纸箱厂现场及业务诊断分析报告
精心整理
纸箱厂诊断报告
一、 诊断目的：
为了能充分了解工厂在经营管理过程中的管理方式、操作流程的有效性及质量控制要求。以找出工厂管理运作中的弊端，以便在以后及时采取针对性的解决方案。
二、 诊断范围：
三、 2017四、 五、 1、 a) b) 标识；c) 生产效率的提高；
d) 未能制定作业指导书，凭借老员工的经验来做产品，然而质量得不到有效的控制未能得到样品的标准；产生极大的浪费。
e) 未能制定产品的标准工时，以准确评估生产效率及进行产能负荷分析；
f) 现有的机机器设备未能进行有效的保养及有效的点检；
g) 生产过程中没有任何表格填写，体现了工作人员对工作要求不严谨；
h) 生产过程中无书面产品的质量标准，且生产过程中使用的所有产品图纸未进行受控管理；
i) 生产现场无明确的区域划分、部门标识牌、区域标识牌。
j) 生产部未能对每天生产情况进行统计，如日产量，成品数，良品数，不良品数，且
k)
l) l)
2、
a)
b)
c)
d)
先出；
e)
f)
g)
h)
i) 没有物料储存期限的规定，且未对库存品的质量进行有效的评估，以确保物料及产品质量的稳定性；
j) 仓库无消防设施，不能有效采取消防应急；
k) 物料标识（品名、数量、日期、状态）不明确，不能产生目视化管理要求；
l) 仓库无应急照明、消防逃生线路图；
m) 对现时的废料未进行统计评估及时处理。
n) 过道的废旧设备未标识，也未进行报废处理。
3、品质部：
a) 没有建立品质部；
b) 现时工厂尚无书面的程序规范来料、首件检验、制程检验、成品检验等。
c)
d)
e)
评估）
f)
据。
g)
h)
确性。
i)
j)
保养、点检工作；
k) 未对现时出现的重大品质问题进行原因分析、纠正和预防反馈给客户；
l) 未能来料、制程、成品发生的不良品进行统计分析，纠正和预防；
m) 工厂未能运用有效的数据分析方法对质量控制进行有效的分析和改进活动；
n) 对生产现场不合格品处理未进行有效的标识、隔离处理； o) 未对库存物料的质量
进行定期评估，确保物料质量的稳定性； p) 工厂未对辅材料（如包装材料）进行检验并形成检验标准。
4、销售部：
a) 未能编制对客户订单进行有效评审及客户满意度调查的运作程序，以规范本部门运作及顾客沟通的方式；
b)
d)
部门；
5、
a)
b)
d)
e) 厂纪厂规制度不健全，且无相关的考评制度；
f) 工厂各部门岗位职能审批制度未规范，导致审批工作无序进行；
g) 人事部门未能对工厂各部门的岗位职责权限制度进行有效规范；
h) 员工上班行为散漫，无制度约束。
6、高层管理者：
a) 未能明确工厂的经营宗旨，且未能对工厂的产品质量要求及客户导向作出承诺，并制定质量方针；
b) 未能对制定工厂总的质量目标，并对总的质量目标进行有效的分解并制定出各部门的质量分目标；
c) 未能进行策划工厂内部的管理评审工作，对工厂发展及各部门进行有效的评估并
d)
（1）
1、
（2）
，部
（3）
作中，团队协作能力不足。由于在现场也有发现部份的管理制度，但由于过于零散，不系统，相互关联及职责描述不明确，故而未能得到有效的实施。
（4）文件管理系统
由于没有设立专门的文件控制部门对文件进行有效的控制，故而使各部门人员对文件管理要求的不了解且对文件管理意识不足，出现众多文件未在受控制条件下正确
使用。
（5）人力资源管理系统
1、未能对人员的任职要求及岗位职能、权限进行有效规划；导致职责不明确；
2、未能对本工厂现时的工作职能岗位进行人员定编制度，及人力资源规划方案；
3、人员的流动会直接影响工厂相关部门的正常运作、生产的正常进行，更能引发产
4、
（6）
（7）
1
品； 3
（8）
1、
且无品检人才的储备，质量控制处于失控状态；
2、在检验标准的编制方面，工厂未明确规定其检验的方法及接收标准，主要材料检验标准的编制亦不充分且不具体；
3、没能运作有效的数据分析的方法进行有效的品质统计，分析，且未能按PDCA管理循环进行持续改进；
4、产品质量控制人员的编制偏少，不能有效地进行品质控制。
（9）人员分析问题及处理问题的能力
1、通过观察及交流，相关部门的主管或相关负责人针对发生的不良（品管检查、生产制程、客户投诉的不合格）尚未能掌握其问题发生的分析方法及改进的措施制定；
2、如针对客退不合格品，未能及时进行原因分析，提出改进措施，并进行改善及效
3
4
（10）
1、
2
（11）
1、
2、
（12）
1、未能建立稳定的职能分配体制，使各部门、各岗位人员能按此职能要求进行日常工作；
2、因职能分配不明确导致在工作中相互推脱现象；
3、因职能分配的原因，导致工作执行力下降。
对贵司的管理体系进行有效策划，达成管理要求：
1、管理手册（QM）：
根据工厂的现况紧密结合ISO9001：2008质量管理体系要求及绩效管理、5S管理系统编制质量手册，并为工厂以后的发展提供指导性建议。
2、管理程序文件（QP）：
切实了解工厂的具体运作模式，根据工厂的规模、人员的素质要求、生产过程及产品的复杂程度从文件控制程序展开编制适合工厂运作的程序。
3、
4、
记 5、
（2）
1、
2、针对培训内容进行相关案例分析并考核颁发内审员资格证书。
3、对以上培训内容及考核进行实战操作（包括实战辅导）以提升体系的维护能力。（3）提升人员问题分析及文件编写能力
经前一段时间培训辅导，提高人员在问题的分析能力及解决能力，针对现场诊断后发出的不符合项能准确地找到问题所在，且形成书面文件形式。针对以上现象
将编制相关培训案例进行强化，并辅以引导性辅导，使其得到提升。
（4）提升工厂管理人员管理方法
1、针对质量部门来料、制程、成品检验、客户投诉处理（包括原因分析、措施制定）等运作中所使用的流程、方法进行全面规范、辅导；
2、将质量部门所使用的全部表格进行进一步规划、设计，使其更能体现检验过程及
3、
要求；
（5）
建立
（6）
括：
（7
1
岗位的工作指标，进行考核；
2、根据工厂的实际情况建立行之有效的绩效管理系统、质量管理系统、5S管理系统，充分提高人员的工作效率及工作热情；
