班组绩效管理现状及问题分析
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班组绩效管理现状及问题分析
作者：张立钉
来源：《人力资源管理》2012年第11期
摘要：定制有效的绩效管理章程，是进一步提高企业核心生产力的重要手段。本文就当前班组绩效管理现状与问题展开分析，为绩效管理的有效提升提供参考。
关键词：班组绩效管理现状问题
一、班组绩效管理现状
1.绩效计划制定不完善。在绩效方案中，目标并不是唯一的执行标准，要做到保质保量，突出节省成本的基本理念，从而完善绩效管理制度。绩效计划的细节体现在方方面面，它是包括业绩指标、考评周期、计分方法、预算评估等在内的一项重要协议。计划的重点应当首先考虑到的是对执行者的公平公正，而不是一味突出生产，而忽略利益与权力的合理分配。要强调有付出即会有所回报的核心理念，使由个人到班组、由班组到部门之间都有着高度的积极性与配合性。
2.绩效辅导工作不充分。某些管理者对本职工作的漠视，有相当一部分企业的管理者并没有发挥他们本身应有的作用，而是仅仅只做了传达工作。绩效辅导工作是整个绩效实施计划中最重要的一环，这对整个班组的生产效率起到了决定性的作用。由于各个班组间的生产程序环环相扣，对绩效辅导工作的漠视，即是对整个生产车间的漠视，这是管理者一种不负责任的表现。班组不是单独的个体，而只是整个生产流程中的一环。在生产过程中不仅需要各班组长之间的紧密联系，更需要管理者对各个班组时时关注，对生产中所产生的问题及时解决。缺少沟通意识，是对产品质量造成重大影响的主要因素。在绩效辅导工作中，应当首要纠正各班组长事不关己高高挂起的严重错误意识，以创造共同利益为主导，坚决杜绝“踢皮球”式的恶劣工作态度。
3.虎头蛇尾式的绩效实行机制。目前许多企业雷声大雨点小的绩效计划实施，使得整套绩效方案最终草草收场，严重打击了班组的生产积极性，为执行新的绩效考核计划带来相当大的困难。绩效考核是对以班组为团体的具体执行人员工作质量的肯定，严格贯彻绩效考核制度，是企业对员工信度的体现，是提升个人、团体整体生产效益的重要举措。在整套绩效方案实施过程中，对班组在集体生产中所体现出来的问题、工作行为、工作成果等做出统一评价，最终将结果反馈给班组，对班组生产现状产生影响，是绩效反馈的主要目的。绩效考核并不是绩效计划的最终结果，而反馈才是绩效计划的主要目的。它对提升班组整体素质起到了决定性的作用。忽略绩效反馈，是管理者对绩效计划实施的重大失误。这种行为从一定程度上错误地理解了绩效计划的主题，从而使绩效计划失去了原有的意义。
二、班组绩效管理中存在的问题
班组绩效评估与员工激励自测
班组绩效评估与员工激励自测 返回上一级 单选题（共10 题，每题3 分） 1 . 下列有关考核的表述，不正确的是 ? A.考核应是一个双向沟通的过程 ? B.考核初期应确定考核标准和考核方式 ? C.考核期间应封闭各种沟通渠道，以保证考核的公平性 ? D.考核后，考核者与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通我的答案：D 参考答案：D 答案解析：暂无 2 . 下列有关PDCA的表述，不准确的是 ? A. P是“做计划” ? B.D是“执行”，即：按计划执行 ? C.C是“检查”，即：跟踪措施的实施情况，检查问题是否重 ? D.A是“分析”，即：对检查出现的问题进行深度分析 我的答案：D 参考答案：D 答案解析：暂无 3 . 下列表述中，不正确的是 ? A.考核是绩效管理的一个环节，绩效管理是人力资源的一个环节 ? B. 有效的考核应目标明确、评价标准明确，考核过程公开 ? C.有效的考核应以实例及数据取代抽象的字眼 ? D.考核只与员工个人绩效相关，与企业战略、文化和运营均无关 我的答案：D 参考答案：D 答案解析：暂无 4 . 在考核面谈中，考核者应注意的事项不包括 ? A.考核者因与雇员坦诚相见 ? B.考核者应尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 ? C.考核者对雇员的评价长期有效 ? D.考核者在与雇员面谈中应摘出要点，将要谈的重要问题谈透彻 我的答案：C 参考答案：C 答案解析：暂无 5 . 下列有关绩效管理的表述，不正确的是 ? A.绩效管理是人力资源部的工作内容，与其他部门无关 ? B.绩效管理是管理，它涵盖了管理的基本职能 ? C.绩效管理是一个持续不断的交流过程 ? D.绩效管理是一个循环过程 我的答案：A 参考答案：A 答案解析：暂无
绩效管理现状调查报告
绩效管理现状调查 报告
贵阳市沃尔玛绩效管理现状调查报告 调查合作方： 贵阳市沃尔玛 沃尔玛的简要介绍： 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。作为世界五百强企业之一，沃尔玛百货有限公司在一直位居世界前茅。当前，它已经在全球16个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客高达2亿人次。截至 8月5日，它已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。而当前，在贵阳开设了三家分店，分别位于人民广场和沙冲路口。贵阳是沃尔玛在中国西南地区继昆明和南宁后开设分店的第三个城市。钟浩威表示，“沃尔玛”非常看好贵阳这个西南交通枢纽城市的发展潜力，同时也愿意响应中国政府的西部大开发政策，把自己领先全球的零售技术和经验带到西部，促进中国西部零售业水平的提高和提供更多就业机会。 调查目的： 了解贵阳市沃尔玛绩效管理现状，找出其问题及原因并分析
