组织结构分析

美的集团组织结构咨询建议书

“九尾蚁”小组案例分析组名：九尾蚁组长：闫莎成员：李丹朱伟伟代川陈瑜锴美的集团组织结构咨询及建议书

目录 “九尾蚁”小组案例分析 (1) 第一部分美的集团概况 (2) §1.1 美的的发展历程 (2) §1.2 美的集团产品业务简介 (3) 第二部分美的第一、二阶段组织结构分析 (6) §2.1 创业阶段 (6) §2.2 单一业务时期 (6) 第三部分美的第三阶段组织结构分析 (8) §3.1 背景概况 (8) §3.2 事业部制度的特点 (8) 第四部分不相关多元化与事业部制的再度改造 (10) §4.1 美的组织结构改造的原因 (10) §4.2 事业部制改造 (12) §4.3 美的事业部改造的认识 (13) 第五部分“美的”启示 (14) §5.1 企业组织结构的重要性 (14) §5.2 美的集团各阶段组织结构简析 (15) §5.3 基于美的组织结构的启示 (16) §5.4 新社会条件下美的组织结构的再探索 (17) 第一部分美的集团概况 §1.1 美的的发展历程美的于1968年在广东顺德正式创建。美的创始人的何享健带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组。从生产加工塑料瓶盖开始创业。先后生产加工过汽车挂车刹车阀和电风扇零配件，并取得良好收益。随着竞

争逐渐加大，他们意识到生产零配件始终是配角，没有多少经营自主权，于是决定自创品牌。改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇，并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。1981年它开始使用美的品牌。由于市场竞争开始激烈起来，美的意识到单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。从1985年，美的开始了制冷空调的生产，并以造型美观、噪声小、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点赢得消费者的青睐，随后几年里，美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。之后，通过对国内外家电行业的分析，美的决定实行“走出国门战略”，开始了它的海外贸易。随着企业规模的不断扩大，1992年成立了美的集团，并进行内部股份制改造。1993年，美的集团在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。1997年，美的开始了具有重要意义的事业部制改造，为集团“二次创业”奠定坚实基础。1999年，在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”。2004年6月，美的与全球知名空调制造商东芝开利合资合作，同年相继并购合肥荣事达和广州华凌，实现了在中国家电业的重大重组。如今，美的已经发展成为以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 §1.2美的集团产品业务简介目前，美的集团总资产达100多亿元，员工近8万人，总占地面积1万亩，营销网络遍及全球。拥有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电品牌。美的的品牌个性包括：好奇的进取的探索的细心地。美的的使命是；“为人类创造美好生活”具体来讲包括（为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利益、为社会创造财富）。它的愿景是“做世界的美的”致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前

企业组织结构分析

管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点：能够突出各部门院系职能的重点，确保高层的权威性并能使之有效地管理学院组织的基本活动；充分有效地发挥不同部门院系人员的才能，调动各层级人员的积极性，并且简化了任务的分配，强化了控制和专一性，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。矩阵型部门化优点：由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作，不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持，教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配；通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流，可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点，增强人员的积极性、责任感，更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补，为学生提供更好的教育环境。双结构管理优点：将公司管理体系巧妙结合成教育体系，既有利于对学院的管理控制，又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补；管理层级明朗，权责分明，不但有利于指令的下达，形成一条清晰的指挥链，也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点：各职能单位自成体系，会造成不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对学院的管理效率造成不利的影响；会造成职能部门被授予的权力过大过宽，干扰直线指挥命令系统的运行的情况，影响组织整体的目标的实现；出现组织弹性不足，对环境的变化反应迟钝，适应能力低下的情况；由于管理人员长期只负责管理一个院系，会造成管理人员缺乏总体眼光的情况，不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点：妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，使下属可能面对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择，甚至无所适从，影响工作的正常进行，造成纪律松弛，学院管理秩序混乱等问题；不利于建立和健全各级管理负责人的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象，对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一，影响学院办事效率的问题；当人、财、物等资源不能共享时，会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾，导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。双结构管理缺点：无意间再次违反了统一指挥原则，使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥，导致领导下达的命令的实施更加混乱。

