公司运营管理---供应链管理

1. 公司背景

H公司成立于1988年，总部设立于广东深圳，H公司是深圳一家烟草制造企业，2007年，H公司家烟草专卖局、中国烟草总公司的领导下，改制成为H烟草工业有限责任公司。公司位于深圳市宝安区龙华清湖工业园，占地面积30万平方米现有职工400多名。2007年以后，H烟草公司进入快速发展时期，起销售量快速增长。2009年销售卷烟105亿支，同比增长5.4%，销售毛利率达24%。H公司的发展得利于健全的烟草销售系统，其全面的开发市场、建设市场、培育市场。强化城乡销售网络，结合深圳实际情况，将开设自选超市，物流配送等先进的国际流通手段融入卷烟的流通系统，形成一个高效的城乡卷烟销售网络。

卷烟是一种包装累快速消费品，其流通方式与其他日用品，食品等快消品有着本质的区别。一：总量有所控制，因为卷烟有害身体健康，所以其总量无法绝对满足需求；二：价格管制，不得自由定价，卷烟的高税收涵盖来两次消费税和增值税；三：批发受到限制。正是因为卷烟不同于其他快消品的流通方式决定来其特殊的采购供应模式。卷烟零售商只能从当地烟草公司进货，这就要求烟草公司从客户需求出发，组织合适的货源来繁荣市场，满足消费者的不同需求。

卷烟批发企业链接制造商（供应链上游）和零售商（供应链下游），其角色尤为重要。卷烟流通的主要供应链示意见图2.1

图2.1

3. H 公司采购供应情况

作为卷烟批发企业，确保采购适销对路的货源是取得稳定效益的前提。批发企业的盈利模式就是专区采购价与批发价之间的价差，加上配套的相关服务。H 公司设立采购部，负责采购卷烟货源的工作，建立商品需求预测机制、工商协同营销机制、物流分装配送机制的供应链采购供应模式。2009年，采购卷烟122亿支，采购金额29.54亿元（不含增值税），供应商19家，卷烟品牌规格180多个。2009年各供应商采购量份额见图3.1

图3.1 2009 年采购量份额情况图

4.问题

随着H 公司近几年快速的发展，供应链管理的缺陷带来的管理问

题日渐明显，而供应链管理的强弱会直接影响库存管理成本的高

28%

9%

18%

9%

6%

13%17%

0%

采购量份额

红塔

贵州吉林福建

安徽浙江

湖北

低，影响企业的整个效益。目前出现的问题有：预测失灵、产品直销与脱销并存、库存成本增加、物流配送不到位、客户满意度下降。

4.1 预测失灵

预测是供应链环节的最初阶段，所以其预测水平的高低会直接决定供应水平的高低。预测需要科学的理论为直指导，配备专业的人员，然而H公司大部分的采购部门人员年龄较大，疏于做真正的调研，经常拿同期的销售量来作为市场需求的预测。4.1是2011年度各季度预测情况表。

从表4.1来看，实际销售额与预测值偏差较大，最好的季度准确率才为83.2%。总量的预测失灵导致库存量忽高忽低，发生供不应求或供过于求。

预测的失灵同样表现在主销品种上。H公司目前经营180多个卷烟规格，分属19各供应商，这些规格的市场需求预测不准确导致品牌滞销或者脱销。表4.2记录量2011年5月份部分单品预测与实际销售之间的差异。

造成预测失灵的原因有四点：第一：预测人员不具备专业预测能力。采购人员往往按照经验去估量预测，难以把控分析判断未来的市场。第二：预测流程繁琐，市场反应滞后。预测流程从初级的客户经理开始，经过各区域市场汇总审核，再上报采购部门，这个过程长达三周左右。第三：预测方法单一，没有采用专业的定量，定性，或二者结合的预测方法，经验主义占主导地位。第四：预测主题单一，没有吸收供应商的市场人员参加预测。

4.1 2011年度各季度预测情况表单位：箱

4.2 2011年度个季度预测情况表单位：箱

4.2 产品供需不匹配

由于卷烟的特殊性质，零售商的需求不能得到公司的共给，相反公司却保留量大量较多零售商不需要的库存，这种情况直接反应量采购供应工作的缺陷。深圳作为一个沿海开放城市，经济发展速度较快。传统的云南产卷烟仍然占据近50%的市场份外，湖南，湖北，上海，福建，郑州，等地区生产的卷烟也逐渐被消费者接受，这些市场的变化没有被采购人员察觉到，采购人员依旧移开历史销售记录定制采购计划。2010年以来，长白山、红梅等品牌供不应求，红塔山、玉溪、中南海、中华等经常性断货。另一方面采购人员判断失误导致的冷门品牌由于口味和品牌知名度原因，一直不被消费者接受，零售商纷纷要求退货。同时，H公司没有重视改善与国内主要强势供应商的关系，因此带来量供需不平和的现象。例如：云南卷烟占领一般的卷烟市场，然而其对深圳市场的不主动态度意味着云南卷烟威力啊的供不应求。涮坊没有深入的合作交流，只是正常的合作关系，而国内某品牌的由于是某畅销卷烟的制造商