调查时间： 5月23日 调查对象： 1、高层管理人员 2、人力资源管理人员 3、部门经理及一般员工 调查方式： 网上资料查询、现场访问 在这次实践调查中，我们小组成员合理分工，针对贵阳市沃尔玛的绩效管理进行分析，我们结合课本所学知识，充分认识了绩效管理的内容，在对绩效管理概念有进一步理解的基础上，具体地开展了调查活动，总结得出当前沃尔玛在绩效管理方面存在的一些问题。下面，就是我们本次实践活动的调查内容和结果：一、关于绩效管理的学习认识： 经过课本所学知识以及网上资料的学习，我们认真了解了绩效管理的概要： 绩效管理系统是企业为管理者提供的一项重要工具，这项工具一方面能够帮助管理者更规范地对本部门进行管理，另一方面也会直接推动管理者管理水平的提高。然而中国很大一部分企业
班组管理优秀案例4篇
班组管理优秀案例4篇 篇一:班组管理优秀案例 案例:赵某是班组的一名老工人了，技能水平相当高，他平时不爱说话，但是只要一说话，就是牢骚话，对团队的士气有很大的影响。班组长要试图改变他，不是靠一次谈话就能解决的。沟通要在平时不断的进行，正式的谈话只会引起他的反感。经常的沟通才能得到他的信任，才能了解他的真实想法。在他有困难的时候，即使帮不上忙，说儿句安慰的话也能起到很好的作用。这样在你说出你对他的要求时，他才更容易接受。 在这个基础上，才能进行这样的谈话。班组长:赵某，你今天好象有什么心事, 赵某:哎?乂和老婆吵架了?班组长:为了什么事，赵某:还不是嫌我挣钱少?班组长:哦?怪不得你今天说那样的话呢?不过，你真的认为班组的技能评价是在走过场吗，赵某:不是吗，真正有技能的人级别却不高。班组长:是这样吗，上次评价你为什么是I级呢，赵某:还不是理论考试没过?我就是不想去背这些东西。 篇二:优秀班组管理案例 李某刚从公司职工食堂调入本班组，工作很积极，但是由于对 班组生产一窍不通，工作没有效率。班组长从简单的掀料、上料开始指导，使其掌握动作要领。李某在掌握了要领以后，操作起来不再是满头大汗乂不出活了，他感到轻松多了。 班组长对他说：“怎么样，这跟掂勺一样，只要用心，你会做的更好的?在这以后，班组长安排机长对其指导，使他的技能一步步的提高。 意愿低技能高:经常进行沟通，对其能力表示高度评价，了解其真实想法，适时对其生活和丄作上进行帮助，使其树立更高的意愿。 篇三:班组管理优秀案例 2000年企业改制，全厂停工。大部分装置职工放长假，一时间人人自危，不知何去
何从。焦虑、困惑、躁动、每个人的内心都动荡不安。于是人心涣散劳动纪律、工作热情都一落千丈，失落、彷徨、悲观、各种情绪充斥在人们的心田。不满、牢骚随处可见，其至个别同志因为严重违反劳动纪律而受到了公司下岗的处罚。在这个时候我接受组织安排来到了化纤总站开展工作。 面对这个状况，我没有气馁，结合现状认真分析了每一个职工的具体情况，分析为什么会是这样一个现状，怎样解决面临的问题，眼下首要工作是什么，经过认真思索，我认为眼下最重要的是关爱、 理解他们、帮助和团结他们，发现他们的亮点，和他们同甘苦共进退，从我做起，唤醒他们的斗志，让他们感受到希望，帮助他们战胜困难，树立他们必胜的信念，进而增强班组的凝聚力、责任感和团队精神。 一个班组要想有朝气，必须“活”起来，所以，我逐一找同志谈心，谈工作、 谈家庭、谈生活、谈未来，着实解决他们的实际困难，逐渐恢复同志们对工作的信心和热情。组织形式多样的活动，增强同志们之间的感情做到工作上是工友生活上是朋友，使大家的关系逐渐缓和直至友情深深。我认为只要有称职的领导，就没有落后的兵。 有一个职工因为违反劳动纪律受到下岗处分，情绪低落，牢骚满腹，怪话连 篇，对什么都不满，对什么都漠不关心，消极怠工，和同志们不好相处，典型“当一天和尚撞一天钟”类型，但我发现他爱好运动，就有意安排他多参加厂里的体育活动。在活动中增进和同事的相处，激发他的工作热情，增强他的集体荣誉感。通过这些活动和接触，使他变得热情、开朗、积极向上。从此他在工作中认真一丝不苟，在专业学习上认真钻研，多次发现事故隐患并及时汇报和制止，理论知识也有一定的提高，和同事也能融洽相处，增加了班组的凝聚力和向心力。
公司绩效管理分析报告
XXX有限公司(制X課) 2006年1月份績效管理分析報告 核準: 審核: 制訂: 1. 前言 面對不斷往下壓價的市場和客戶，面對不斷往上增長的物
料和人工成本，面對越來越嚴格的品質要求.作爲企業經營管理者，逆境之中將面臨3種結局： 1. 糟糕的公司在抱怨中消亡； 2. 普通的公司在逆境中辛苦的經營； 3. 而卓越的公司則因此在變革中成長和壯大. 不要盲目把管理不善歸咎于人員素質，其影響力無論如何都是小於組織的，企業管理的真相是： 組織流程決定競爭力，管理工具決定執行力. 2.目錄
3.績效分析 3.1生産效率分析 3.1.1數據統計(每日產量分布) 制四課1月份每日績效統計
注:1月份產能合計1291514PCS.