3、使用PDCA管理循环对所建立的的绩效管理系统、质量管理系统、5S管理系统进行不断改进；
（7）促进企业文化的建立
1、通过对各部门的管理规划，使工厂内部管理体系不断完善、改进。使工厂真正能达到：一个中心、两个基本点、三个提高的效果；
2、加强工厂内部团队精神的建设，提高人员之间的向心力、凝聚力，形成具有汇东特色的企业团队；
3、
4、
（8
1
2
3
企业风险管理案例分析报告
1.2011年3月15日，据央视曝光，尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。受此影响，15日下午，双汇旗下上市公司双汇发展跌停，并宣布停牌。17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。据了解，截至3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采购员1人。对于双汇发展的投资者来说，不幸只是刚刚开始，复盘后的双汇发展更是连续两天跌停。瞬时间，双汇被推到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”事件令双汇声誉大受影响。继三鹿之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。 要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。 1.分析提示： （1）内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。可见，一个健全的内部控制体系是由多方实施，为了多方利益的一个过程。双汇“瘦肉精”事件的发生很大程度上正是由于企业内部控制缺失，存在重大盲点或漏洞，才造成了目前这种境况。形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道，因此一个企业要想做大做强，一个健全的内部控制系统不可缺少，不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展。只有这样才能避免类似案件的再次发生，真正为企业、为更多利益相关者带来真实的益处。 （2）实施内部控制有助于提升企业管理水平。企业内部控制的完善程度反映了企业管理水平的高低，而内部控制体系的建设也是提升管理水平的有效手段。双汇拥有18道安检程序，却没有对瘦肉精的检验，让其内部控制程序形同虚设。这说明从企业管理层内部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。严格管理企业，实现管理创新，促进传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强内部控制是企业实现管理现代化的科学方法，建立和健全内部控制是企业发展的必然要求。 （3）实施内部控制有助于提高企业的风险防御能力。内部控制的核心是控制影响目标实现的风险，防范企业经营活动偏离企业目标的一切可能性。正是在安检这个最重要的风险防范点上出现了问题，才造成双汇成为了众矢之的。如果一个企业拥有健全的防范风险的内部控制系统，任何的差错都会得到很好的监控，更不会造成如此大的影响和损失。 （4）实施内部控制有助于维护社会公众的利益。在整个瘦肉精事件中，最大的受害者还是社会
某公司组织诊断报告
引言 2000年11月2日，中技总公司成立中国人民大学-中技公司联合课题组，专门研究中技公司战略转型与组织管理问题。经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与中技全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握中技的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。 （一）、课题研究的背景和缘由 中技公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现中技公司的变革，对中技公司向市场化的转变夯实管理基础。 （二）、本项报告的主要任务 理清中技当前生存与发展的挑战与问题，解析中技公司的管理运行机制，揭示中技公司可持续发展的关键点，分析中技公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。 （三）、本项报告的基本逻辑结构：
透析中技公司的现状，提出中技公司生存与可持续发展的基本命题，引入中技变革与发展的理念，为中技管理层的决策提供参考意见；对中技公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发中技公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。 （五）、数据来源： 1. 问卷调查： 对中技公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“中技公司组织诊断问卷”统计分析报告）； 2. 深度汇谈： 对中技公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈； 3. 实地调研： 对中技上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈； 4. 文献研究： 对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与中技公司1999年、2000年财务分析报告以及“中技公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“中技总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析； 5.职能定位： 对中技公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。 （六）、成果的表达 本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。 一、中技公司的成功要因分析
