案例

——案例

飞利浦照明公司某区人力资源副总裁（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等。讲了半天也没有正面回答副总裁的问题。副总有些大惑不解，没等他说完已经有些不耐烦了，因为同样的事情已经发生了好多次了。“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住向人力资源总监甲抱怨道。“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人呢？”谈话中受到压力的员工也向甲诉苦。作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。

——矛盾冲突

在这个案例中矛盾的冲突在于副总裁（美国人）和员工(中国人)，美国人想听听中国员工未来五年的职业规划。而中国员工并没有向副总裁直接表明自己的规划，而是谈论公司未来的发展方向。没有直接回答副总的问题，这使副总裁很疑惑。于是副总裁和中国员工都向人力资源总监抱怨他们各自的疑惑。总监明白双方产生隔阂的原因，但极力解释，都没有解决问题。

——原因分析

这是一个很典型的跨文化焦急的例子。首先，我们看到这位副总裁是美籍人，而那位员工是中国籍。既然出生于两个不同的国家，那他们的思维方式、生活习惯、文化背景、教育程度、文化差异等众多方面都存在差异。正是由于这些文化差异的存在，才使双方在交流、沟通过程中产生一系列的障碍。其次，“中国员工并没有正面回答问题”，我们可以想象一下这位中国员工没有正面回答的原因。比如说由于语言障碍、亦或是中国员工有意回避从正面回答……。以上这些原因都只是我们的猜测而已。下面我们给出一个假设。假设这位中国员工从正面回答了副总的问题。比如，中国员工回答：“……想在五年之内做到营销部经理的职位。”很显然，按照中国人的传统心理，这样的回答违反了中国人一向谦虚、婉转的心理习惯。太直接反而暴露出自己很有野心，高傲自大的缺陷。谦虚也可以给自己留有后路，

万一做不到那个理想的位子，也不至于丢面子，被人耻笑。恰恰相反，美国人一向简单明了，很直接，这也是他们一贯的思维方式。——文化沟通

案例中，美国人很注重个人在企业中的发展状况，通过个人才华和努力来取得企业的辉煌业绩和达到理想目标，这也是美国一贯提倡的人权问题有着很大的关系。而中国员工的回答来看，基本上是“从集体到个人”的单一模式。他先讨论的是与公司有关的一些情况，如公司未来的发展方向、晋升体系;接着才说到自己在公司所处的位置等。中国人的思维方式是习惯于从集体得到更多。

以上问题都是由跨文化差异所造成的。文化冲突严重影响企业领导与员工之间的和谐，领导只能以固有模式操作企业，对员工愈加疏远。领导与员工的误会与矛盾积累到一定程度时，可能造成企业在决策施行上产生巨大偏差。

从案例中看出，美籍副总裁和中国员工在企业自身文化中不能找到共识，所以，领导应该以包容的态度来处理文化冲突，慢慢的与员工去沟通，使问题明了化，解开双方的疑惑和矛盾。从长久来看，有助于使文化差异最小化，同时有利于企业文化自身的建设。