其中,標準工時含有15%的寬放工時在內.效率平均值72.7%. 3.1.3數據分析: 3.1.3.1計算公式: 生産效率 = 産出工時÷出勤工時, 産出工時 = 生産數量×標準工時. 3.1.3.2指標說明: 生産效率是製造業工廠的綜合性管理指標,是産量和品質水準高低的綜合體 現.它反映出生産流程是否順暢、工人技術是否熟練、機器設備運轉是否良 好、物料供應是否適時……等等表現製造水準的各個方面 . 3.1.3.3數據解讀: 說明：從上表數據可以得出，我們目前的生産效率是令人滿意的. 深圳勞動密集型製造績優工廠的生産效率在80%以上，與他們相比，工廠只要堅持原路線,繼續穩抓整改,保持生產績效穩步前進.一定可以成為Cable加工行業中的僥僥者. 3.2品質效率分析 說明:1月份的進料檢驗批退率為0.09%.此比率不高.說明供應商的供貨品質基本上能滿足工廠的要求. 3.2.2制程檢驗: 制程不良數據統計(2006年1月)
班组绩效考核细则
热工班组绩效考核奖励管理制度（初稿） 1主题内容与适用范围 1.1 本制度主要对热工专业班组人员绩效考核奖励做出规定。 1.2 本制度适用于热工所有班组人员的绩效考核奖励。 2总则 2.1 为建立和完善绩效考核体系和激励与约束机制，对热工班组人员进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进班组安全生产。结合班组实际情况，特制定本绩效考核管理办法。 2.2 本制度的解释权属设备维护部热工室。 3绩效考核奖励权限 3.1 设备维护部部长有权直接对热工班组及个人提出考核、奖励建议。 3.2 设备维护部分管热工专业的副部长有权直接对热工班组及个人提出考 核、奖励建议。 3.3 热工室主任有权对热工班组及个人提出考核、奖励建议。 3.4 热工室专工有权对班组及个人提出考核、奖励建议，经热工室主任同意 后由热工室主任统一上报。 3.5 班组长负责对各自班组人员的绩效进行考核、奖励，经热工室主任同意后由热工室主任统一上报。 4绩效考核奖励内容 本考核制度实行百分制考核，基础分值 100 分。 考核内容权重考核得分 劳动纪律10% 劳动纪律× 10%+培训学习× 20%+ 培训学习20% 安全生产× 30%+设备管理× 30%+
安全生产30% 班组管理× 10% 设备管理30% 班组管理10% 班组长考核奖励系数： 1.25 技术员考核奖励系数： 1.125 二级专责工考核奖励系数： 1.0 三级专责工考核奖励系数：0.875 检修工考核奖励系数：0.8 综合考核得分 =（劳动纪律× 10%+培训学习× 20%+安全生产× 30%+设备管理 ×30%+班组管理× 10%）÷ 100×岗位系数 4.1 劳动纪律 4.1.1 员工应严格遵守公司作息时间，做到不迟到、不早退、不旷工。无故 迟到、早退超 10 分钟至 30 分钟以内考核 1 分/ 次，超 30 分钟考核 2 分/ 次。 旷工考核 10 分/ 次，另加计考核100 元/ 次。 4.1.2 严格执行请、销假制度，未经请假审批手续（班组成员经班组长、室 主任、专业分管副部长、部长同意，班组长、专工经室主任、专业分管副 部长、部长室主任同意）而擅自离岗考核 5 分/ 次，另加计考核50 元/ 次，因擅自离岗造成严重后果考核10 分/ 次，另加计考核100 元/ 次。 4.1.3 应随时保持通信畅通，确保24 小时能够联系的上，凡因工作需要， 20 分钟内联系不到责任人，考核 1 分/ 次，耽误工作的，考核 5 分/ 次，另加计考核 100 元/ 次。 4.1.4 无故不参加班组班前班后会、安全活动会、培训讲课、班组会议等活 动，考核 2 分/ 次。
绩效管理现状调查报告
市沃尔玛绩效管理现状调查报告 调查合作方： 市沃尔玛 沃尔玛的简要介绍： 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。作为世界五百强企业之一，沃尔玛百货在一直位居世界前茅。目前，它已经在全球16个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客高达2亿人次。截至2010年8月5日，它已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。而目前，在开设了三家分店，分别位于人民广场和沙冲路口。是沃尔玛在中国西南地区继和后开设分店的第三个城市。钟浩威表示，“沃尔玛”非常看好这个西南交通枢纽城市的发展潜力，同时也愿意响应中国政府的西部大开发政策，把自己领先全球的零售技术和经验带到西部，促进中国西部零售业水平的提高和提供更多就业机会。 调查目的： 了解市沃尔玛绩效管理现状，找出其问题及原因并分析 调查时间：
2011年5月23日 调查对象： 1、高层管理人员 2、人力资源管理人员 3、部门经理及一般员工 调查方式： 网上资料查询、现场访问 在这次实践调查中，我们小组成员合理分工，针对市沃尔玛的绩效管理进行分析，我们结合课本所学知识，充分认识了绩效管理的容，在对绩效管理概念有进一步理解的基础上，具体地开展了调查活动，总结得出目前沃尔玛在绩效管理方面存在的一些问题。下面，就是我们本次实践活动的调查容和结果： 一、关于绩效管理的学习认识： 通过课本所学知识以及网上资料的学习，我们认真了解了绩效管理的概要：绩效管理系统是企业为管理者提供的一项重要工具，这项工具一方面可以帮助管理者更规地对本部门进行管理，另一方面也会直接推动管理者管理水平的提高。然而我国很大一部分企业的绩效管理系统在提高管理人员的管理水平方面明显不够。
《绩效考核与激励管理制度》