集团公司的组织结构种类分析

集团公司的组织结构种类分析集团公司的组织结构种类分析⒈u型结构：过分集权的组织架构 u型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图u型结构：过分集权的组织架构这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。尽管u型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、

各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。 ⒉h型结构：过分分权的组织架构 h型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的h型结构企业是由众多的中小型u型结构企业横向合并而成的。母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与u型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 h型结构：过分分权的组织架构这种组织结构的优点是： ①包含u型结构，构成控股公司的子公司往往是u型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。尽管h型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡

分析一个工商企业的组织机构

分析一个工商企业的组织机构以自问自答的方式: 在对XXXXXX公司进行管理调查中,该公司在管理上存在较多的问题。经过分析,我认为除了本身管理经验不足外,还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。《一、公司基本情况》 1、企业规模: 这就是一个约270人左右的中型T企业,包括两个业务部门(分公司)及相关职能管理机构。其中教字生产的生产人员约180左右。真正的管理人员与另一业务部门的人员实际只有90人左右。实际上只能算就是一个小型偏大的企业了。 2、业务: 该公司主要有两个业务,一个就是专业软件的开发应用,一个就是数字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。这两块业务无论从产品的相仪性,人员恶求(即青需要高科技人才后者只就是初高中技工》业务性质(前者就是开发型,后者属生产型外组织性式、《即者适应于团以管理后者适应于流程管理》产品制(互不相干)等各个方面来瞧,都就是完全不同的几平没有共性也没有可共享的资源。 3、管理团队: 由六个人组成,董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两

个业务部门总经理。其中董事长就是一个关注技术多于关注管理的人。 4、办公场地: 公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点(以下称总部),只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。二、目前组织结构分析公司目前设计的组织结构就是典型的矩阵型组织结构。其中,办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部,独立于业务部门就是公司的职能部门软件开发与数字生产业务分别成立了独立核算的公司,就是业务部门,也就是公司的两个利润中心。某公司目前所采用的组织结构设计这就是一种把按职能划分的部门与按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个短阵结构,它的优点就是加强了各职能部门的横向联系,具有较大的机动性与适应性,结合了集权与分权的优势。很明显的缺点就是双重领导,责权分割。一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业,需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。但用在该公司,不但无法体现职能机构专业管理的优势反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。拿该公司的数字生产业务来说,因为远离总部又分属不同高层管理,公司的职能部门(行政、人事)等机构实际上就是无法发挥应有的作用,也根本不能满足生产的需要。比如直接影响生产效率的现场生产人员就只能由她们自己招聘,设备也只能靠加大库存、延长申购周期来解决等

宝洁公司组织结构分析最新版本

部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！宝洁公司组织结构分析宝洁组织结构图（事业部式结构）宝洁公司的内部结构图特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹董事会总经理副总经理专家顾问销售总监生产总监市场总监商务总监产品总监技术总监财务总监行政总监渠道行业运营商技术工程部技术销后服务销售服务工程培训生产部生产组装维修市场销售部市场信息商务运作部商务运作产品部硬件研发软件研发系统研发财务部财务库存综合管理部人力管理行政管理资产管理

组织结构设计案例分析报告

组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感（职业经理人十四期）第七小组

组织结构设计案例分析：如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。二、组织结构设计原则： 1、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。

集团组织架构案例分析

《中国人民大学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 ⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。

⒉H型结构：过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图这种组织结构的优点是： ①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。 ⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构

公司的组织机构与结构分析

公司的组织机构与结构 A：公司的组织机构一、公司组织机构的内容和原则 (一)公司组织机构的内容公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。一般讲来，公司的组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。 (二)公司组织机构的原则（1）在公司的组织机构中，要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。（2）要把公司组织机构成员的利益同公司经营治理的好坏紧密联系起来。（3）公司组织机构的成员必须具备一定的素养，但对不同成员素养的要求是不同的