公司经营分析报告案例
公司经营分析报告案例 相关公司经营分析报告案例都有哪些呢，不妨看看，以下是小编搜集并整理的公司经营分析报告有关内容，希望在阅读之余对大家能有所帮助! 公司经营分析报告案例一、综述 XX年上半年，出版传媒上市公司经营规模持续扩大，产出和利润保持平稳增长，新媒体公司涨势强劲。截至XX年6月底，出版传媒公司拥有资产总额亿元，较期初增长%;所有者权益达到亿元，较期初增长%;上半年实现营业收入亿元，同比增长%;净利润亿元，同比增长%。3家新媒体公司拥有资产总额亿元，较期初增长%;所有者权益亿元，较期初增长%;上半年实现营业收入亿元，同比增长%;净利润亿元，同比增长%，涨幅均居各类型出版传媒上市公司之首。 保持了较高的盈利能力和偿债能力。XX年上半年，出版传媒上市公司平均净资产收益率为%，高于传媒娱乐行业%和印刷包装行业%的平均水平。截至XX年6月底，出版传媒上市公司资产负债率为%，保持了较好的长期偿债能力。 报业公司传统业务持续萎缩，产出利润全面下滑。XX年上半年，6家报业公司实现营业收入亿元，同比下降%;净利润亿元，同比大幅下降%。受国内宏观经济增速放缓和新兴媒体蓬勃发展影响，全部6家公司传统报刊发行及广告业务营业收入均出现不同程度的下滑，成为公司当期营业收入下
降的重要因素。其中，粤传媒报刊业务营业收入同比大幅下降%，?ST生物广告、服务及发行业务营业收入同比大幅减少%。 融合发展不断深化，数字化转型趋势日益显现。出版传媒公司大力推动融合发展和数字化转型，积极探索在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的融合。报告期内，有22家公司涉及数字出版等数字化业务，占出版传媒上市公司总数的2/3。5家在半年报中对数字出版等新业态业务收入进行单独体现的出版公司中，中文传媒、凤凰传媒、中南传媒、大地传媒等4家公司当期新业态业务收入整体实现爆发式增长。其中，中文传媒新业态板块实现收入亿元，同比大幅增长%，占公司营业收入的%。 资产重组更趋活跃。出版传媒上市公司借助资本工具，积极开展跨行业、跨媒体资产重组，整合优质资产，优化现有业务布局，努力开拓互联网金融、在线教育、大数据等新业态，深化产业融合。报告期内，皖新传媒、中文在线等16家公司完成或正在筹划资产重组，接近出版传媒上市公司的半数，涉及重组资金规模超过300亿元。其中，皖新传媒20亿元非公开发行，投资在线教育及智慧书城项目。中文在线20亿元非公开发行，用于基于IP的泛娱乐数字内容生态系统建设项目、在线教育平台及资源建设项目。康得新48亿元非公开发行，投资高分子膜材料及裸眼3D项目。浙报传媒募资20亿元，投资互联网数据中心及云计算平台项目。
人力资源诊断分析报告
公司2015年度 人力资源诊断分析报告 2016年4月 为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了
人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。 一、诊断工作总体情况 （一）诊断范围 诊断单位机构情况。从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。 （二）诊断方式 采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。 1.数据分析。以全口径用工总量和用工结构配置分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配置情况。 2.基层调研。注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目，对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。 二、人力资源现状 从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下： （一）用工总量 截至2015年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占85.7%；劳务派遣用工4人，占3%；集体企业用工（包含集体身份职工、集体企业聘用职工、劳务派遣及其他用工，下同）15人，占11.3%。人员具体分布情况见下表： 表1：全口径用工总量情况表
（二）素质结构 1.职工 截至2015年底，职工114人，平均年龄43.8岁，人才当量密度0.868；女职工27人，占比23.68%；不在岗0人，占比0%；“三无”人员2人，占比1.75%，其中从事生产技能岗位58人，内退0人。具体结构如下： （1）学历结构：
管理学案例分析报告示例
参考案例分析报告： 金溪建筑公司的困惑 金溪建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到困惑。 创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。 然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。金溪建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。 上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。 思考分析问题： 1．金溪建筑公司初期为什么会取得成功？ 2．金溪建筑公司目前出现的问题及其原因。 3．怎样才能脱离困惑，走向成功？ “金溪建筑公司的困惑”案例分析报告 归纳起来，促使初期的金溪建筑公司取得成功的因素主要有： 1、人数少，组织结构简单，胡经理个人影响力和工作作风好，行政效率高； 2、公司经营管理工作富有弹性，员工都有创业的激情，能适应市场的快速变化； 3、胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才； 4、胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速做出决策。 对于鼎立建筑公司目前出现的问题及其原因，可以简要归纳为： 1、公司规模扩大，但管理（如管理制度建设、信息沟通、企业文化等）、组织改革工作没有及时地跟进； 2、胡经理陷于日常事务中，缺乏理论“充电”，对“元老”们也疏于教育和管理；