绩效考核与激励管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、加强公司管理水平，为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。第二条、建立有效的绩效管理与激励机制，通过及时总结、评价员工工作，以及持续的绩效沟通、绩效指导，来提升员工素质与积极性，进而促进公司整体绩效水平提升。 【适用范围】 第三条、本办法适用于非总经理、市场提成制的所有公司正式员工（以下简称员工，其中不含临时工、钟点工、更夫）。 第四条、本办法适用于总部各部门、各分支机构及配送中心（以下简称机构）。 【原则与依据】 第五条、公平、公正原则。考核者应以被考核者的工作业绩、日常工作表现及学习成长等记录为考核依据，公平、公正地评价被考核者。 第六条、沟通原则。绩效管理是双向沟通，共同参与的管理过程，各级员工应在绩效管理的各个环节保持充分的沟通。 第七条、与企业文化和管理理念相一致的原则。绩效管理目标必须对员工的思想与行为给予正确指引。 【绩效管理的职责】 第八条、各级员工绩效管理职责如下： 1.公司总部高层管理者承担公司总体绩效指标设计、部署和对最终结果解释裁定的职责； 2.人力资源中心制定绩效管理政策和具体实施办法，并指导、监督和推动实施； 3.机构负责人承担本机构各级员工绩效指标与标准设定、考核、绩效反馈的职责； 4.各级管理者及员工全面参与绩效管理的实施（计划、执行、考核、改进）。 第二章考核方法与考核内容 【考核分类、内容】 第九条、依据考核时间分为月度考核、季度考核和年度考核；依据考核对象分为机构绩效考核、机构负责人考核和普通员工考核，考核表格参见附件一：《机构考核指标》、附件二：《机构负责人考核表》和附件三：《员工考核表》。
班级管理典型案例
班主任工作中的理念是：以善感的情怀感动学生，以真诚的爱心呵护学生。 我刚毕业那年做中一（1）班的班主任。班上有几个男生非常地有个性，据说他们在初中的时候就是班上的问题学生，他们几个还经常在班上很自豪地说自己在初中班上的“状举”——比如：老师批评他，他不服气，就用拳头把黑板给打穿了，老师也拿他没有办法；经常上课打牌，跟老师顶嘴，老师都管不了他们；跟朋友出去打架，以前冲动起来就拿笔把同学的头给戳破了等等。说起来的时候一脸的自豪，反而会觉得这些事情很光荣、很有面子。我确实也无法想象那些表面清秀的男孩每天会整出多少乱子。旷课打篮球、跟老师顶嘴、上课玩手机、讲话……每天我都要跟在他们身后处理各种各样的问题。 一天的英语课，英语老师上完课找到了我，我们班那几个男生旷课了。第一反应，他们肯定去打篮球了，于是我怒气冲冲地跑到学校的操场，果然不出我所料，他们正在跟其他班上体育课的学生一起打篮球。看到我来了，有两个比较乖一点的孩子就停下了手中的篮球，很不好意思地站在了一旁，这让我心里还有点安慰，至少他们还知道自己错了。可气的是，另外两个男生居然当我不存在，继续在一旁抢蓝板、投篮。我大声喊到：“陈扬、周杰（化名），你们给我过来！”他们看了我一眼，很不甘愿地放下了手中的球，走到我面前，说：“我们又没有做坏事，干嘛那么凶。”另外两个比较乖的男生看着他们那个挑衅和嚣张的样子，我心想，如果我不能把他们制服，以后其它的学生肯定会有样学样，像初中一样，认为老师管不了他们，那以后我就更难管理这个班级了。于是，我很严肃地说：“你们现在马上给我回班上课，放后留在班上等我！”“哦。”毕竟他们知道自己犯了错，怏怏地答应了。 放学后，我回到班级，他们四个围在一起有说有笑。我非常生气，当时很很心急，心里一直想，我要很严肃，让他们觉得班主任的威严是不可侵犯的，班规和校规是不可以违背的。于是就有了下面的一幕。我站在他们面前不停地用很凶的语气批评他们，他们都低头听我在一旁训话。忽然，陈扬说：“老师，我打个电话。”我大声地说：“你犯了错误还这样，你根本就没有意思到自己错了。不可以打，继续给我坐到位子上。”他不语，我继续对他们四个学生进行苦口婆心
班组绩效管理与激励-在线作业和自测分解
在线作业题 内容：一、单项选择题 二、多项选择题 三、判断题 四、问答题 一、多项选择题 题目1：下列有关PDCA的表述，不准确的是 A. P是“做计划” B. D是“执行”，即：按计划执行 C. C是“检查”，即：跟踪措施的实施情况，检查问题是否重复发生 D. A是“分析”，即：对检查出现的问题进行深度分析 答案:D 题目2：下列表述中，不正确的是 A. 考核是绩效管理的一个环节，绩效管理是人力资源的一个环节 B. 有效的考核应目标明确、评价标准明确，考核过程公开 C. 有效的考核应以实例及数据取代抽象的字眼 D. 考核只与员工个人绩效相关，与企业战略、文化和运营均无关 答案:D 题目3：下列有关考核的表述，不正确的是 A. 考核应是一个双向沟通的过程 B. 考核初期应确定考核标准和考核方式 C. 考核期间应封闭各种沟通渠道，以保证考核的公平性 D. 考核后，考核者与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通
答案:D 题目4：下列有关绩效管理的表述，不正确的是 A. 绩效管理是人力资源部的工作内容，与其他部门无关 B. 绩效管理是管理，它涵盖了管理的基本职能 C. 绩效管理是一个持续不断的交流过程 D. 绩效管理是一个循环过程 答案:A 题目5：在考核面谈中，考核者应注意的事项不包括 A. 考核者因与雇员坦诚相见 B. 考核者应尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 C. 考核者对雇员的评价长期有效 D. 考核者在与雇员面谈中应摘出要点，将要谈的重要问题谈透彻 答案:C 题目6：下列有关绩效面谈各环节的内容表述中，正确的是 A. 绩效面谈的环节可分为：绩效面谈准备、面谈过程和确定绩效 B. 在绩效面谈的准备阶段应注意其面谈形式和面谈目标 C. 面谈过程中，应注重员工以往的做事情况 D. 改进计划是给员工设想以后应当怎么做，不需要落实到具体行动上 答案:A 题目7：下列有关“鱼骨图”的表述，正确的是 A. “鱼骨图”也称作“石川图”，是日本管理大师石川馨先生在1960年提出的 B. “鱼骨图”是一种透过现象看本质的分析方法
解析事业单位绩效考核的现状