二、公司的决策机构 (一)股东大会 1.股东一个公司的股东是指持有该公司股票的个人或组织。任何拥有财产的组织或个人都有资格购买公司股票而成为该公司的股东。但公司不可自为股东，否则，当公司停业解散时，属于公司的那部分股份将没有最终的所有者。股东对公司具有一定程度的治理权和监察权，还有取得股息的受益权以及对公司资产的拥有权。股东对公司行使的操纵权一般差不多上在股东大会上或以书面同意方式通过决议而实现的。股东通过选举而操纵董事会，进而获得对公司业务的操纵权。股东所拥有的治理权一般不是指股东直接治理，而是指股东通过董事会间接地参与对公司日常行政事务的领导和治理。股东还要承担一定的义务和责任。股东的权利和义务的大小完全由其所持有的股票或股份数量的多寡而定。这些权利和义务的具体内容由各公司的章程和内部细则规定。

2.股东大会股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的要紧场所和工具。（1）股东大会的种类有： ①股东一般年会，即公司一年一次必须召开的股东大会。一般年会一般由董事会组织召开。通常由公司法对两个年会之间的间隔期限做出具体规定。假如公司超过一定的期限仍不召开会议，有管辖权的法院有权依照任何股东的请求，迅即责令公司进行会议。会议的要紧内容，在公司法规定的范围内，一般由各个公司的章程或内部细则具体规定。通常包括如下内容：第一，一般权限，即经常性的只需一般决议的权限，包括： A.通过公司的年度财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表； B.董事会和监察委员会成员的选任、解任及其酬劳的确定； C.审议董事会和监察委员会的报告； D.分配红利，确定并宣布股息。第二，特不权限，即需通过特不决议的权限，包括：

公司组织架构方案

百德诚公司组织结构及规划第一项：基本情况介绍一、公司经营项目：整形美容二、项目前景及产品和市场运作模式： 1、前景：中国经济的迅速进展，人民整体生活水平的提高，都刺激了人们对美的追求，对美丽观念也发生了很大改变，追求美容者人次是以几十倍的概率提高。因为这个使整形美容市场具备了广泛的市场前景，整形美容潜在客户群数量巨大。目前除了一些高端的女士之外，整形美容也不再是女性的专利，无论年龄层次、性别男女、先天缺陷需整容弥补还是追求外表更加完美，任何人都可能成为整形美容服务对象，为美而整形的分额和为保持青春而整形的分额各占50％，男士整形也将会有一定比例。同时整形美容项目具有高成长性和高利润，是发展空间巨大、产业延伸广阔、内涵丰富、供求弹性较大的朝阳产业。 2、主要项目产品：非手术类、激光； 3、客户群及消费：目前主要消费人群年龄段主要分布在25-50左右，总体消费金额平均值在1-5万之间。 4、合作方式：和相关的医疗机构、企业合作，开展整形美容项目； 5、运作模式：网络营销、口碑、媒体推广。三、综合以上几点，未来公司的发展方向将依托现有项目和资源，广泛推广公司的品牌，扩大营业额，增加项目投资以及全国的市场推广合作加盟。四、现阶段公司目前的框架结构及在目前基层上需要增加的机构和下一步计划：网络营销中心组织架构图

董事1名，职务：董事长，岗位职责：（1）、召集和主持股东大会，检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告（2）、组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项；（3）、提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，

苹果公司组织结构分析

苹果公司组织结构分析苹果公司简介苹果公司，原称苹果电脑公司，英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图

苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单，精简机构简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通，减小管理幅度管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。（如图）

3、快速传递信息，迅速反应对苹果来说，由于有着简约的组织结构，所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职，权责分明苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜，分区管理苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。苹果公司组织结构的优点

