建筑设计院项目经理管理经验
大型建筑设计院项目经理管理经验
一、服务优先，团队至上
项目做好是第一位的。
做好项目必定是不轻松的。不要因为项目复杂推脱，多做，多了解各类相关信息。
诚信是同事和业主相互信任的基础，也是提高效率的必备条件。
团队至上，工作靠大家。考虑综合效率。
二、信息收集完整，有据可依
专业性：规划条件优先、国家规范等次之、政府部门意见随后、业主信息最后。
业主的信息需首先区分是否可以实施：关键调整信息坚持书面、并论证合理和合法性，避免经办人口头信息。
避免信息传达的多元化，工作小组定期交流汇总信息。
确定的信息需书面记录。未确定信息不要扩大化。
三、互动的沟通
多方案论证，循证设计，保证得出结论的相对合理性，尽量避免重复调整。尽量避免唯一答案。
业主合理要求满足，不合理要求耐心解释。提出问题必有回复。
多站在对方角度考虑，多听大家的想法，大家提出问题多数是出发点不同，都有相对的合理性，需要考虑的是是否适用。
有理有据地坚持自己认为合理的观点才能得到别人的尊重，最重要是言出必行，说到做到。
四、工作分配清晰、分工明确
做好总包工程分工列表，对外管理不遗漏。
做好内部专业分工列表，如建筑专业工作分块列表。
在合适的时间做合适的事情，尽量避免重复劳动。如：土建时考虑厨房后续设计灵活性满足招标和消防报批要求，后续在设备招标后落实。但需落实后续实施的方式及时间。
五、合理的计划、提供效率
时间：争取合理的工作周期。
合理的工作顺序：比如住宅设计日照分析先做。
考虑解决业主不合理等要求和疑难问题留退路。比如义乌东方医院放射科楼面未降板，考虑厂家特殊处理，穿下一层、抬高等多种方式并列出优先方案。
工作规划：由大到小、在合适的时间做合适的事情。如交通和设备核心筒布局，保证空间灵活性。
六、收费及时
按合同要求预先通知业主并及时收费。
工作做好，收费及时跟上。与业主沟通有理有节，相互尊重。
重大调整事先就费用打好招呼，留下书面意见并尽快落实补充协议。为大家谋福利：一份付出一份回报，尊重大家的劳动成果。
七、三人行必有我师
施工、材料、监理、咨询、业主、设计、管理部门等各有所长，与各行业的专家关系良好，整理出联系方式，碰到疑难问题均可以咨询。
项目经理部管理办法
项目经理部管理办法 为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，特制定此管理办法。 项目经理部以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。项目经理部随工程中标而组建，随工程竣工而解体。 一、项目经理部的组建 1．投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子；企管部按工程项目名称给项目经理部命名，有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。 2．企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级，级别依次递减。项目评价分在95分以上的为一级项目经理部；在85分以上的为二级项目经理部；在75分以上的为三级项目经理部；在65分以上的为四级项目经理部；在65分以下的为五级项目经理部。 3．项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。除整体分包项目外，一级项目经理部编制40-45人，二级项目经理部编制35-40人，三级项目经理部编制30-35人，
四级项目经理部编制25-30人，五级项目经理部15-25人。 4．项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。 二、项目经理部的机构设置和岗位定员 (一)管理机构 1．三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。 2．三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。 (二)岗位设置 1．项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。 2．三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和主任工程师组成。 3．三级(不含三级)以下及整体分包项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。 4．设立业务部门的设部门负责人，不设业务部门的设置业务主管岗位。 5．项目经理部的业务管理岗位，按业务要求设置，可一人一岗，也可一人多岗。 6．整体分包的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。 7．项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工
如何做一个好的项目经理经验分享