财务报表分析报告(案例分析)25957
财务报表分析 一、资产负债表分析 （一）资产规模和资产结构分析 单位：万元 从上表可以看出，公司本年的非流动资产的比重 2.35%远远低于流动资产比重97.65%，说明该企业变现能力极强，企业的应变能力强，企业近期的经营风险不大。 与上年相比，流动资产的比重，由88.46%上升到97.65%，非流动资产的比重由11.54%下降到2.35%，主要是由于公司分立，将公司原有的安盛购物广场、联营商场、旧物市场等非超市业态独立出去，报表结果显示企业的变现能力提高了。 2、资产结构分析 从上表可以看出，流动资产占总资产比重为97.65%，非流动资产占总资产的比重为,2.35%，说明企业灵活性较强，但底子比较薄弱，企业近期经营不存在风险，但长期
经营风险较大。 流动负债占总负债的比重为57.44%，说明企业对短期资金的依赖性很强，企业近期偿债的压力较大。 非流动资产的负债为42.56%，说明企业在经营过程中对长期资金的依赖性也较强。企业的长期的偿债压力较大。 （二）短期偿债能力指标分析 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=速动资产/流动负债 现金比率=（货币资金+交易性金融资产）/流动负债 1、营运资本分析 营运资本越多，说明偿债越有保障企业的短期偿债能力越强。债权人收回债权的机率就越高。因此，营运资金的多少可以反映偿还短期债务的能力。 对该企业而言，年初的营运资本为20014万元，年末营运资本为33272万元，表明企业短期偿债能力较强，短期不能偿债的风险较低，与年初数相比营运资本增加了13258万元，表明企业营运资本状况继续上升，进一步降低了不能偿债的风险。 2、流动比率分析 流动比率是评价企业偿债能力较为常用的比率。它可以衡量企业短期偿债能力的大小。 对债权人来讲，此项比率越高越好，比率高说明偿还短期债务的能力就强，债权就有保障。对所有者来讲，此项比率不宜过高，比率过高说明企业的资金大量积压在持有的流动资产形态上，影响到企业生产经营过程中的高速运转，影响资金使用效率。若比率过低，说明偿还短期债务的能力低，影响企业筹资能力，势必影响生产经营活动顺利开展。 当流动比率大于2时，说明企业的偿债能力比较强，当流动比率小于2时，说明企业的偿债能力比较弱，当流动比率等于1时，说明企业的偿债能力比较危险，当流动比率小于1时，说明企业的偿债能力非常困难。 我公司，期初流动比率为1.52，期末流动比率为2.11，按一般公认标准来说，说明企业的偿债能力较强，且短期偿债能力较上年进一步增强。 3、速动比率分析 流动比率虽然可以用来评价流动资产总体的变现能力，但人们还希望，特别是短期债权人，希望获得比流动比率更进一步的有关变现能力的比率指标。这就是速动比率。 通常认为正常的速动比率为1，低于1的速动比率被认为企业面临着很大的偿债风险。 影响速度比率可信性的重要因素是应收帐款的变现能力。帐面上的应收帐款不一定都能变成现金，实际坏帐可能比计提的准备要多；因此评价速动比率应与应收账款周转率相结合。速动比率同流动比率一样，反映的是期末状况，不代表企业长期的债务状况。 企业期初速动比率为1.42，期末速动比率为2.04，就公认标准来说，该企业的短期偿债能力是较强的。
企业诊断报告书
企业诊断报告书 企业诊断报告书 目录 一.前言 二.总体结果 三.部门诊断 四.对策建议 五.访谈摘要六.数据分析 一. 前言前言（1 ）1999年11月16日，深圳市源政药业有限公司与深圳采纳营销策划有限公司正式签定了源政药业 《跨世纪工程》合作协议。 1999年11月18日至11月25日，采纳公司源政项目组进入源政，开始实施项目的第一步工作导语（1）通过访谈，我们了 解到源政药业是一家成立于1997年7月的年轻的药业公司，主要从事化学合成西药的研制.生产和销售。总的来看，作为一个历史只有2年的新生儿，源政药业已取得了很大的成绩. 建立起了自 己的销售网络和内部一套较完整的管理体系，并按照GMP标准的 严格要求建立起了全国一流的生产基地和实验基地 二.总体的结果导语（3）这一切成绩的取得都因为源政药 业有一个高瞻远瞩，敢作敢为的决策层和在生产.研发上的高起点.大投入。
但勿庸诲言，源政药业的身上还存在种种不足，这些不足有 些是作为新生企业在成长中所共有的，有些是因为种种原因源政 药业自己所特有的。 二.总体的结果总结论（1）综合来看，源政药业是一家拥 有强大生产能力和科研能力的新生的制药企业，有领导层的高瞻 远瞩和广大员工的努力，应该说其前景是广阔的。 从硬件上来看（如生产.研发.设备.技术等）已具备了一定的基础，在国内有一定领先优势。GMP认证的通过更为将来的发展打下牢固的基础。研发目前来看也不存在大的问题，但前瞻性和战 略性的考虑尚显不足。 二.总体的结果总结论（3）在访谈中，关于企业经营战略 和经营规划没有人提及，我们也没有看到任何有关的文件。我们 认为企业缺乏系统的梳理和总结，缺乏长远规划。 二.总体的结果总结论（5）公司整体的企业管理也存在很 多问题，其中责权利不清.奖罚不明等问题较为突出。企业在计划.执行.检查.反馈等方面都存在较大问题，没有形成良性管理循 环。有关该方面的详细论述在后面将会谈到。 二.总体的结果总结论（7）由于缺乏相应的培训和企业教 育体系，使决策层很好的理念.思想得不到很好的贯彻.渗透，员 工缺乏基本职业道德认识，对工作缺乏热情，就业态度存在很大 的认识误区，得过且过，从外部形象到精神面貌委顿，抱怨很多 但不致力于改进。
企业经营诊断报告-定稿.
