2010）05-0095-03 1 业务流程管理与成熟度模型 1.1 业务流程管理业务流程管理（business process management，BPM）是20世纪90年代企业界提出并应用于企业管理的一种新的管理思想和管理方法。从战略层来看，BPM是指在一个存在内部事件和外部事件的环境中，从一组相互依赖的业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示和管理；从操作层来看，BPM是指流程分析、流程定义与再定义、资源分配、时间安排、流程绩效测评和流程优化。 BPM的目标是消除存在于企业用户和客户之间的信息壁垒[1]，用图形来模拟用户的想法，并自动地把这些想法转换为可执行的业务流程，它能解决现存的集成问题，实现新型的自动化，从而消除企业目标和执行之间的差距。 1.2 成熟度模型成熟度模型是用于描述事物发展阶段、阶段特征和发展方向的结构性工具。根据成熟度模型的初创者卡耐基梅隆大学软件工程研究所（简称SEI）的定义[2]，能力成熟度模型指（软件开发组织）用于定义、实施、测量、控制和改进其软件过程的一种阶段性描述。该模型使得对现有过程能力的确定，以及对软件质量和过程改进的重要问题的识别变得方便，从而为选择过程改进策略提供指南[3]。 成熟度模型一般包括外部结构和内部结构，外部结构主要用于表现事物发展成熟阶段，将事物的发展过程简化为几个有限的成熟层级，从第一层级发展到最高层级，各层级之间具有顺序性；内部结构主要从事物发展的某一阶段所表现出来的最基本特点入手，以某种框架将其层层分解，直至事物表现的外显性特点，然后再基于分解过程，建立起完善的评价体系，包含了评价指标体系，评价方法等。 1.3 业务流程管理成熟度模型业务流程管理成熟度模型(business process management maturity model，BPMMM)是用来评价并提高企业业务流程管理水平的模型，包括外部结构和内部结构。 BPMMM的外部结构划分为初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级五个层级。初始级成熟度水平的组织内部只有模糊的业务流程管理意识，没有专门的机构对其进行管理。可复用级的最大特征是业务流程管理的局部可复用性，企业已经了解到业务流程管理对于自身发展的重要性，并在组织内部开始进行业务流程管理工作。己定义级最大的特征就是组织内部建立起统一的业务流程管理规范，并建立起独立的部门进行组织业务流程管理的协调活动。可管理级的组织中负责业务流程管理活动的部门成为真正意义上管理整个组织业务流程管理活动的部门，该部门能够将组织战略和业务流程管理活动密切的结合起来，使业务流程管理为组织战略服务。优化级是业务流程管理的最高级别，最大的特征就是组织在业务流程管理方面能够自我优化，不断提升。 BPMMM的内部结构则主要用于判断组织所处的成熟度水平，并分析未来改进方向。内部结构分为成熟度级别、管理领域、关键指标和典型行为。内部结构将外部结构的每一级别细化为战略与组织文化、业务流程管理活动、客户关系管理、人力资源及组织管理、知识管理和IT管理6大的管理领域，模型进一步将每一个管理领域划分为多个关键指标，用于阐述在该领域所关注的业务流程管理重点。最后，将利用各关键指标的典型行为，区分出这些关键指标在不同的成熟度级别中的不同表现，从而判断这些关键指标所处的成熟度级别。 2 BPMMM的实施流程框架 BPMMM的实施流程主要包括了4阶段，12个步骤（图1）。4个阶段分别为：初始阶段（Initiating）、评估阶段（Assessing）、改进阶段（Improving）、继承阶段（Inheriting），每个阶段又分别包含了2个、4个、3个、3个步骤。根据这四个阶段英文单词的头字母缩写，可以将模型的实施流程简称为IAII框架。 初始阶段需要组建模型实施的团队并实施培训，为后期的模型应用打下良好的基础；评估阶段主要通过问卷的形式，分析组织的业务流程管理水平，其包括采用Borda数法确定评价模型权重、利用模糊综合评价法评价并分析企业的业务流程管理成熟度、就分析结果与企业进行沟通、利用基于模糊综合的坐标改进法提出诊断报告；改进阶段首先明确业务流程管理的改进方向、实施业务流程管理并改进配套管理体系，如组织结构等；继承阶段主要整理并记录实施资料，进行实施后评估，制定再次实施计划。 3 BPMMM的实施流程详细描述 3.1 模型实施的初始阶段在初始阶段，企业需要使组织成员了解业务流程管理和BPMMM，并在组织内形成实施业务流程管理和BPMMM的氛围，为后期的模型应用打下良好的基础。模型的实施需要有专门的机构予以管理和控制。初始阶段需要进行两个方面的工作：模型实施团队的建立和模型实施培训。 模型实施团队负责模型实施目标、进度、协调各方关系，并对模型实施成果负责。模型实施团队的组建需要考虑三方面的内容：模型实施发起人、团队成员的选择和培训，以及团队在模型实施中的角色。 首先，模型实施发起人必须为组织的高层管理者。模型的实施涉及到组织的方方面面，只有在这个层级的发起人才能够拥有足够的权力为模型实施调动所需要的人员、信息和时间等方面的资源，并协调模型实施涉及各方的关系。其次，需要认真考虑团队成员的选择和培训。团队成员需要对组织和外部环境有清晰的认识，并对BPMMM有深刻的理解。可从三个领域选择团队成员：来自组织内部，对于组织运营情况非常了解的组织成员；来自组织外部，对组织所处行业有清楚认识的行业专家；以及来自专业机构，对模型有深刻理解的管理专家。最后，需要明确模型实施团队的角色。一般而言，团队在模型实施中可以有三级角色：全面实施者、指导者和关键管控者。全面实施者是指在实施中，模型实施团队负责实施全过程、组织全方位的工作，适用于规模较小、进度较为宽松、可利用资源充裕，或组织首次进行模型实施的情况。指导者则是指在实施中，模型实施团队只进行关键部门和关键业务的实施管理和控制，并以此为模板，培训其他部门