使得其成为有绝对优势的供应商。

产品不适销、断货和积压的请款归根结底是采购供应系统出了问题。采购的第一个步骤是制定计划，然而这个过程计划很少考虑市场预测的情况，导致量采购计划与预测脱节，预测不准确，采购人员也对其没有信心。采购计划制定后，到签订合同、发货要长达一个半月的时间，这段时间市场的变化是很大的，没有与供应商建立灵活调整采购的机制导致积压存货，或者断货。

4.3 库存成本增加

H公司位于龙华的五六宗信日常的库存再5.8万左右，随着销量的增加，周转库存量也在不断的增大。2010年开始发生过库存超过7万件，导致卷烟无法入库。高架立体仓库的饱和运行增加量人员成本，能源消耗成本，和设备的耗损。无法入库的卷烟更存在质量的隐患。

除了仓储成本，库存的资金问题也十分严峻。卷烟价格较高。H公司2011年的全年进货成本为27.12亿元（不含增值税）。图4.3可以看出各月库存成本的变化。

与其他商品相比高档卷烟的利润较高，因此公司对高档卷烟进货不断，这些卷烟价值高，占的库存资金较大，流动资金吃紧。另一方面，这种高档卷烟由于存货时间较久，在炎热的夏季或者雨季，其新鲜度和产品的质量都会下降。在7月份的理性检查中，已经发现有的卷烟出现泛油及长黄斑的现象。

4.4 客户满意度下降

2011年，畅销卷烟的供应不到位严重影响量零售商的经营，客户十分不满意。在H公司正常经营的卷烟品牌中，有30多个是畅销品牌，采购人员没有根据客户的登记差异和零售商自身的经营特点来制定供货标准，因此无法按照客户的需求满足供货，导致客户的不满意程度增加。其次，物流配备也没有跟上，订货后发货周

期较长，也严重影响来客户的满意度。

图4.3 单位：亿元

5. 对策和建议

5.1改进需求预测模式

预测需求是供应链环节的初始阶段，也是供应链管理的重要环节，通过对需求预测分析，结合供应链管理预测理论，改进卷烟需求预测模式。

预测需遵循三个原则：1.市场导向原则。卷烟需求预测应立足于市场，坚持市场导向，从市场的实际需求出发，切实反应市场的真是需求。2. 工商协同原则。与工业企业实现信息共享，协同展开预测，共同分析品牌的发展。3.预测与订单分离原则。预测是对未来市场的分析判断，订单是零售客户的自主提报，反应客户的实时需求。

预测的步骤和基本流程：预测要根据实际市场表现，例如人口变动、价格变动社会库存、品牌促销及节日因素等对卷烟需求的影响，采用定量预测和定性预测相结合的办法，具体步骤如下：

1. 信息发布。销售部门每个月月底发布如下信息：市场总体供求态势，品牌供应货源情况、品牌销售走势、新品牌、及品牌促销信息，季节变化，市场波动因素，行业宏观政策导向，上月和同期实际营销诗句，发布下月预测表格。

2. 建立模型。信息中心根据历史销售数据和销售情况或者客户需求调查数据建立数学预测模型辅助主题预测。具体见图 5.1

3. 片区预测。客户经理在模型基础上，根据自己掌握的信息数据对客户群进行下月需求预测。

4. 区域市场确认。区域经理审核客户经理预测，提交营销部确认，提交下个区域预测。

5. 采购经理预测。采购经理在模型基础上，根据自己掌握的信息数据以及对市场的分析判断，进行下月需求预测。

6. 汇总分析。预测领导小组汇总客户经理和采购经理的需求预测数据，召开分析会议，确定月度预测报公司分管领导审批。

7. 领导审批。公司分管领导审批月度预测结果，采购经理定制月度采购计划。具体内容见图5.2

图5.1

人工完成

图5.2

5.2 改进采购流程，改善供应商关系

重新审视采购流程，与供应商建立战略合作伙伴关系，共同改进采购流程和供应机制，才搞采购质量，保证货源与供求平衡，适销对路。

5.2.1 供应链采购流程改进

货源采购是供应链重要的一个环节，必须坚持公平公正，客户为中心，实现卷烟资源合理分配。做到货源提前衔接（采购与供应意向），保证卷烟生产与批发销售的联系性，工商双方需要就半年期间的总体情况提前衔接，签订购销协议：1.