XX公司2012年青年干部 XX供电有限公司经营形势 诊断报告 企业名称：XX供电有限责任公司 诊断人员：罗彩文 诊断时间：2012年9月24-10月21日 XX公司人事部、培训与评价中心
XX公司电力教育中心 二○一二年十月 目录 一、前言： 1.企业概况介绍 (1) 2.诊断的目的 (5) 3.诊断工作概况 (6) 二、背景分析： 1.企业所处环境分析 (6) 2.企业所处的行业分析 (9) 三、诊断分析： 1.近三年财务总体状况和经营成果分析 (10) 2. 近三年业绩评价指标分析 (13) 3.电价执行情况分析 (17) 4.近三年成本费用分析 (18) 5.现金流量情况分析 (19)
6.当前电力供需形势分析 (21) 7.1-6月经营指标完成情况分析 (21) 四、公司面临的主要问题及分析 (22) 五、对策建议 (24)
一、前言 (一)XX供电有限公司概况 1.企业历史沿革 XX供电有限公司原为XX州电力网集团有限责任公司，组建于2011年11月29日，2004年7月1日XX州电源电网正式分开计量、独立运营，实现厂网分开体制改革，2005年2月1日xx州电力网集团有限责任公司更名为XXXX电网有限公司，注册资本为8,297.60万元，2007年5月18日，XX州国有资产经营公司、XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司就增资合作达成协议，实现电网建设投资主体多元化，引入民营资本2.45亿元，此时注册资本为16,269.80万元，股权结构为: XX州国有资产经营公司持有51%，XXXX有限公司持有39%，XXXX房地产开发有限责任公司持有10%。 2009年1月8日XX州人民政府和XX电网公司共同签署《XXXX 电网有限责任公司重组协议书》，XX州人民政府以2008年12月31日为基准日，委托中介机构对XXXX电网公司进行资产评估，确定XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司在XX电网公司所持股权退出和剥离非电资产，将其在XXXX电网公司所拥有的全
公司财务管理案例分析报告
《公司财务管理》案例分析报告： 中国亏损公司是否无踪可循？ 运用统计方法预测中国上市公司的亏损研究
运用统计方法预测中国上市公司的亏损研究 郑宝山蔡虹燕李爱民 胡南牛淑霖邵虹 （对外经济贸易大学北京 100013） 【摘要】本文应用统计分析方法，分析上市公司 的财务状况。通过单变量分析，得出亏损企业的 主要特征是其获利能力指标的下降。通过多变量 分析建立数学模型，计算上市公司的盈亏点。 1.引言https://www.360docs.net/doc/e59019752.html,资料搜索网 中国10年股市，一直处于不断规范中。于1998年推出“上市公司预亏公告制度”。实施3年来，已经有多家公司发布预亏公告。但正是由于中国股市尚不规范，通常公司发布预亏公告时，已经严重亏损。因此，如何从上市公司历年公布的年报抓住蛛丝马迹，分析上市公司的财务状况，预报公司的亏损，以防范和减少投资风险。本文试图运用统计分析的方法，选取典型的行业，通用单变量分析和多变量分析的方法，寻求反映公司盈利或亏损状况的主要财务指标，并希望得到一个数学模型，得到公司的盈亏点。 2.研究程序及方法 2.1.上市公司样本的选取 为了集中资源分析亏损公司的特征，我们对我国上市公司
重点亏损行业，选择了两个行业，即商业和家电行业。在每个行业，选取10家公司，其中10家亏损公司，10家盈利公司。在亏损公司的选择上，既有连续3年以上亏损的ST公司，也有2001年中期亏损的公司，以分析和预测其亏损的特征。 为了得出上市公司亏损的数学模型，我们有一条假设：即假设上市公司披露的报表数据是真实的，在此基础上进行我们的分析。 由此原则，我们不选取被证监会所查处的严重造假的公司，以及遭证券交易所公开谴责的公司。最后，我们选取的公司分别为： 1 2001年中期亏损
案例分析报告
一、案例分析报告的格式和内容要求 (一)封页： 注明案例分析的题目，参与人员等等必要事项。学生在写的时候还要注明班级、小组、日期。设计要美观。 (二)主题： 1、案例陈述 案例全盘陈述和删节陈述，但是，要严格保留案例的实际性。要全面、翔实。时间、地点、人物、事件，尤其是真实情景中的关键因素不可遗漏，特别要突出情境中的要素间的冲突——人物间的冲突、行为与结果的冲突、决策中的困境和困惑。 （三）案例分析 这是案例分析报告的关键部分，在分析案例的时候一定联系相关理论，进行客观、深入的分析。文字表达要开门见山，在案例分析中，为使论点突出，可以使用小标题，在各段落的开始，应突出该段的主题句子，紧接着可用陈述句支持主题句，这样分析，思路清晰、逻辑性强，便于他人理解和接受。 （四）结论 这是案例分析报告的重中之重，要注重问题解决策略的情景适宜性和合理性。1．有个人的见解。要防止单纯复述或罗列案例提供的事实，用所学过的管理理论和知识，发现经营管理中已经出现的或潜在的问题，并对这些问题加以逻辑排列，从中抓住主要矛盾。 2．提出的建议要有特色。首先是提出的建议要符合具体情况，有明确的针对性，防止出现空泛的口号和模棱两可的观点及含糊不清的语句。应当注意的是，管理的实际问题可能有多种解决办法，不会是唯一答案，关键是对问题的分析要符合逻辑，对所提出的观点和建议方案要有充分的信息支持和必要的论证，并进行合理的比较。 3．要重视方案实施的步骤和可操作性。在分析案例时，对提出的解决问题方案，常能列出很多优点，有时却难以操作，这样就失去实际意义，也缺乏说服力。二、案例分析报告的写作步骤 第一步：阅读案例，明确写作目的 要想将一篇案例分析报告写好，对案例的透彻理解是十分重要的，因为给出的案例描述是你们进行写作的依据。一般来讲，作者对案例至少要进行两类阅读——泛读和精读。这一步就是泛读的过程，泛读让你们对整个案例有初步认识，对案例描述进行泛读时，不能漫无目的地浏览一下案例梗概就完事了。泛读要求你们对整个案例有一个全面的认识，在阅读过程中，不仅要阅读文字叙述，还要阅读其中的图表、数字以及附录资料。更为重要的是，要将案例中的重要事项进行确认，如案例的主题、案例中机构的成功之处、存在问题、发展趋势、所涉及的人物及人物间的关系等等，最好用笔勾画出来加以明确。 另外还需要注意自己扮演的角色，在此基础上确定报告的写作框架。 第二步：注重细节，精读案例并加以分析 这一阶段的阅读就是前面提到的对案例进行的精读，需要对案例进行反复、细致的阅读，以求透彻理解整个案例的详细情况，从中获取报告所需的定量和定性信息。 第三步：明确案例分析需要的相关理论和观点