如何做一个好的项目经理经验分享 一、首先要知道项目经理的定义和职责 1、项目经理的定义 项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。项目经理是一个团队 的领导者，他需要带领整个团队完成既定的项目目标。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。 所以我们首先要认清我们的身份，这样才能在工作中赋予我们更多地激情，更加明确 我们工作的方向。我们还要区分项目经理、项目负责人、施工技术负责人的概念，同样都是项目实施过程中不可或缺的角色，但是所起的作用和承担的责任是完全不一样的，通过下表对比可以看一下： 上表可见三个岗位具有非常明显的岗位特征，之前，公司赋予我们工程部更多的仅仅 是项目负责人的角色，但是随着各地项目的增多，在人员调配和管理上无法及时到位，造成项目进展不畅，也不利于我们人员水平的提高。今年组织架构进行了调整，我们划分的四个片区分别任命了项目经理，我们选定的项目经理都在行业内具有3年以上的工作经验，都拥有5个以上的工程业绩，通过3 年的成长，我认为已经完全具备成为项目经理的能力。所以我们首先要有信心担任起项目经理这个角色，正确认识应有的作用。
2、要熟悉整个业务流程和施工流程 3、要有充足的技术和经验的积累 4、要具备一个管理者应有的头脑 5、要有一定的社交能力，言行谈吐具备一个管理者应有的高度 6、要有敏捷的思维和处事应事随机应变的能力 7、要有良好的人生价值观，有大局观、责任感 项目成功的几个细节： 1、重视项目的策划 2、重视项目前期的准备工作 3、重视沟通 4、重视分包商的选择 5、重视施工过程管理
项目管理经验分享
项目管理经验分享 *****部*** （2015.11.11） 一、最得意的事 （一）坚持原则，赢得尊重 2011年冬天，我在********项目担任给排水及暖通监理工程师，冷油泵房及热油泵房内排水管线由江苏三箭公司施工，当时工期紧，天气已冷，工程管理处要求加快施工进度，尽快完成地管施工，以便为后续地面浇筑、设备安装创造条件。当冷油泵房DN100灰铸铁排水管线安装完成后，我要求进行闭水试验，但施工单位以赶工、天气冷为由，拍着胸脯向我保证不渗、不漏，请求放行，我不同意。施工单位经理又借业主来向我施压，我坚持要求进行试验，并强调，如果未经过我同意私自回填，我会要求他们将回填部分开挖。最终，施工单位很不情愿的进行了闭水试验。结果，接口3处渗漏，管体2处渗漏，施工单位整改了一天，经理见我都自觉惭愧。在后续的排水管线施工中，即使一段很短的管线，施工单位也主动进行闭水试验，调整不渗不漏后主动通知我检查。这件事，并没有导致施工单位对我恨之入骨，反而赢得了他们的尊重。随后从总监口中得知，三箭公司的经理曾多次找他请求通融，未获放行。因为这件事，我得到了总监的夸奖，也让我懂得了：理性的坚持原则，将为你赢得尊重。
二、最遗憾的事 （一）万事开头难，开头定成败 还是在********项目的时候，中控室作为本项目的一个单位工程，在2011年开工，我仍负责其中的给排水和暖通专业的监理工作。开工伊始，由于我的主要精力放在了常减压装置区和循环水场，对中控室的过问相对较少，资料报验、现场检查均监管不够，导致资料报验滞后，现场施工不通知我直接进行下道工序的事情时有发生。当工程进入中期，我把主要精力转移过来，加大现场监管力度，要求资料报验与工程同步的时候，才真正感受到了什么叫力不从心。尽管我一再要求资料不报验不准施工，尽管我一再强调未经我检查合格不准进入下道工序施工，现场仍是存在材料未报验即开始施工，未经我验收管沟即下管等先斩后奏的情况，我下发监理通知要求整改，结果有的情况施工单位返工了，有的情况施工单位又通过业主劝我放行，这样不但耽误了施工进度，质量也并没有我想象的那么好。在接下来的施工中，类似的情况仍有发生，我找施工单位经理谈话，他却苦笑着说：“忘记通知你了，下次一定改”。通过反思自己，我也总结了自己的问题：开头管理上的松懈，给施工单位造成一种假象，使他们认为管沟挖完了就该下管，天经地义，使他们潜意识里认为报验程序无关紧要，慢慢的他们习惯了，想要遵守程序的时候反而很不自然，反而需要时时、处处的提醒。其实大家都知道，按照程序施工，并不会太大的影响工程的进度，反而是不停的返工，进度
项目经理负责制管理办法
成本责任人负责制管理办法 通过近几年的施工和现场管理，发现目前的管理方式在明确施工队利润额、人员主观能动性的调动、成本控制方面有其缺陷性，借鉴目前大多数公司实行的责任成本管理和责任人负责制（中铁十二局2007年实行，效果显著，已在中铁建系统推行），建议我公司 实行在坚持责任成本管理，公司对施工队定期考核、监督下的责任人负责制。 一、成本责任人负责制的内容 责任人有权根据施工队的特点，挑选施工和技术人员，一次性组建施工队，对承建工程实施全面、全员和全过程的管理。施工队员工收入=工资+节能分红。 根据工程施工队大小，以及“职能齐全、人员精干、身兼多职、一专多能”的原则配备施工队管理班子。施工队成员（施工生产、技术、核算、供应等职能人员）由责任人提名选聘，组成工程施工队管理层。 责任人是施工企业在工程施工队上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程施工队的生产经营活动，调配并管理进入工程施工队的人力，资金、物质、设备等生产要素，决定施工队内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。责任人接受公司的检查与监督，及时处理工程施工中的问题，按期向公司汇总和上报报表、资料。对工程质量、安全、工期、成本和文明施工等全面负责。