解析事业单位绩效考核的现状-人力资源 解析事业单位绩效考核的现状 张纲纲福建省核工业二九五大队 摘要：随着改革开放的发展，我国主张先富带动后富，提倡市场经济，寻求多样化发展，面向世界，博采众长，学习西方先进的管理经验，引进外资，随着中西方经济往来的频繁,我国政府逐渐重视社会服务机制，建立事业单位，更好的服务人民。 关键词：事业单位绩效考核现状 “事业单位”名称为中国所特有，与企业不同，事业单位由政府投资主办，并不以盈利作为工作目的，主管部门多为政府等国家机构，主要目的是为政府和社会提供基本的服务。而效绩考核是人力资源管理中管理人员的重要方法，事业单位中的效绩考核主要通过对工作人员的工作进行分析考核，由人力资源管理转变为人力资源开发，提高工作人员工作效率。本文旨在通过对事业单位效绩考核的现状，对事业单位运行状况分析思考。 一、事业单位效绩考核现状 随着事业单位改革的深入发展，我国事业单位改革取得显著成效。事业单位在社会服务中承担多项职能，在经济发展、社会福利、广播媒体、自然环境等方面承担重要角色，职能的增多导致事业单位行政效率低下，工作积极性不高，近年来，事业单位将职能专业化、分类化，提高工作效率的同时也存在着诸多问题。 1.考核方式。企业考核员工的方式是通过对员工工作积极性、工作效率进行分析考核，并且建立考核机构对员工工作进行监督管理，对企业进行实时反馈。
反观事业单位，事业单位在考核方式中存在企业考核方式的影子，但考核效率却远远低于企业考核效率，形式过于单一，且工作过程存在不足，挫伤工作人员工作积极性。例如：在一些事业单位中，考核方式大体一致，进行考核时，无非考核员工政治觉悟、思想方向、道德素质等方面，与员工单独谈话沟通，谈谈对工作的看法和态度，工作过程并不透明，对于员工说的事情缺少证实，部分人员考核成绩甚至由领导个人决定，改变了员工工作态度。 2.考核结果。在经过长时间工作后事业单位人员会有重大变动，事业单位需要更多人才，管理阶层不断更新，而影响管理阶层人员改变的考核人员及考核方法息息相关，考核过程不够透明，考核手段较单一，当考核结束后，公布结果会引发一部分工作人员议论和不满。例如：在考核过程中考核人员看重的是工作人员学历和背景，受到他人“刻意”点评等因素的干扰，影响考核，有些工作人员经过长时间工作后提高了自身工作能力和处理工作中突发状况的能力，但由于个人性格及沟通能力等因素，不能分配到展现其自身能力的工作场所，受考核结果影响，使人才不能被充分利用。 3.考核途径与后期总结。企业单位考核途径多数通过公司对员工工作记录，拥有较为完整的考核资料，考核结果为多数人所接受，与事业单位考核相比，凸显极大优势。事业单位因为作为政府支持的单位，工作效率偏低，工作过程相对单一，工作记录不够详细，给考核工作带来极大不便，并且在考核完成后缺少后期总结工作，难以发现考核工作中的不足。例如：在考核工作进行时，缺少员工工作的工作日志、签到记录、完成质量等依据，在测评时单纯依靠测评人员的讨论和与工作人员的交谈，影响正确的测评结果。在测评完成后不能及时对测评结果做出总结分析，缺少及时反馈，使得考核结果不能完全发挥作用，考核工作
绩效管理与激励机制-精选
绩效管理与激励机制 以下是绩效管理与激励机制的文章。具体的内容如下： 在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望 值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个 体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。 第一、激励内容和激励方式要恰当。 从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看，高层次的精神需求固然重要，但满 足人民群众基本生活的较低层次需求是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的需求；在激励方式上要以正激励为主，同时不能忽视负激励在某些方面的作用。绩效管理提 升的机制在于激励约束的平衡，以Y理论假设为前提，主张员工自我管理和自我控制的管 理方式，在很多企业目前还是不行的，要加强绩效考核评估工作，对业绩优异者进行奖励，对业绩低下者进行一定程度的鞭策还是非常必要的。只有激励内容和激励方式都恰当的 情形下，目标效价才会有较高值。 第二、员工绩效目标要合理可行。 给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低，过高的绩效目标使员工丧失信心，那么 再强的激励也会大大降低效用，因此制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部 资源条件做详细的分析，结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标，这样才可能对员工 有激励作用。 第三、管理者要注意维护组织信用 在对员工的奖励惩罚方面，企业一定要注意组织信用，如果承诺的奖惩不能兑现会使 员工认为，即使完成了目标组织也不会给与奖励，即使没有完成目标或者出现工作重大失误，组织也不会给与惩罚。企业员工如果有这样的思想意识，说明企业的组织信用出现了 问题。因此作为企业管理者，一定要重视组织的信用，做到“言必行，行必果”，树立良 好的组织信誉，这样员工才会为组织的目标实现，为个人目标的实现而竭尽全力。 推荐阅读：绩效管理发挥作用的机制数据中心的绩效 嘿嘿哈哈
班组长管理培训案例集
一天下班后，班组长刚回家，就接到班组成员小王的电话。 班组长：“小王，你有什么重要的事情吗？” 小王：“班长，我男朋友病了，我想去看望他，明天请假一天。” 班组长：“不行，你不知道这几天生产线上人手不够，大家都忙不过来，我怎么能批准你。” 小王：“哼，你就是不批准，我也不会来上班的。” …… 后来，班长多次给小王打电话，小王就是不接。第二天，小王果然没有来上班。 班长考虑，如果记旷工的话对她的影响会很大，但如果不记旷工，其他班组成员慢慢也会像小王那样，完全不把班组规章制度放在眼里，不把班组长当回事。真是左右为难，但最后班组长还是决定记小王为旷工，结果小王愤而离职。 【思考问题】 1、班长面对冲突用了什么办法解决？ 2、这种办法是否见效？ 3、班长的问题在哪里？ 4、如何改进？ 【分析内容与要求】 通过讨论，找到班组管理中有哪些处理冲突的好办法、好经验？如何有效处理表面冲突？