物业公司项目诊断报告书范本
二〇〇九年四月十五日我中心物业专家对贵司五个物业项目的物业的基础管理、治安管理、消防管理、车辆道路管理、客户服务、外围设备管理（不含设备房，设备房没有进到）、清洁管理以及绿化管理八个常规物业管理内容进行了仔细地考察，我中心此次物业考察诊断的重点为：“物业管理的痕迹”以及“管理是否形成闭环”两个方面，对于硬件方面，考虑到地震影响等实际客观因素，本次不予讨论。对于管理中存在的优点，从企业诊断的角度出发，本报告也不予于展示。现仅将贵物业管理方面存在着的有待完善方面的问题诊断报告如下。 一、管理的执行力存在着较大的差距 问题1：考察中办公区的保安员不在岗位，人员来访无询问登记操作，然在门岗制度中有“对来访人员询问登记”之规定。 问题2：在小区服务中心，物业服务软件建有，但操作使用的痕迹较少。 问题3：在上述服务中心的工作巡查记录本上，有对小区当日存在问题的描述，但现场没有动作，没有形成“发现问题—解决问题”的闭环。 分析：有程序文件，不是制度不健全，同时经查人员有出勤，但没有执行。 结论：员工的执行力存在着一定差距。 改进方法：建议强化员工执行力理念的培训。 二、物业管理服务人员的服务意识较差 问题４：小区停车场没有考虑避雨通道。下雨车主如果没带雨伞避雨存行走在一定困难。 问题５：生产车间门岗保安在客户来访时，礼节礼貌做的较差，没有先问候（或敬礼）再咨询，而是直接询问来客。 分析：在物业的三要素：“经营、管理、服务”中，特色应该是服务。管理是实现服务的手段。但服务特色不浓。 结论：缺乏服务特色，尤其是人性化服务特色。 改进方法：加强礼仪礼貌的培训。 三、物业管理的硬件存在着一些需要完善的设计 问题６：小区的大门在条件允许下没有实行人车分流设计，人车进出走同一通道，存在一定安全隐患。
百事公司案例分析报告——战略管理.doc
百事公司案例分析报告 一、百事公司历史 1893年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝?布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。他由此意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年8月28日，科尔贝将其易名为“百事可乐” (Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。1902年，科尔贝创建了百事可乐公司。起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。 二、企业使命 我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。
三、企业愿景 百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。 四、公司未来方向 百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。此外百事继续在非可乐市场扩张领域，似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。 2009年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。此外，百事耗资78亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。 五、公司目前战略 本土化战略 本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。 广告战略 从美国到亚洲，消费者和电视观众经常能看到一群当红明星同时出
企业诊断集团咨询诊断报告
企业诊断集团咨询诊断 报告 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
第一部分 某集团咨询诊断报告 引言 应集团的邀请，人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及员工持股制度方案的制定进行前期准备，对各课题的背景有客观的把握，对公司的经营管理情况有正确的了解。 本期调研主要采用三种方法： 1．访谈。与公司高层领导和中层管理者进行单独或集体访谈，访谈对象近20人次。 2．问卷调查。面向公司全体员工进行了组织运行状况问卷调查，并用EXCEL 软件对调查结果进行了统计分析。 3．查阅公司有关文献资料。内容包括公司报纸、内部文件、管理资料等。 在调查研究的基础上，我们对集团的发展历程和经营管理现状有了较为清晰的认识。我们认为，集团经过十年的艰苦创业，对房地产业经营发展的内在规律已有深刻的把握，有许多成功的经验值得总结，虽然目前集团在发展过程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在发展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心协力，共同参与经营管理的变革，集团定能更快、更新、更高的发展。 基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断报告。 需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面，加之时间限制，报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想罗列更多的事实，因为不管是取得的成绩，还是存在的问题，公司的每一个员工都能切身地感受到，我们只是从整体作一把握，仅供公司领导参考。 本咨询诊断报告共分四部分： 1、集团成功的关键；
企业诊断报告