(完整版)雀巢集团组织结构浅析及预测

雀巢集团组织结构浅析及预测人资一班周峰 1108220230 组织结构就是就是将组织内外的资源进行有效整合，使组织能够可控发展的各个职能模块的组合。现以雀巢集团为例，通过对雀巢集团的简单介绍、组织结构现状以及未来环境发展的分析，推想该集团在2020年的组织结构模式，并进行组织有效性评价。一．雀巢集团简介雀巢公司，由亨利·内斯特莱(Henri Nestle)于1867年创建，现在的总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，是世界最大的食品制造商。2005年，雀巢公司在全球拥有500多家工厂，25万名员工，年销售额高达910亿瑞士法郎。从一个生产婴儿食品的乡村作坊发展成今天领先世界的食品公司，雀巢走过了130多年的发展历程。二．雀巢集团全球组织架构——M型矩阵结构一个优秀的企业的成功必然离不开其自身合理的组织结构设计，雀巢集团亦不外如是。雀巢集团的组织结构是典型的M型矩阵结构：在横向上，组织按照职能和产品划分为多个事业部；在纵向上，则是根据全球化战略划分，分为EUR、AMR和AOA(Asia-Oceania-Africa)三区（其中AOA区分为大中华区、中东区、大洋洲和非洲区）。这样就构成了一个典型的多分部矩阵结构。具体如下图所示：

图示1：waters事业部高管示意图：三．雀巢集团组织设计的维度分析

（一）关联性维度分析 1.规模：雀巢作为全球最顶尖的食品制造商，其在全球的雇员已超过32万，这份庞大的数字不仅与其自身的生产制造能力息息相关，更是一份需要承担的社会责任，所以可以预见的十年里，雀巢集团的雇员不会有太大数量的减少；而同时作为一家处于发展的成熟期的企业，想要延续过去的辉煌成就，雀巢势必需要拓展业务，开发新的产品，拓展新的市场，所以研发和销售人员应该会有一个持续的需求的增加。 2.技术： 2.1.随着现代网络技术的发展信息系统在公司内部的建立与完善，企业组织内部的沟通交流将会更为顺畅；而外部信息也将更为的快捷的传递进企业。在这种环境下，组织可以更为灵活地适应市场，但也相应地要对迅速传递的信息做出反应，而原本的多分部矩阵结构本就有着双重领导难以协调，员工容易无所适从的弊端，这无疑会影响企业的反应速度； 2.2.雀巢有着自己产品的生产线，毫无疑问这是一种保证产品供给和质量的必要措施，但是不得不承认的是，所有制造业的资源耗费都是巨大的，维持一条生产线的成本可能会影响整个产品的利润，随着技术的发展，如何使得柔性生产（FPS）成为可能并推而广之？如何将更多的精力用在研发和销售的领域？是否可以在此基础上推出外包服务？这些都是雀巢集团可以改变的契机。 3.环境：

联想公司组织结构分析

联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元

? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合

? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。

J集团组织架构分析

J集团股份有限公司组织架构分析一、J集团股份有限公司概况（一）J集团概况 J集团股份有限公司，成立于国家允许民营资本进入医药流通领域的1999年， 2010年11月在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。 J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务，是现全国最大的医药商业流通企业之一，同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。J集团已连续6年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位，入围“中国企业500强”。截至2010年12月31日，集团公司拥有总资产81亿元、员工7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2010年实现销售收入212.52亿元，税费总额3.26亿元。公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,000多个，拥有上游供货商4,200多家，下游客户60,000多家，取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格；现有20家省级子公司（大型医药物流中心）、25家地级分销公司（地区配送中心）及300多个业务办事处（配送站），初步形成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络，是国内

唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。 J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业”、“2006年CCTV 中国（武汉）年度最佳雇主”、“2007年度湖北省具有带动力民营龙头企业”、“中国物流改革开放30年旗帜企业”、“湖北省最具影响力民营企业”、“中国第九届‘未来之星——最具成长性的新兴企业’”、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“5A级物流企业”等多项荣誉[1]。（二）J集团发展历程及市场现状 1. J集团发展历程 J集团股份有限公司发轫于改革开放之初的1985年； 2000年1月，J集团第一家经营性子公司--湖北J集团有限公司正式创立； 2003年底，J集团有限公司正式成立，开始建立规范的法人治理结构和完善的组织结构，其战略定位：以医药分销（批发）为主业，以医药物流、电子商务、零售连锁为主要经营模式。 2007年8月，成功引进外资6000万美金，成为中外合资企业。 2008年6月，J集团投资1.6亿元在北京建设的现代化医药物流中心正式投入使用，标志着J集团成为中国大陆唯