1）责任人岗位职责 １、认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法令，企业 的规章制度和各种标准，全面完成公司下达的各项紧急指标，对整 个施工队负全责。 ２、严格履行承包合同规定的工期、质量、安全、效益等内容 和要求。 ３、端正经营管理思想，实行方针、目标管理，建立各级岗位 责任制。 ４、科学组织施工，采用先进技术，组织和指挥全体职工，保 证完成生产计划及各项指标。 ５、积极推行全面质量管理，加强质量控制，保证工程质量达 到规定标准，努力创出优质工程。 ６、严格执行安全生产责任制，加强安全管理，搞好环境保护 和劳动保护工作，实现安全生产、文明施工。 7、根据工程特点，必须优先考虑和使用公司已有资源，如机械、人员、成品及半成品材料等。 8、贯彻按劳分配的原则，多劳多得，奖勤罚懒，充分发挥职工参加生产和管理的积极性、创造性。 9、加强上岗前培训工作和基础工作，提高职工素质和操作水平；加强人、财、物管理；参加编制工程总结、竣工资料和验交工作。 2）责任人的主要权限 １、全面负责施工经营管理生产指挥权。
项目经理经验分享
项目经理经验分享 1、任何一个人遭遇的最糟糕的事情就是一时的冲动，将自己内心深处那些不为人知的负面 情绪显露出来 2、将人和事情分开，就事论事 3、项目管理的思想就是要兼收并蓄 4、在情绪上过于悲观则很容易会传染到其他人 5、作为项目经理，要清楚这个项目的真正目标是什么，不要被那些问题和杂事迷住了眼睛， 不要把项目工作变得例行化，不能做多了在思想上就放松了，看看你做的事情是不是围绕着项目目标来做的 6、每次只做一件事情，忙和效率是两码事，先想清楚了，再动手做也不迟 7、受人尊敬的项目经理一定要谨言慎行。林肯曾经说过：“与其滔滔不绝的打倒所有人， 不如保持缄默，甚至最好让大家都觉得你是傻瓜。”你说的越少，越能避免自相矛盾8、项目经理要善于绕开前面的障碍，即使存在重重阻难，也能够继续做下去，只有不断的 解决项目中的一个个问题，你这个项目经理才能获得团队成员的尊重 9、如果你想要获得别人的尊重，要让自己变得更加出色，才能不断扩大自己的影响力 10、在项目中，很多时候决定项目成功的不是技术问题，更多的是项目中每个人的言行 和态度，也决定了别人对这个项目的看法 自信：如果你已经拥有了技术能力，那么就大胆的展现出来吧。 直率：不要尝试去欺骗客户，客户也会去评估风险作出判断的，如果确实有问题，请直接告诉客户。 关怀：了解客户的需求，站在客户的角度去思考问题，真正去帮助客户。 热情：对待客户必须要保持100%的热情，让客户知道你在意他们，同时也能够让别人看到你的努力。 可靠：一个项目如果总是出现问题，那么不管是内部客户也好，还是外部客户，就无法真正的对项目团队放心，总是会出现质疑，所以在做每件事情之前一定要有策略，去考虑每件事情是不是围绕着目标去做，让每个人都能认清现状，这样才能获得对方的信任。
(完整版)项目经理负责制管理办法
项目经理负责制（暂行） 为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。 公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。 第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。 第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由
项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。 第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。 3.4、经公司授权，主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门
项目管理经验交流(个人总结版)
目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13
工程施工管理经验交流发言稿
工程施工管理经验交流发言稿 施工单位：武汉市盘龙明达建筑有限公司 各位领导、各位同仁： 你们好！ 能参加此次工地安全生产交流大会，我感到非常荣幸！自开工以来，我们发扬盘龙铁军精神，克服种种困难，创造条件，大干快上，工程进展比较顺利。我公司始终坚持“以质信求生存、以稳健求发展”的管理理念，打造了一个又一个的精品工程，树立了良好的企业形象和信誉。 安全管理是我们项目的核心，是生产和管理的基点，提高项目的运作安全质量，是施工项目生存和发展永恒的主题。硚房·翰林珑城项目工程，以“保安全、文明，创建精品工程”为口号，以工程项目管理为中心，在创建过程中，我们做了大量工作，得到武汉市硚房集团有限公司的充分肯定，下面，就工作情况简要汇报如下： 一、切实的做好事前控制 在开工前，项目部按公司规定了安全生产、文明施工、工程质量、工期进度、工程资料和成本控制的目标，明确了在事前应预控的内容、事中动态跟踪的事项、事后总结提高的要求；建立健全安全、质量保证体系，成立了项目部组织管理机构，分别由项目经理、项目技术负责人、安全员、施工员、材料员、质检员和各专业班组班组长为安全、质量管
