华润啤酒营销整合策略

品牌塑造是个长期工程，青岛和燕京都是全国性品牌，与此相反，华润啤酒所收购的雪花、华丹、黑狮、瑞德、莱格以及蓝剑等数十个品牌都是区域性名牌，但这不等于华润啤酒就不重视品牌的塑造, 伴随着华润啤酒资本战的将是品牌战。

全国品牌和区域品牌整合策略

华润因为是一个相当大的跨行业集团，啤酒只是其业务之一，企业名和啤酒品牌名不统一，不象青岛、燕京、珠江、哈啤等啤酒企业，产品品牌与企业名统一，传播上容易形成合力。但是我们不得不承认华润啤酒现在在中国市场的成功运做，已使其旗下的雪花品牌成为全国最有影响力和最有潜力的啤酒品牌，已被全国市场所接受，与此同时，华润啤酒那数十个区域性啤酒品牌，在当地具有很强的市场占有率、品牌知名度和忠诚度，具有很强的竞争力。出于全国资源的有效整合角度考虑，华润啤酒对其品牌整合势在必行。

为了推出全国品牌而整合众多区域强势品牌，会不会“忍痛割爱”甚至是“赔了夫人又折兵”？这中间的矛盾该如何调整？对此，华润啤酒采取“先区域品牌，后全国品牌”的推广战略，先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再考虑全国品牌的推广。全国品牌与区域品牌协调整合方面。华润啤酒采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略，有效阻击了竞争对手，逐渐形成自身品牌的竞争合力。全国品牌提供品牌资产，为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌是品牌资产的一部分，把在区域市场里已经达到非常大的份额、知名度、忠诚度的区域品牌优选出来，列为区域强势品牌，这是它经营的保障，像武汉行吟阁、四川蓝剑、浙江钱啤等，是当地消费者最容易接受的品牌，目前中国啤酒市场不可能形成由几个全国品牌的垄断地位，就是因为很多区域强势品牌有很强的竞争实力；区域战术品牌是抵御竞争的有力武器。中国啤酒的区域品牌非常多，在区域市场上经常有来犯产品，打也打不完。这种全国品牌加若干个优秀区域品牌的整合，使“华润啤酒舰队”有了更强的攻防能力。

品牌建设，三“管”齐下

做品牌就如同打持久战，今天的市场竞争中，产品间的壁垒因能很快被竞争对手仿效，而被对手轻松击破、超越，品牌的壁垒却难以打破。华润啤酒真正持久的竞争优势，往往来自其强势品牌，需要持久力。“华润啤酒的目标肯定是要做中国一流的啤酒企业，做中国一流的啤酒品牌。但目前华润啤酒的全国性品牌相比于其他主要竞争对手还是弱一些，” 华润啤酒市场总监侯孝海说。当然，打品牌持久战，还需要一个具体的行动方案和管理办法，去支持相应的规划。

质量是根本

华润啤酒设有专门的技术中心，主要是担任了两方面的任务：一是收集国内外啤酒的信息，分析发展趋势，确定新产品开发的方向，并开发新产品；二是保障质量，建立质量管理体系。华润啤酒从去年开始在全公司实行了消费点质量管理体系，这是华润啤酒在质量管理上的重大改变，对不同的市场定出不同的标准，保证啤酒在消费之前的质量和口味达标。

两条管理线

为此，华润啤酒的品牌建设有两条管理线：一条是品牌的统一管理。如广告、促销、公关活动、产品管理等，公司总部和区域公司负责什么都有不同的分工，上下一体，共同完成。雪花啤酒采用全国统一品牌的推广方式，推广活动必须保证声音是一样的，主题是一样的，推广形式是一样的，当然，也会体现个性化和创造性；另一条是销售管理。华润啤酒为各层级的管理人员和操作人员制定了细致、系统的操作手册，比如《营销管理手册》、《品牌管理手册》、《销售费用管理手册》等等，都是一些分析和运用的模型，直接告诉员工怎么操作，具体到每一个业务，同时上下层级之间关联性很强，完整且成体系。比如说要制作一个广告，从广告的制作标准、设计、发布，到评价一个广告的效果，若要策划一个促销活动，从策划方案运作，到促销活动的有效性评价，手册里都阐述得很清楚，这些不仅提高了员工的技能，增强了营销能力，为执行到位提供了保证。

由于销售管理的完整性和系统性，即使这种管理模式很容易被竞争对手复制，华润啤酒也胸有成竹不担忧，任何东西都不是一成不变的，这些手册，需要去理解它运用它，可以启发思路，增强一些创造的动力，有了创造动力的时候进而创造出心目中、大脑中的手册。这才是最重要的。

在区域市场中，全国品牌雪花是中高档酒，而区域品牌相对来说是主流价值，由于中高档的啤酒与主流啤酒的销售方式不一样，如果让同一支销售队伍同时销售这两个不同细分的产品，很难，这中间的矛盾如何解决呢？主流酒和精致酒由两支不同的队伍负责。两支队伍各有分工，同属一个销售组织，各有侧重。

寻求外脑支持

华润啤酒和米尔顿·科特勒合作，主要是想让他提供一些支持：第一，品牌定位。协助华润啤酒解决好如何定位和流程的问题。第二，通过他提供的定位的流程，使华润啤酒找到雪花应该定位在什么地方？协助华润啤酒