雀巢公司组织结构分析完整版

雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网）雀巢总部高层管理示意图1：（资料来源：雀巢官网）雀巢总部高层管理示意图2：（资料来源：雀巢官网）雀巢全球组织结构示意图注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。Waters产品分部高层管理示意图（插图*）大中华区高层管理示意图

关于雀巢公司组织结构类型的分析：明茨伯格的经典组织结构类型（P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷）分析按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：产品事业部结构总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。多事业部结构总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。矩阵式结构是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。分析按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。跨国公司选择多分部（M型）结构的理论依据 1、战略——结构理论

我国企业组织结构分析

（上接第13页）设备利用率；从工作流程和管理方式创新上来进行全过程优化，减少各类浪费；从存货管理创新上来降低存货占有量，减少库存资金占用；从应收货款管理创新上来加快资金周转速度，降低资金占用成本；从薪酬制度创新来激活每个岗位的工作热情，形成全员创新的新局面。企业只有不断的创新，才能实现健康、稳健、快速的发展。 3.8加大科技创新投入，促进企业转型建立科技驱动型成本管理的关键在于：企业的产品创新在提高产品市场占有率的同时，创新成果所带来的产出必须大于创新活动的投入；因此，企业在实施科技驱动型成本管理时，应特别强调在产品开发的过程中，以市场为导向，推行科学的产品开发规划和预算制度；通过优化企业资源配置，运用现代科技的方法和手段，建立以科技驱动为核心的成本管理体系，加快企业从劳动密集型向技术型转变。 3.9抓好安全生产，增加安全投入，降低生产成本企业必须建立一套安全防护体系，将安全管理和教育纳入企业的常态管理，做到“不安全不生产，安全一票否决”的企业文化；要降低生产成本，安全生产是个不容忽视的重要环节，把住安全事故关，减少事故造成的经济损失，加大安全设施投入，不断完善企业安全管理和监督检查机制，正确处理好安全与生产、安全与效益的关系。企业管理我国企业组织结构分析郭玉静（廊坊职业技术学院）摘要：企业的组织结构问题是所有企业在发展过程中所必需面临的问题之一，也是一直受国内外理论界与实业界所重视的焦点问题。我国企业经过20多年的发展，已取得了一定的成就。然而与此同时，企业在发展中所暴露出的问题也越来越多，其中突出的问题有技术水平低下、母子公司关系未能理顺、集而不团等。造成这些问题的原因有很多，除去外部的经济体制不讲，企业内部组织结构不合理则是关键的原因之一。关键词：组织结构组织优化 0引言随着世界局势不断变化，经济的不断发展，我国传统的企业组织结构已经不能适应企业的发展，在企业运行中，传统的组织结构暴露出诸多弊端。因此，在吸取国外企业组织结构的特点并结合我国企业实际情况的基础上，我国企业在组织结构上发生了很大的变化。 1我国企业在组织结构方面的不足 1.1对企业组织结构重视不够，企业组织结构层次不清我国企业历史仅有几十年，按照企业管理学理论建立和完善组织结构的历史更短，而且，在短短的几十年中，有的企业管理者由于只追求经济效益而忽视分析其根本，忽视了对企业组织结构的研究与完善。有的企业没有用发展的眼光去看待组织结构的完善。一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验，而我国企业在此方面存在着很大的不足。 1.2组织结构刚性有余，弹性不足由于文化、历史等多重因素，我国相当多的企业管理者认为管理结构越稳定越好，可以保持一种稳定性，生产高度有序化，效率才会高，观念的单一、僵化，引发了问题的发生。另外，组织分工太细，系统弹性差，内部扯皮过多，资源耗费严重。管理机构设计不科学、科室过多、副职过多，官本位思想作祟，层次重叠，犹如丛林，杂草丛生，信息流通不通畅，影响决策，业务关系复杂，职能不清，官僚作风太重，企业往往被这些无关生产，经营的锁事所连累，内耗太重，资源利用率低下，组织弹性差。 1.3组织结构不完善，对市场反应速度慢组织结构是为管理一个企业所采用的组织设计，对组织结构影响最大的是市场环境的变化。在买方市场下，由于需求的个性化等诸多的原因，更多的企业应该直面市场，实现直接面向顾客的自我完结型经营体制。