理保证体系成员，项目经理为施工项目第一责任人；依据工程建设规模，配备二名的专职安全员；同时，在施工各班组均设有安全管理责任人；负责从开工到竣工全过程的安全生产工作。从而形成了纵向到底、横向到边的安全生产、文明施工管理格局，使项目工程的整体管理处于受控状态。并针对该工程本身和地域环境的特点，专门制定了“施工管理计划”，该计划从管理策划开始，讲述了管理的程序、内容以及定期检查评比绩效考核的方法，向项目管理团队进行管理交底，并针对承诺的目标要求，提出了安全生产、文明施工、工程质量、工程资料等目标创优的各项措施及工程质量通病防治措施，以辅助项目管理团队实现承诺的目标。在组织各项目管理团队学习计划内容后，要求项目管理团队订立管理责任合同，以便全面按施工管理计划落实执行。 依据公司的管理制度及CI统一标准，合理地划分了施工区、材料堆放区、办公区、生活区及运输道路和给、排水系统的位置。并按要求搭建农民工学校，对所有参建的工人进行了安全教育技术交底规范作业行为的活动，让工人熟悉施工现场的安全纪律、管理制度、安全操作规程、注意事项，并记录签名存档。尤其是对特种作业操作人员，如电工、架子工、电焊工、塔吊司机等进行了专门的安全技术交底与培训，并对各工种进行了专项安全技术交底。项目部每月进行“安全生产”检查考评活动，以“安全责任、重在落实”为
工程项目经理部的过程控制及管理办法
工程项目经理部的过程控制 控制作为管理工作的最重要职能之一，为保证工程项目计划与实际作业动态相适应，使各项活动达到项目目标的方向进展，必须建立健全项目部的控制方法，注重过程控制，使项目的质量、进度、成本、安全目标得以实现。 按照控制措施作用于控制对象的时间来看，控制可分为事前控制、事中控制和事后控制，过程控制即事中控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。项目经理部加强施工活动中过程控制是实现项目管理目标的关键。 施工项目管理是指企业运用系统的观点、理论和方法，对施工项目进行的计划、组织、指挥、协调等专业化活动。项目管理的内容包括项目进度、质量、安全、成本、合同、信息和风险管理，其中进度、质量、成本是项目管理的三大控制对象，也是项目经理部的主要管理目标，而安全目标的实现是其他目标实现的关键。 建设工程项目管理是一个系统性，综合性的管理，项目施工过程管理也就是通过对投入项目的施工人员、机械、材料、方法及环境的综合管理，使项目管理目标得以实现。 1 对人员的因素控制 人是项目施工过程的主体，工程质量的形成受到项目管理层、工
程技术人员、操作工人、后勤服务人员等全体项目参与者的共同作用，项目施工中首先要考虑到对人的因素的控制，人的因素包含人的素质；人的理论、技术水平；生理健康程度；道德水准；社会责任观等。 项目参与者应当树立质量第一的观念、预防为主的观念；为业主服务的观念；用数据说话的观念；质量、成本、工期、安全四大目标对立与统一的观念。项目管理层、技术人员应具备高素质，这样才能有较强决策、目标规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；操作人员应有精湛的技术技能、认真负责的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的观念；后勤服务人员应热情主动地提供生活服务以及满足工程进展需要的物资供应。 对人员因素的控制，首先需要营造一个良好的工作环境，不歧视员工，推行民主管理，构建融洽、和谐的氛围。其次强调人员的知识更新，建筑行业每年都有新技术、新材料、新工艺的引入，也有旧标准的废止以及旧工艺、材料的禁用，工程施工人员必须熟悉这方面的更新，通过定期或不定期的技术培训，提高员工综合素质，另外，建筑行业属于高危行业，易发生安全事故，必须消除人的不安全行为，从而达到预防和减少安全事故的发生。 项目部应建立健全各项规章制度，并要求全员遵守，通过制度规范和约束员工的行为，有序开展各项工作。 2 对机械设备的控制 机械设备是保证完成工程施工的重要工具，是确保工程质量、加快工程进度、提高经济效益、改善劳动条件的重要手段。因此，建立
一个资深项目经理的经验总结
一个项目经理的经验总结 本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。 项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。 2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的； 3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。 6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一