班组长赵成业这两个月为生产的事忙得焦头烂额，正值一年中任务最忙的时候，不但每月的计划生产任务额加大，而且临时订单和加急订单也是一个接着一个。为了按时完成任务，确保整个班组的业绩，赵成业在要求班组成员加班加点赶任务的同时，不断地鼓励整个班组成员发扬“一不怕苦，二不怕累”的精神，保证产品的生产质量。 本月初，车间主任又安排下来一个大客户的紧急订单，要求赵成业的班组必须按时、按质完成。于是，第二天的班前会上，赵成业鼓励班组成员一定要以拼搏精神完成任务，并针对原定生产任务和新的紧急任务进行了调整，明确必须按时完成紧急生产任务，并给每位班组成员规定了具体的任务和要求。 为了确保紧急订单任务按时、按质完成，赵成业每天都会在生产现场进行监督、控制。到了第8天，班组骨干王业生病请假，赵成业就安排张磊接替他的工作，尽管张磊的工作能力比王业要差一些，但也能满足按时交货的要求，因此赵成业就没有过多考虑。 眼看紧急订单的交货日期就要到了，前两天由于忙于其他事务未在现场的赵成业想到车间看一看生产进行得是否顺利。当他赶到现场时，被眼前的情形吓了一跳，由于张磊这个工序的效率上不来，影响了整体产品的效率，要想完成紧急生产任务是不可能的了。 【思考问题】 赵成业感觉很困惑，为什么感觉尽在掌控，事实却不尽人意，而且以前这种事是没有问题的啊，到底哪儿出了问题？ 【分析内容与要求】 请问这个表面和谐的班组有哪些潜在的问题和典型冲突？如何有效预防与解决内在冲突的问题？
企业绩效管理分析报告
企业绩效管理分析报告 摘要：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效 管理实操及其对管理信息化的需求。 本文关键字：HR集团绩效管理 1.引言 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效管理实操及其对管理信息化的需求。 2.研究背景 绩效管理自概念被提出以来，开发了众多的绩效考核工具，每种绩效考核工具可以适用于不同情况的企业。其中主流的考核工具有：
KPI指标：关键绩效指标（key performance indicator），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。KPI是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。其将个人和部门的目标与企业整个的成败联系起来，具有更长远的战略意义。 平衡记分卡：是一种将公司的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，促使战略向实践转化的管理方法。平衡计分法主要是由四个维度组成，即财务、客户、内部流程以及学习与创新成长。这四个维度由一条因果关系链串了起来。其中，财务角度是结果，而学习与成长角度是最基本的驱动因素。 目标管理：以目标为导向的绩效考核方式。企业设立总体目标，向下层层传递至具体的各个员工，使员工、各个部门积极主动为组织的总目标努力工作。 360度考核：由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多方面的考核，因此可以综合不同考核者的意见，得出一个全面、公正的考核。其优点在于更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要，综合性强，信息可靠；缺点在于定性考核比重较大，定量业绩考核较少，多渠道的信息来源极有可能发生不一致的情况，涉及到的数据量巨大，增加了考核成本等。 本文以企业国有大型企业的绩效管理为研究背景，研究和开发适合国有大型企业的、并支持多种绩效考核方式的管理信息化软件，用于辅助企业绩效管理的开展. 3.研究内容 3.1绩效管理的总体流程
班组绩效管理制度
班组绩效管理制度 1主题内容与适用范围 1.1本制度主要对电气专业班组人员绩效考核做出规定。 1.2本制度适用于电气所有班组人员的绩效考核。 2总则 2.1为建立和完善绩效考核体系和激励与约束机制，对电气班组人员进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进班组安全生产。结合班组实际情况，特制定本绩效考核管理办法。 3.管理内容 3.1.1员工应严格遵守公司作息时间，做到不迟到、不早退、不旷工。无故迟到、早退超10分钟至30分钟以内考核1分/次,超30分钟考核2分1次。旷工考核10分/次，另加计考核100元/次。 3.1.2严格执行请、销假制度，未经请假审批手续而擅自离岗考核5分/次，另加计考核50元/次，因擅自离岗造成严重后果考核10分/次，另加计考核100元/次。 3.1.3应随时保持通信畅通，确保24小时能够联系的上，凡因工作需要，20分钟内联系不到责任人，考核1分/次，耽误工作的，考核5分/次，另加计考核100元/次。
3.1.4无故不参加班组班前班后会、安全活动会、培训讲课、班次。/分2组会议等活动，考核． 3.1.5无故不参加公司及部门会议、活动，考核2分/次。 3.1.6. 上班时间睡觉、玩手机、看视频、玩游戏等与工作无关的事，考核5分/次。 3.1.7上班时间或值班期间喝酒及酒后上岗者考核10分/次,若影响生产并按公司有关规定考核外班组进行同等金额考核。 3.1.8上班时间或值班期间在公司规定的禁烟办公或生产区域抽烟，考核10分/次，若引起火灾、火灾报警系统报警等事故按公司有关规定处理。 3.1.9无正当理由不服从工作分配、调动和指挥者，考核10分/次。 3.2培训学习 3.2.1培训考试不合格，考核1分/次;部门级培训考试成绩突出，奖励5分/次;厂区培训考试成绩突出，奖励10分/次。 3.2.2各类考试中作弊，考核5分/次。 3.3设备管理 3.3.1设备负责人按照要求对负责设备进行巡检并做好相应记录，未进行巡检或记录不全考核1分/次;巡检记录齐全，及时发现重大问题，奖励5分/次。 3.3.2设备负责人按照要求对负责室内、环境及设备卫生进行检查、清扫，未进行定期清扫或卫生较差考核1分/次。 3.3.3当班人员对运行或相关人员通知消缺反应缓慢者考核2分/ 次，