工商信息交互。采购经

理根据半年卷烟需求预测，结合各品牌预留可库存数与卷烟制造企业进行信息交互；2. 半年协议制定；3.工商谈判确定半年卷烟采购协议。4.签订协议；5. 合同归档跟踪订单。

5.2.2 建立伙伴供应商关系

建立一套系统的供应商分类和评估，从而建立伙伴型的合作关系。

1. 供应商分类。按照各供应商对H公司的贡献度对其分类，各供应商的卷烟产品不同，按照80／20的原则进行划分。占据销量80%的为高销量供应商，占据前80%毛利的供应商为高利润供应商，按市场细分供应商，例如主要供应混合型、雪茄、低焦油等，潜力供应商。分类图见5.3

图5.3公司供应商分类

2.供应商评估。评估只要从效益和合作水平方面进行。效益评估客观评价该供应商对H公司的重要成都，看其市场份额排名及利润份

额排名；合作水平评估主要是哦评价该供应商的信用程度、合约旅行率、供货灵活性、到货及时性等。以合作水平为横轴，以效益评估为纵轴，平均打分将供应商氛围四个级别。具体见图5.4

图5.4

I级供应商：建立战略合作伙伴关系，如红塔、红云红河、湖北、上海；II级供应商：部分建立合作伙伴关系，如福建、安徽；III级供应商：一般合作关系，如河南、广东；IV级供应商：考虑终止合作关系。

5.2.3供应商早期参与策略

供应商应协同参与H公司协同开展市场调研，实现信息共享，洞察消费者需求。

5.3建立库存控制体系

5.3.1合理的库存及分类

根据库存ABC分类方法理论，将H公司在营的卷烟品牌进行库存分类：1. 三级品牌分类。根据卷烟销量、毛利、销售额评价品

牌综合竞争力。一级品牌为公司战略级品牌，零售商十分依赖，二级品牌是一级的替补品或者潜力品牌，三级品牌为一般形象产品，对公司经营影响不大。销量，毛利、销售额各占1/3计算得分，每半年进行一次。2. 货源分类。根据一定时期内卷烟供应量和市场需求量的关系，把品牌分为顺销品牌、紧俏品牌和特殊品牌。每半年进行一次。每月分微调一次。具体内容如下：顺销品牌为销售去需求平衡，卷烟正常销售，紧俏品牌为货源供不应求，需要限量销售来满足一定时期内的销售稳定与持续，特殊品牌为公司根据经营需求对部分品牌的特殊销售策略，如新品上市等。

5.3.2 库存量实时调节策略

将月度采购计划分解为四周，把每周的需求量发送供应商以便供应商综合考虑实际发运情况。工商一致后达成发运计划，该计划除规格、数量等基本内容外，应将下一个工作周的预计到货时间等一并反馈。利用联合库存的思想，工商共同管理库存，H公司随时发布库存信息，供应商进行库存监控，当存在需求不确定时，必须考虑安全库存。为谋求库存平衡，H公司要进行定时补货和不定时补货。

5.4 提升客户满意度

将客户分类来明确客户特征，以便配置各种资源，最大满足客户的需求。客户分类主要根据客户经营能力、经营业态、城乡区域、地理位置、销售特点、守法状况等。经营能力指其一定时期内的购货量和购货金额；经营业态时指是否参照国家烟草局零售有关规定；城乡区域主要指是否处于院校或者旅游区，比如院校假期可减少供货，农村区域与城市的差别供货量。对大型商超供货以中高端为主，服务娱乐行业高端为主，品种可少，违规零售商减少供货。商场，超市，连锁便利店的信息技术配合公司收集消费者数据，了解第一手消费信息资料，密切客户关系。

6.结论

H公司供应链案例分析为本公司供应链管理总结如下：

第一，通过市场预测了解客户真是需求，建立定量和定性结合的预测体制。

第二，建立稳定的合作供应关系，共同面对市场，实现共赢。

第三，科学的库存控制提高供应能力，完善供应链体系，优化库存结构。

第四，优化客户分类，密切客户关系，提高客户满意度。

H公司应尽快运用现代供应乱管理理论，联系市场实际状况满足共赢，提高利润。