项目经理管理办法42336
部门管理办法 （讨论稿） 2007-12-16
1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中，项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人，公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现，本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来，将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，促进项目质量目标和成本目标的实现，为公司创造出良好的经济效益和社会效益，是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法，是众多建筑公司在施工管理过程中，结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是有效控制项目成本，保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生：一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的；二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的；三是面向社会、公开招聘，择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件：
1、具有良好的道德品质，爱国守法，遵守行业规模，敬业爱岗，尽责守信； 2、善于处理伙伴关系，维护建设项目相关者的利益，保守项目秘密； 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长； 4、具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任； 5、有较强的组织能力、社会活动能力，以及业务谈判技巧的沟通能力，有应 对突发事件和风险的能力； 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上，或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上； 2、具有中级（含中级）以上技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有大型工程建设项目管理经验，至少承担过2个一级工程项目，有良好的项目管理组织能力，熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源，具有组织、管理、领导和协调能力； 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员， 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标； 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上，或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上； 2、具有中级技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有中型工程建设项目管理经验，至少承担过2个1000万以上工程项目，圆满地完成工程项目各项目任务和指标，具有一定的组织、管理、领导和协调能力； 4、具有一定的外语知识。
工程项目管理经验总结
一期工程项目管理经验总结 日期：2006-8-25 1.管理必须强势，原则问题不容讨论： ?当前，建筑行业设计、施工质量明显滑坡，治乱世必用重典，处理质量问题必 须矫枉过正 ?不以规矩，不成方圆，必须要求施工单位严格按照规范作业 ?规范是最低要求，而不是选项或议题 ?必须严格按照施工图施工及验收 ?工程造价、进度、质量标准存在相关性，但合同一旦签订，其所确定的工期、 质量标准就与造价不再相关，必须无条件执行合同 ?对于违章作业、偷工减料、擅自变动施工工艺等不良风习必须一有苗头立即从 严处罚，防微杜渐，不能姑息，以免传染扩散，导致管理方权威扫地，最终失 控 ?必要时可以勒令停工整改，直至解除合同，也不能妥协，接受质量低劣的工程， 否则，对厂务部门贻害无穷 ?不要完全寄希望于监理和质检站等外在力量，万事靠自己 ?业主需要去管理监理和管理公司 2.质量管理问题： ?中国人的火箭、飞船可以上天，说明我们绝不缺乏创造力和智慧，但我们的普 通工业产品，包括工程项目往往成为低质品的代名词，甚至国人自己都不愿选 择国货，说明我们的责任心存在问题 ?我们所面对的工程，是普通的建筑结构、机电安装、简单内装修等常规工程项 目，不存在很大的技术难度与极其复杂的工艺，我们所面对的，大多是质量通 病，但小毛病很可能会带来大损失 ?质量管理必须从细节着手，因为工程实体是分部分项一点一滴积累起来的 ?工程质量体现在每道焊缝、每个接头、每个螺栓这样的细枝末节上，控制工程 质量不需要多高的创造性，而是需要严守规程、严谨刻板、一丝不苟 ?单项质量缺陷并不可怕，可怕的是对缺陷熟视无睹乃至包庇纵容，可怕的是不 拿正事当真成为时尚、成为潮流、成为习惯