做好品牌定位、流程和传播，讲述华润啤酒啤酒的品牌故事。第三，和华润啤酒一起作战，一起实施品牌战略，而不是单独行动。

原来华润啤酒想自己做，后来想到让科特勒加入进来，可能会做得更好。在华润啤酒看来，米尔顿·科特勒具有新颖的思维观念和开阔的视野，以及一些国外先进的理念和技能的优势。但他们对中国啤酒的认识、对市场的认识、对雪花的历史、对竞争的格局的认识等方面没有华润啤酒从实践中得到的深入。因此，双方把各自优势结合起来，一起做好全国品牌推广。

渠道变革，深度分销

对于快速消费品饮料的企业而言，除品牌外，营销网络可谓是其命根，谁掌控了渠道谁就掌控了市场的发言权。相对而言，啤酒本身很难制造技术壁垒，即使有技术领先，也比较容易被模仿。所以有条件的啤酒企业在通路建设方面都费尽心思，尤其在深度分销方面，华润啤酒也不例外。深度分销的目标之一就是实现量化管理，构建强大的竞争力。

华润啤酒为了增强渠道的控制力，渠道管理重心逐渐下移，而且在渠道分销上不断丰富和细化。雪花啤酒去年销售了70万吨，今年将销售100万吨以上，从原先覆盖面很小现在迅速扩大到全国，销售量增长很大，大本营辽宁占整个销售量的40%，其他新拓展的占60%，其分销已经延伸了全国的很多地方，甚至在西藏这么偏僻的地方，雪花啤酒都快成为第一品牌了。不光在“红区”（有雪花啤酒工厂的区域）雪花销售得非常好，在“白区”（尚无雪花啤酒工厂的区域），如北京、浙江、福建、湖南、江西、甘肃等地，雪花也开始进入了！从品牌建设和分销范围来看，发展都比较迅猛。是什么支持了雪花如此迅速的发展呢？当华润啤酒收购了每一家厂后，都会大投入，来改善它的设备和提高其工艺水平，保证雪花啤酒在收购的啤酒厂内能合格生产，因为雪花有全国统一的标准，放到哪个厂生产都可以，从而大大缩减了其渠道成本，更重要的还是华润啤酒独到的“非常分销模式”。

目前啤酒企业在分销策略上不是很清晰，沿用的分销方式大多是传统的。华润啤酒的营销渠道从2002年开始在全国进行了改造和提升，主要从以下五类营销渠道去发展。

上面这些模式之间并没有优劣之分，它们各有优点也有缺点，产品不一样，服务方式也不一样，管理力度也不一样。华润啤酒从整个市场的区域环境来细分分销渠道，研究哪个市场适合哪个方式好，进行分析、对比。在渠道管理上进行积极有效的尝试，使之始终处于整个行业比较领先的地位，迅速开拓区域市场。去年华润啤酒一个区域公司在该省会市场开始实行“非常分销模式”，一年之后，该区域的强势品牌完全没有反击之力，受到致命打击。同样搞促销，区域品牌不但花的钱比华润啤酒多，还打不到“点”上，无法跟华润啤酒竞争，因为它的分销体系、分销流程、管理和华润啤酒的根本不是同一个概念。

华润啤酒练就的这种分销模式的“内功”有很强的“杀伤力”，执行到位还需要一定的时间。建立这样一个积极、现代的分销模式需要三到五年的时间，不可能一步到位。华润啤酒市场总监侯孝海说：“这种分销方式的变革三年见雏形，五年见成效。”

华润啤酒啤酒认为这八个方面的分销模式组合在一起，才能说比较完整、系统，这些方面都要做好，丢了哪个都不行，如果只某一个方面做好做到位了，没用，其他方面谁都不知道怎么干。

区域公司整合，用制度管人

目前，整合是华润啤酒的重点，特别是区域和总部的整合，因区域由总部统一管理，当有人说华润啤酒的整合就要动大手术时，华润啤酒总经理王群对此嗤之一笑。收购的区域公司的生产很好整合，最难的就是市场的整合：两支销售队伍的融合；渠道经销商的调整和合并。所以华润啤酒在收购每一家企业的时候都会把精力放在这里。

当有的区域只有一支被收购企业的销售队伍的时候，他们到了华润啤酒后都认可华润啤酒的管理制度，几乎没有大动干戈就调整好了。当有的区域同时有两支销售队伍（华润啤酒和被收购企业的销售队伍）的时候，如果华润啤酒的队伍比对方少，整合时的问题会多一些，难度也最大。华润啤酒接手四川蓝剑的时候，原区域销售队伍是华润啤酒的两倍，但是这两支销售队伍的整合只用了一年的时间，有什么策略呢？

第一，管理方式。过去一般公司的管理方式都比较粗，各销售队伍的权利相对比较大，策略性比较弱。整合的第一步就是采用华润啤酒的管理方式，因为华润啤酒的管理相对来说细得多，有完整的体系。

第二，文化沟通。说文化，实际上就是企业做事的风格，一般以前的区域销售队伍“人”的因素比较重，非常关注一个销售人员的权威性，某个人便可决定一个市场而华润啤酒比较讲究制度和体系，第一，华润啤酒很讲究绩效，考核销售人员管理的这些业务，策略是什么，战略是什么，是否跟公司的战略相吻合。第二，所有的市场运作都实行预算管理，预算是否被公司认可。考核是不是执行到位，业务结果好不好。

第三，人员筛选。华润啤酒在利益分配上有一套严格的制度，“能者上，庸者下”为什么收购一个企业后销售

队伍会马上整合好？靠的就是它完善的管理制度。在整合销售队伍的时候从来不主动说不要哪个人，销售人员犯错误也很好界定。