公司的绩效管理调查分析
公司的绩效管理调查分 析 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
某公司的绩效管理调查分析1 绩效考核的理论概述 1.1 绩效考核的内容 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工制定绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 1.2 绩效考核的作用 绩效考核可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点，这比消极地指责与批评，效果会好得多。 具体地说，绩效考核的作用主要表现在以下几方面： 第一，确定员工的薪资报酬。 第二，决定员工的升降调配。 第三，进行员工的培训开发。 第四，加强企业与员工共同愿景的建立。
图2.1向我们展示了人力资源管理职能中的各个环节及绩效管理之间的内在联 系。从中可以看出，绩效管理在人力资源管理职能系统中处于核心地位。从该图中我 们可以看出，包括绩效管理在内的任何人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资 源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。在此前提之下，企业的一系列人 力资源管理职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系。 图2.1绩效管理与其它人力资源管理关系示意图 2 天安保险廊坊分公司绩效考核现状分析 2.1 天安保险廊坊分公司简介 天安保险股份有限公司是中国第一家由企业出资组建的股份制财产保险公司。建 立于1994年10月，总部设在上海浦东，注册资金为5.015亿元。主要经营各种财产 保险、责任保险、信用保险、水险、意外伤害保险、健康保险、金融服务保险、再保
我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析与对策研究
我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析与对策研究 摘要：当前我国公共部门人力资源绩效考核中存在的问题，主要有绩效考核缺乏科学性、考核标准内容不合理、指标设置不科学、考核方法不确定性、考核结果没有与之配套的相关制度安排等，针对这些问题作出相应的改进措施，要改变观念、制定量化的可操作性的考核标准、采用科学的考核方法、健全并完善各种机制、构建良好的法制环境等。 关键词：公共部门人力资源绩效考核考核理念考核监控 公共部门人力资源绩效考核（又称绩效评估或评价）,是国家行政机关及国有企事业单位组织等,依据法定的管理权限,按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。“绩效考核是绩效管理的一个阶段或者技术工具，承载着绩效管理目标实现的责任。”[1]“绩效考核是公共部门人力资源管理的重要内容，是提高公共组织管理效率的重要手段，它对公共部门人力资源管理起着十分重要的作用。”[2] 一、当前我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析 在立足于公共部门的特性分析的基础上，必须对我国公共部门人力资源绩效考核的现状进行分析，找出问题所在，才能对症下药。我国现行公共部门人力资源绩效考核是依据《国家公务员考核暂行规定》进行的，对考核的内容及指标、考核的程序及考核的方法作出了一定的要求。根据其内容分析，我国公共部门人力资源绩效考核主要存在以下几方面的问题： 1、绩效考核缺乏科学性。主要表现在：从考核主体来看，公共部门绩效考核以部门负责人为考核主体，难以体现坚持群众公认、注重实绩的党政干部考核评价基本原则，造成考核信息渠道有限，考核的客观、公正和公平难以实现；从考核方式来看，只规定平时考核和年度考核，难以对公务员作出全面考核；从考核内容来看，包括德、能、勤、绩四个方面，并指出重点是考核工作实绩，然而对公务员绩效考核的规定过于笼统，缺乏定量指标的设计，难以实际操作；从考核结果的使用来看，没有将绩效考核目的与组织任务目标进行有机结合，绩效考核对工资、奖金、聘用、晋升等方面的影响十分有限。
班组特色文化典型案例(营业一班),宏扬班组特色文化,凝聚发展正能量(营业一班班组特色文化典型案例)
营业一班班组特色文化 弘扬班组特色文化，凝聚发展正能量 班组积极培育服务文化，弘扬主动服务、全员服务；倡导学中干、干中学，为员工成长、发展搭建有效平台；重视班组小家建设，使班组成员感受到家一般的温暖。打造出一个“爱岗敬业、恪尽职守、分则独秀、合则大成”的优秀班组。 一．弘扬“主动服务、全员服务”的精神，提升客户服务体验。班组积极培育服务文化，弘扬“主动服务、全员服务”的精神，让服务理念融入人心。班组用爱心编织温馨纽带，用服务架起发展桥梁，推行“用心倾听、耐心解决、精心办理、贴心服务、爱心帮扶”的“五心服务”。用心倾听，专心聆听客户的表述，尽快找准客户诉求；耐心解决，严格执行首问负责制，热心引导、快速衔接；精心办理，通过加强业务培训，使每位班组成员都具备综合素质能力；贴心服务，班组成员尽一切可能为客户提供方便；爱心帮扶，对行动不便的客户主动给予特别照顾和帮助，并留下联系方式提供上门服务。“五心服务法”推行以来，班组成员的服务意识、服务技能、服务质量都有了显著提升，形成了与客户友好互动的良好格局，为优质服务提供了可靠的品质保证。 二．培育“各尽所长、优势互补”的理念，集中智慧、团结高效。班组共15名员工，每个人都有自己所擅长的业务类型。我们打破了职位、学历、年龄等界限，能者为师——谁在某个方面有专长，谁就是老师。班组每个星期抽出两个小时集体学习充电，由擅长某个业务类型的“老师”为其他人讲解，这不仅使班组成员逐步具备综合素质能力，也大大激发了班组成员的工作热情。我们坚持带着问题学习、发现问题思考，努力营造班组浓厚的学习氛围，实现工作的改进、突破和创新。班组每星期收集大家在工作中遇到的疑难问题，通过收集多方资料、请教各专业业务骨干，对疑难问题逐个突破，并将相关解