项目管理部工作思路及经验分享
项目管理部工作计划和思路分享 我于2013年1月4日加入“北京XXXX管理有限责任公司”，工作之初，经营班子安排我协助公司体系认证工作小组开展“质量”、“职业安全”、“环境因素”三体系的认证工作，我迅速投入到岗位角色中，公司决定在春节前必须拿到证书，我和咨询公司的人员及公司各部门同仁们一起，对前期的工作进行梳理和总结，变得实用性更强，脉络更加清晰，把环境和职业安全的管理目标进行了量化，仅“危险源因素的识别”识别了一百余项，最大限度地符合体系要求。通过大家的共同努力，最终三体系认证工作顺利完成，在元月取得了“合格证书”。 “项目管理部”做为一个新成立的部门，它定位为三个主要功能，即:1.项目管理部将成为公司总部领导战略思路的落实者与践行者； 2.项目管理部将与各分公司（项目部）通力合作，做好项目工作的协助及督导； 3.项目管理部将成为连接总部与项目之间沟通的一座桥梁。 2013年，项目管理部将本着“理思路、建规范、修内功、树形象”的设想来开展工作；部门将在2013年贯彻以上思路，完成如下工作： 一、理清管理思路，做好服务定位。 作为一个已经走入市场的物业公司，我们必定希望能够完全按照市场化的需求来定位服务，通过服务来获取相应的利益；而后进一步通过竞争，获取新的资源，获取市场化的收益。 针对目前我们的现有特点，项目管理部将认清现实，理清思路，
采取如下步骤：1.项目管理部将积极到各项目进行交流，了解各项目的实际需求，理解各项目的难处，协助项目共同化解工作难题，梳理项目于总公司之间的工作程序，建立一套顺畅，高效的沟通流程；2.建立两条腿走路的思想，分步骤前进，项目区别对待，对待现有的项目，我们将维持目前工作状态，在正常运行中进行小幅调整，确保消除安全隐患，不出现重大工作事故；而对于新项目，如汉中项目和未来我们即将接收的新项目将严格执行市场化运作，达到规范的服务管理标准和服务要求，创造更好的收益。3.做好服务标准定位。针对目前项目的特殊性和收益微利的特点，我们将依据2010年北京市住房和城乡建设委员会以及北京市质量技术监督局共同颁布并实施的《住宅物业服务标准》中“一级服务标准”提供最基本的服务，达到最基本的服务标准，提高物业收费率，在能力所及进一步节约开支；而对于汉中项目，我们将在公司领导的指导下，协同项目部，根据项目的定位，来策划物业服务内容，设计服务亮点，编制服务流程与管理制度；并协同相关部门，做好合同条款的审核、服务内容设计及规范的制定，最终成为一个市场化规范运作的项目。 二、依托三体系标准，逐步建立工作规范 目前我们已经通过了“三体系”的认证，他将作为未来我们工作的指导和衡量工作质量的一个标尺。 2013年项目管理部将把此次认证的成果作为日常工作的指导。我们将采取措施：1.提升公司现有的工作品质。东坝项目参加了体系认证的工作，2013年将根据此次认证的标准，保持认证工作的要求，
建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法
建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办 法 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法 第一章总则 第一条为加快建设具有建工特色的项目经理职业化队伍，全面提升项目经理的综合素质，依据《建工集团施工项目管理指导意见》和《建工集团员工职业生涯规划与管理的指导意见》，集团决定对施工总承包项目经理（以下简称“项目经理”）进行分级管理，特制定本办法。 第二条项目经理作为集团经营管理队伍的重要组成部分，是项目管理的核心。全面推进项目经理职业化建设，拓宽项目经理职业发展路径，对全面提升集团项目管理水平和落实集团发展战略具有重要意义。 第三条项目经理职业化是指通过建立项目经理职业管理体系，逐步实现项目经理人才培养专业化、岗位要求标准化、企业任用科学化、人才流动市场化、队伍建设职业化，为企业培养一支懂法律、善经营、会管理、技术精、作风硬，适应市场需求，满足建设工程项目管理的职业化项目经理队伍，为企业可持续发展提供人才保证和智力支持。 第四条项目经理分级管理遵循以下原则： （一）德才兼备、以德为先。优先选拔政治素质高、业务能力强、品德高尚、廉洁奉公的项目经理纳入集团分级管理。 （二）公开评定、公平竞争。对符合准入条件的项目经理实行公开评定，使用上提倡竞聘上岗。 （三）绩效导向、效益优先。以履约创效能力为重要测评要素，引导项目经理严格执行集约化管理要求，提升履约创效水平。 （四）分级评定、动态管理。项目经理按划分等级的高低,分别由集团公司和各二级单位进行评定，并实施动态管理。 第五条本办法适用于集团公司及全资、控股单位（以下简称“各二级单位”），参股单位亦应执行。 第二章组织机构及职责 第六条集团公司成立项目经理分级管理领导小组，并下设办公室。 组长：集团公司党委书记、集团公司董事长、集团公司总经理