X X传真机有限公司 企业诊断报告 策划设计：专家组 XX企业管理有限公司 2001年12月20日 目录 第一部分企业的基本情况__________________________________________第二部分企业存在的问题 _________________________________________ 一、企业发展战略不够清晰________________________________________ 二、企业组织结构有待继续完善____________________________________ 三、企业财务管理比较薄弱________________________________________ 四、企业的技术开发力度不够______________________________________ 五、企业的销售体系仍需进一步完善________________________________ 六、企业的信息化建设需实现集中管理______________________________ 七、企业人事制度缺乏激励力度____________________________________ 八、企业生产运营也需进一步改善__________________________________第三部分对策建议_______________________________________________ 一、企业战略规划________________________________________________ 二、加强财务管理与成本分析______________________________________
宝洁公司案例分析报告
宝洁公司案例分析报告 一案例综述 宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。 在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显着发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。 二问题分析 （1）分销渠道的改革 在20世纪90年代，宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系，用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划（CRP）来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量。 CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾，使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求。零担运输无疑增加了零售商的物流成本，这就会导致价格的上涨。而价格对零售商来说是争取顾客的有利武器。宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧，使零售商只需要关心他的前台运作了。这种做法虽然在短期由于
人力资源诊断报告书
山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目人力资源诊断报告书 2003年5月23日
目录
山东省路桥集团有限公司 人力资源诊断报告 1.人力资源综合分析 人员组成描述及分析 山东省路桥集团有限公司现有员工1623人，其中中层以上管理人员112人。具体组成情况如以下图表所示。 全体员工年龄结构组成(表1、图1） 表1 全 体 员 工 年龄结构 合计 30岁以下 30—35岁 35—40岁 40—45岁 45—50岁 50岁以上 人 数 709 308 133 157 136 180 1623 图1 从公司整体来看，全体员工中40岁以下的1150人，占总人数的71%，30岁以下的709人，占总人数的44%，50岁以上的180人，占总人数的11%，年龄搭配比较合理，并且非常富有活力，适于公司长远发展。 全体员工学历结构组成(表2、图2） 表2 人力资源综合分 人员组成描述与分析 人员变动描述与分析 问题综述
全体员工 学历结构 合计 研究生 双学士 大学大专 中 专 技 校 高中初中 其 它 人 数 4 263 36 5 179 141 253 418 1623 图2 全公司大专学历以上的员工有632人，占总人数的39%，其中在前方单位的大专学历以上的员工有466人，占前方单位员工1156人的40%，整体学历水平较低，但在本行业这个比例水平具有一定的优势，并且公司每年都在招聘一定数量的大中专毕业生，整体学历水平的上升趋势比较明显。 全体员工职称结构组成(表3、图3） 表3 全体员工 职称结构合计高级中级初级其它 人数58 237 588 740 1623 图3 全公司具有初级以上职称的员工有883名，占到总人数的54%，具有中高级职称的员工295人，占总人数的19%，整体的专业技能较高。另外，公司中具有一级、二级、三级、四级项目经理资质的人数分别为67人、52人、13人、3人，具有较强的竞争实力，但资质级别从高到低的人数逐
企业诊断分析报告模板
企业诊断分析报告模板 ××电路板有限公司企业诊断报告（密级——AAA级）目录1 前言1.1 引言1.2 目的1.3 方式2 总体结果2.1 企业概况2.2 组织架构2.3 职能部门及职责范围（运行现状）2.4制度汇总2.5综述3 部门诊断3.1 市场部3.2 财务部3.3 生产部3.4 计划部3.5 品质部3.6 采购部、行政部3.7 行政部4 对策建议4.1 战略层面4.2 运营层面4.3 当前主要对策5 访谈摘要5.1 高层管理人员5.2 中层管理人员5.3 基层主管6 数据分析 6.1 样本数量及回收 6.2 问卷设计 6.3 统计分析 6.4 结语1、前言1.1引语根据协议及实施方案，我们于2011年1月5日正式进入企业，开展调研、诊断工作。在为期20个工作日的时间里，按照生产工艺布置，考察了全部生产工艺流程；深度访谈了包括执行董事、总经理、部门经理在内的全体高、中层管理人员和所有在公司的各工序基层主管（包括全体股东，因为企业股东全部参与经营管理）计21人，覆盖约50%管理人员。另外，按员工总数10%抽样，向基层操作岗位员工发放《企业管理现状调查问卷》30份，回收24份，回收率和有效率分别为80%和100%。经过独立深入、细致的调查研究，掌握了大量一手资料，运用科学的现代管理分析、统计