某IT公司的绩效管理案例分析
某IT公司的绩效管理 某IT公司人力资源部经理孙艳要求市场部准时递交绩效考核的结果，但市场部经理林茹对人力资源部说“我一直都给部门的员工做了绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别”时，人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。 “公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情，这次与市场部经理的冲突只是一个再普通不过的个案。”孙艳对此感到束手无策，“绩效管理该怎么进行呢？是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效管理呢？但我们的大多数管理人，至今仍然停留在这个层面。” 其实，在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。孙艳说，为了更好地实施绩效管理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。 实施半年后，林茹特意找到孙艳，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的‘审判权’。”孙艳说。 考核实施2个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。 孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层管理人员好像都对绩效考核失去了新鲜感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。 孙艳与高层讨论后，决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。在这一决策公布后，用孙艳的话说，是“全民重视”绩效考核。员工也变得非常主动，特别是对绩效目标的设定非常重视，会与部门经理博弈，努力解释各种各样的困难，试图让部门经理减轻自己的工作任务。而部门经理也学会了责任分担，把部门的目标分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上。 这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到2个季度，又发生了改变。林茹向孙艳抱怨说，她已经成了绩效考核的“奴隶”，每个月花在绩效考核方面的时间
国有企业绩效管理的现状分析以及建议
国有企业绩效管理的现状分析以及建议 （李海林） 绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人类潜能为中心的科学管理模式。首先，它采用科学的方法对员工的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人才选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业人力资源开发计划。一般来说，绩效管理主要有两个作用：一是提高企业整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。本文主要针对目前国有大中型企业绩效管理现状的分析，找出存在的问题以及提出解决措施。 一、公司绩效管理的现状分析 近年来，随着市场经济的日益发展，各个国有企业中先后拉开了绩效管理的序幕。目前，我们比较常见的做法是： 第一步，提前一两个月制定考评方案； 第二步，由各部门按照考评方案实施，评分，填表； 第三步，各部门将考评结果交人力资源处汇总，整理归档； 第四步，人力资源处将汇总结果反馈给各部门； 第五步，考评分析总结。 基本来说，各实施情况和考评结果都可以达到预期的目的，可以体现出公开、公平、公正的“三公”原则，并且在考评方案的设计上具有一定的专业性。但细观一些企业目前组织的考评不难发现，由于还未形成系统的绩效管理体系，没有设定明确的绩效目标，导致管理找不到方向，绩效考核结果不理想。又由于考评方式方法还不完善，导致员工有抵触情绪，对考评方法和考核结果的意见较大。还有绩效管理的执行没有建立相应的监督机制，致使我们对绩效管理的效果评价和改进无从着手。由此可见，公司的绩效管理还存在着问题，具体分析如下： （一）尚未形成系统的绩效管理体系 大部分企业所进行的各项考核办法都是临时制定，没有形成一套系统的绩效管理体系。所谓绩效管理体系应由绩效目标、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈四个环节构成，每个环节承上启下，缺一不可。目前，各大企业的绩效管理只突出了绩效考评，而忽略了其他环节，如： 1、没有明确的绩效目标 所谓绩效目标是在绩效期间的开始阶段确定的工作目标任务，是整个绩效期间努力方向，是绩效考评的重要依据。从现阶段各企业进行的绩效考核来看，绩效目标不明确，有的甚至没有。如有些被考核者虽有其工作总结，但是由于没有事前的目标设定，也就没有了评价标度，仅凭工作总结的一面之词是很难说明诸如工作任务完成度，工作成绩优劣、有无创新、绩效是否提高等问题的。因此，没有绩效目标就没有了衡量的标尺，最后得出的考评结果滋润就会有非议。 2、反馈和改进工作不全面 绩效反馈有两个作用：一是将考核结果反馈给被考核者，让被考核者了解自己的优缺点；二是对被考核者提出修改意见，帮助其提高绩效。因此，绩效反馈