工程项目管理心得体会
工程项目管理心得体会 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
工程项目管理培训心得体会 xxx 2017年9月20 通过本次在县党校开展的为期三天的项目管理培训课程，对于刚参加工作的我来说，这次培训让我获益匪浅，在这三天来各位领导、专家、前辈们的言传身教，他们通过对相关程序和法规的讲解以及他们以往经验的分享，让参加这次学习的同志们都对项目管理有了一个系统和较为全面的了解与认识。现将我对项目管理的理解总结如下。 项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。其内涵就是自项目开始到项目完成,通过项目策划、项目控制,使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。鉴于建设项目的一次性,为了节约投资,达到节能减排和建设预期目标的实现,建造符合需求的建筑产品,作为工程建设管理人员,必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性,项目管理是项目管理在领域的应用。它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域（如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、安全管理等）。由于项目管理是项目管理在领域的应用，因此它有着在技术行业的许多特征：目标的明确性、项目的临时性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、质量监督的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的一次性等。 项目管理的主要内容包括项目前期工作，招标与投标，项目建设实施阶段，竣工验收阶段；项目管理的基本管理模式主要分为项目备案、项目核准以及项目的审批；项目管理是一项非常重要的工作内容，资源、成本和时间是工程管理的三大要素，要想有效的管理这三大要素，就必须要做到毕马威管理咨询提出的“四个控制”，即投资控制、进度控制、质量控制和合同控制。要做好这“四个控制”，应该做到以下几点：1从设计阶段降低造价，工程建设过程主要可分为规划设计、工程施工和竣工结算三个分阶段，项目的决策及设计
公司对项目经理部的管理办法和细部要求
公司对项目经理部的管理办法和细部要求 一、管理办法 2011年公司对各项目部实行目标责任制的管理办法，具体方式为： （1）项目开工前项目部要做好施工准备工作，包括班子组建、各项实务的落实和工程部签订项目经理责任书，明确公司和项目部一致认可的施工管理质量、安全、进度、成本、团队建设目标。 （2)公司明确项目经理是项目部第一责任人，对项目内部的人事任免、确定劳务班组、进度款的合理分配、现场的管理等方面均有自主权。当项目进度正常并且合理的前提下，公司不干预项目内部事务。 （3）要求项目经理应当认真负责的完成既定目标，公司对其日常考核将根据施工管理、质量、安全、进度、成本、团队建设六大目标来完成。当公司认为该项目部无法达到既定目标公司有权调整项目部。 （4）在日常工作中，公司委派工程部不定期检查和协助，以达到提高项目部整体水平的目的，项目部要不定期反馈一些对项目管理的建议及方法，以便工程部更好的改进和执行工作。 （5）公司对各项目部实行绩效考核，完成指标的项目部在施工期、年终均有相应的奖金，完不成的没有奖金且有可能被责罚。 （6）项目完工后，项目人员将被分流至下一项目部或回公司上班，无论何种安置方式均不影响各员工在施工期间的工资性收入，但奖金和下一项目部挂钩。 二、细部要求 （1）施工管理水平 ①由项目经理安排，根据项目概况，公司安排2—5名见习的学生，为公司培养新人、后备力量，见习学生工资进项目部成本。项目经理有义务依见习生个人实际情况，安排合适的项目管理人员做为实习生的师傅，专人专管，项目经理不应以任何理由推诿。 ②每月15—20日，由工程部主管带队，组织公司相关人员对各项目部人员进行考核，考核标准由行政部、预核算部、工程部联合制定，并将考核结果记录备案。考核标准为评分制，不及格或主要指标（以个人岗位而定）不合格者，由公司处以200元/人罚款。得分较高或主要指标优良者，给与200元/人的奖励， 考核过程中，公司鼓励员工提出合理化建议，以及项目实际管理情况的意见反馈，凡被公司采纳的，给与100元/条的奖励。 （2）质量
项目管理经验分享论文