技术，制作完成了本内部诊断报告书。1.2目的1.2.1 考察企业生产经营运作现状，了解现行运行机制及战略目标；1.2.2 从战略和战术层面研判既有的竞争优势及其存在的问题；1.2.3 提出切实可行的对策建议。 1.3方式1.3.1 对管理团队的主要人员，逐一进行深度访谈； 1.3.2 对生产一线员工，采用抽样调查，问卷采访；1.3.3 收集现有的各项规章制度；1.3.4 独立调研，企业配合。 2 总体结果 2.1 企业概况××电路板有限公司成立于2008年10月，隶属于PCB加工制造行业，生产能力180000 M2/年。主要从事单、双面及多层电路板生产加工，处于电子产品制造产业链的中间环节，非终端商品，就现有产品而言属技术门槛低、劳动力密集型的竞争激烈产业。2010年产值（营业收入）5400万元人民币（下同），产量95000M2，税前利润920万元，利润率为17.04%，固定资产1200万元，流动资金约700万元，工薪福利总额约500万元，总使用面积6300 M2（全部为租用），其中生产面积4000 M2，租金约250万元（含员工宿舍）。员工总数：300人，全员劳生产率18万元，人均利税3.06万元，单位面积产值1.35万元，产能饱和度为52.78%。 2.2 组织架构企业组织结构图：（见附图）2.3 职能部门及职责范围2. 3.1 市场部：订单评审、国内业务、国
(企业管理案例)××集团公司市场营销案例分析报告
××集团公司市场营销案例分析报告-------对××科（局）级专用红旗轿车的分析 班级：MBA0F2班组别：第四组组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔：孙润华
在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，××不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国××隆重推出科（局）级专用红旗轿车，××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。 怎样认识××的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的发展究竟是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。 一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析 自1987年恢复生产以来，××生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有基本型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。可以说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，主要是缘于以下几方面因素： 1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。 1993年以来，××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；但是，××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为××重点发展的中高档轿车产品，后来，××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。可以说，1998年以前国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份额，1997年上海
公司诊断报告书.doc
“新生命杯” 第七届管理咨询精英挑战赛诊断报告书 报告题目：F公司分析诊断报告团队编号： 010 _ 重庆大学 2013年 4 月 9日
目录 摘要 (1) 一、塔机概述 (1) 二、研究目的 (3) 三、研究思路 (3) 四、研究方法、工具 (3) 第二章公司环境分析 (6) 第一节行业发展状况 (6) 一、行业发展现状 (6) 二、行业未来发展趋势 (9) 第二节 F公司现状 (10) 一、F公司基本状况分析 (10) 二、 F公司竞争状况分析 (11) 第三章诊断分析结果 (15) 一、组织结构 (15) 二、核心竞争力 (16) 三、人力资源 (18) 四、财务状况 (19) 五、运营体系 (22) 六、企业文化 (23) 第四章寻找关键问题并提出改进方案 (24) 第一节战略分析 (24) 一、战略目标 (24) 二、战略制定 (24) 三、战略内容 (27) 第二节关键问题解决方案 (28) 一、生产能力不足 (29) 二、技术创新能力较低 (31) 三、营销能力与策略未得到开发 (37) 四、财务状况不佳的改变 (41) 第五章、其他非关键问题改进方案 (44) 总结 (46)
摘要 中国自成立以来便开始致力于自身的经济建设，许多行业的起步都是靠模仿或者学习国外先进技术才发展起来的，塔机行业就是其中的一个例子。塔机行业起于二十世纪五十年代，纵观50年多年的发展史，我国塔机行业从无到有，从小到大，逐步形成了较为完整的体系和比较完整的系列型谱，塔机成为建筑施工中的关键设备，塔机行业也成为我国发展最快的建筑机械行业之一。我们只用了50年时间走完了国外发达国家上百年塔机发展的路程，如今中国塔机已经批量走进国际市场。目前我国已成为世界塔机生产大国，也是世界塔机主要需求市场之一。但是，我国塔机行业在总体的结构、性能、质量等方面与国外相比还存在一定问题，尤其在制造质量及可靠性方面仍有较大差距。塔机制造厂总数虽多达数百家，但具备雄厚实力的并不多；塔机产量巨大但质量参差不齐，销量主要还是集中在中小型塔机上。 F塔机制造公司作为中国众多塔机制造商中的一员，同样面临着内部外部的诸多机遇和挑战，F公司应当如何如何正视和应对这些问题，应当如何利用自身的优势资源迎头赶上，应当如何改进和摒弃自身的缺陷和弱势都成为我们团队关心的问题。 经过仔细的分析和调研，我们团队对塔机行业以及F公司的具体情况都有了深刻的了解：塔机行业规模迅速扩张，宏观环境趋于良好，但F公司内部问题严重，主要有四个方面的关键问题。针对这些问题我们团队一一给出了具体方案，期望F公司克服自身缺点、发挥自身优势，力争行业前列。 一、塔机概述