如GE，其“执行部制”所设立的战略经营单位，负责本执行部市场预测、新产品的设计和研制、价格、利润、销售量、老产品的革新、技术改造和科研等等，它可以迅速的对市场做出反应，通过对市场的分析来确定执行部的发展策略。在中国，虽然买方市场早己经来到，但组织结构变革的滞后性导致了中国企业目前的组织结构实际上仍然是在卖方市场下产生的组织结构，还有相当一批企业实行的是集权管理，所有的事情都要层层上报，然后再层层下达。各个部门有各个部门的职责，他们只对自己的职责负责，而不是对用户负责，这样的结构必然造成管理的真空，对市场的反应不可能灵敏。 2我国企业组织结构发展趋势 2.1重心两极化随着买方市场的形成和竞争的加剧，企业的重点部门由过去的生产转向研究开发和市场销售，从企业经营的过程来看，企业的结构特征也正形象的由“橄榄型”转变为“哑铃型”。在市场经济发达的国家，一些企业的组织结构就是由研究开发和市场营销部门组成，生产部门很小，甚至没有，如耐克就是典型的例子，只保留了附加价值大的研发部门和市场营销部门以及很小的生产部门，公司的部分产品的生产则外包给了资源丰富、劳动力低廉的亚洲国家来生产。 2.2外形扁平化随着电子计算机和互联网络在企业生产经营中的应用，企业信息的收集、整理、传递和经营控制手段都在逐渐现代化，金字塔式的组织结构受到了新的挑战。传统的组织结构，可以理解为高耸的、包含许多层次的组织结构，组织是一个等级分明的金字塔，即所谓的金字塔结构。企业越大这种高耸组织的传递链越长，在上情下达，下情上报的过程中很容易造成信息的失真。如每个部门由于各自的利益，信息在传递过程中很容易被添加或删减，而在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败，信息传递失真就会造成企业组织的不灵活和反映缓慢，很容易造成经营的失败。因此，在当今的企业组织结构变革中，减少中间层次，加快信息传递的速度，直接控制的扁平化组织结构就成为一个基本的趋势。 2.3运作柔性化柔性的概念最初起源于生产中的柔性制造，指的是制造过程的可变性，可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力，后来，柔性就运用到企业的组织结构，指企业组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境的变化以大大高于工业时代的速度在发生变化，企业的战略调整和组织结构的调整必须及时，因此，柔性组织结构就应运而生了。极少的企业组织是静态的。企业中的决策者和管理者为了适应市场的快速变化，必需持续不断地对企业的组织结构进行调整，以适应市场的变化从而保持自身的竞争力和优势。企业的组织结构图必须全面但又简洁，能形象化地展现和传达企业组织结构以及员工和企业的信息。面对复杂快变的经济环境，企业要保持优势，获得生存发展，必须增强持续的创新能力。参考文献： [1]李品媛.管理学原理.大连：东北财经出版社，2005. [2]戴文标.管理学.上海：上海人民出版社，2003. [3]Ricky Griffin[美]，刘伟译.管理学.中国市场出版社，2006. [4]张玉利.管理学.天津：南开大学出版社，2005. [5]郭跃进.管理学.北京：清华大学出版社，2004. [6]杨克斯，申琼.高技术企业组织结构设计初探.改革与战略，2004，（102）12:102～104. 作者简介：郭玉静，女，1983年出生，本科，工作单位：廊坊职业技术学院经济管理系，初级讲师。 14

雀巢公司组织结构分析

雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网）雀巢总部高层管理示意图1：（资料来源：雀巢官网）雀巢总部高层管理示意图2：（资料来源：雀巢官网）雀巢全球组织结构示意图注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。 Waters产品分部高层管理示意图（插图*）大中华区高层管理示意图

关于雀巢公司组织结构类型的分析： ?明茨伯格的经典组织结构类型（P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷）分析按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。? 威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：产品事业部结构总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。多事业部结构总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。矩阵式结构是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。分析按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。