本人进入软件行业已经有5个年头了，主导实施和参与过的大大小小的项目有20余个。其中有些项目做的非常好，提升了客户企业的管理水平，也规X了企业的业务操作水平，优化了企业的流程，客户非常认同我们实施的价值；也有的项目实施效果一般，客户在应用软件前后没有明显的效果，唯一的成果就是计算机代替了人来汇总一些报表数据；还有的项目实施到一半便被叫停了。被叫停后往往会走向两个极端，一个是更换实施策略和方法重新实施，重新实施后最终效果有可能好也有可能坏。另一个极端便造就了所谓的烂尾工程，造成项目无法交付。 为什么在实施过程中有的项目就能做的非常好，有的项目应用效果就非常差？原因在哪里？下面本人就从下面几个方面进行分析： 1、什么是项目？ 2、在ERP软件行业项目应该怎么做？ 3、为什么有一些项目会失败，失败的原因在哪里？ 4、怎样最大程度避免项目失败？ 1、什么是项目？ 项目可以理解为是一种任务，个人理解项目一般包括三层含义，即：什么时间或周期、调用哪些资源、完成什么任务并达成什么目标； 项目的概念并不是只在软件实施过程中存在，其实现在各种各样千差万别的项目多种多样，如：对A企业进行产品的销售，这就是一个项目。其特点是销售人员通过一定时间面对客户的中高层通过对功能的演示和讲标，完成最终销售的目标；一个新产品的研发也可以视作为项目，其特点是是N个开发人员要通过N个月的研发完成一个产品的最终成形；如五环路的贯通也一个项目，其特点是多少个施工人员要通过多少天的奋战，动用多少的机器以完成道路的通车为目标；再如XX曹妃甸要进行招商引资，招商引资也这是一个项目。项目的种类多种多样，在此不再举例。 2、在ERP软件行业项目应该怎么做？ 1）、严格制定项目的实施周期和计划及方案； 在项目实施开始之前，一定要根据每个客户不同的情况，制定出相应的实施计划、实施方案并规划出实施周期来，这一点是非常重要的。没有实施计划就无法预知项目何时完成，使人找不到目标感，对于一个没有目标的项目来说这将是非常可怕的事情。 2）、项目要获得甲方高层的足够重视； 所有项目无论大小都应该获得甲方高层的足够重视，成功的项目往往都是企业一把手直接抓的工程。一把手工程的好处为：领导讲话具有权威性、下达指令后各部门执行力比较强、抵触项目推进的部门少。因此一把手项目非常有利于项目的推进。 3）、严格的按照项目实施计划进行实施，并监控项目是否按照计划正在进行； 实施计划制定后，双方人员都要按照既定的目标去努力，如果发现实施过程中与计划出现了偏差，需要马上对实施计划进行变更，并分析出现偏差的原因和改善方案，亡羊补牢精神是最可贵的。 4）、对于大型项目可以分成几个阶段，按阶段进行实施； 对于大型和超大型的项目，往往实施周期会有一年或几年。长时间的项目实施会使人找不到终点，因找不到终点而失去动力。而把项目分成几个阶段后，每个阶段都会制定出阶段性想要达到的目标，这样给人的感觉是距离项目的目标非常接近，工作也就有了动力。5）、与客户商定明确的需求和X围，确定项目验收的目标； 实施X围的确定是实施过程中的重中之重，实施X围没有界定或界定模糊，会造成客户需求无穷无尽，需求不断增加的后果就是项目无法按期交付，甚至项目暂停或退货。为了避免这种情况最好的方法就是君子约定，在项目开始时就书面确认乙方做哪些内容，做哪些功能，
项目管理的经验分享
项目管理的经验分享 项目管理第一位，技术要放第二位 年轻的项目经理，如果你想做好一个项目经理而不是一个技术经理那么你就远记住，项目管理是第一位的工作，技术要放到第二位，一个项目的成败不是你的技术用的是多少的先进，你的功能是多么的完善，项目的好与不好只有一个人可能说，那就是你的客户和用户，即使你的项目用的最差的ASP写了一个比较大的应用，如果用户说你好，那么谁都没有理由说你差。 沟通交流放第一位，协调处理放在第二位 在项目管理中首要的一个工作就是沟通与交流，要与你的用户沟通交流，要与你的客户沟通交流，要与你的公司各部门的相关人员沟通交流，要与你的领导沟通交流，要与你的组员沟通交流，首先要清楚，沟通不是要你去协调，是要你知道他们想要去做什么，要做到什么程度，这中间可能有什么问题，是要你先要学会听别人说，然后再考虑你的对策，项目的核心就是你，你要把各方的真实的意见汇总，然后再决定应该怎么去做，这一点很重要。你很重要的一个工作就是听别人说然后拿出自己的想法去解决。 发挥每个项目成员的作用 一个好汉三个帮，任凭你个人能力再好，也有你顾及不到的时候，所以项目组里一定要有能够支持你和积极配合你的“哥们”，在更多关键的时候他们给你的提醒会让你避免很多错误及能够及时的帮你解决很多难题。同时要认真的对待每一个成员给你的建议，即使是很蹩脚的，因为每个人提出来的建议总是有他提出来的理由。 协调项目各个骨干成员的利益 项目经理一方面要对用户及公司负责同时也不要忘记了和你一起出生入死的战友，项目组成员的利益也需要你来维护，这个利益来自两方面一方面要协调各个骨干成员间的利益，另一方面要协调组员与公司间的利益。 以身作则起到表率 项目组建初期，所有的的成员大家都认为项目经理是主心骨，所以无论大小的问题都会找项目经理，并且大家也都关注着你的一言一行，所以项目经理要勇于承担责任，遇事退缩的项目经理会让组员看不起的，同时也失去了威信，发展到最后你会发现已经指挥不动人了。同时要学会合理的把相应的工作分配到不同的组员身上，不然你会发现你的工作应接不暇而部分组员在看小说聊天。所以这些问题都需要责任心来解决，当你用心去安排工作时这些工作会迎刃而解，所以项目经理的责任心是非常重要的。 不断学习不断尝试 在国内的项目经理大部分应该都是出自技术岗位，所以还是要不断学习新技术同时安排解决项目中的技术问题，同时还要加强项目管理的知识及不断丰富自己的管理经验，一方面加强技术学习不但可以把控项目中的技术问题同时可以得到组员的认同，教材上项目管理知识都是理论的，根据不同的环境和情况要不断尝试用新的方式来解决不同的问题。 你的主要工作是管理