李宁公司KPI指标体系

北京李宁体育用品有限公司

指标体系

新华信管理咨询制作

2001年11月16日

李宁公司指标体系说明

?每个岗位的指标由组成表、说明表（对某些专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于指标有约定俗成的解释，略去说明表，在组成表的说明一栏给予简短的说明。

?考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。

?考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。

?说明：对指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定指标时需要就内容达成共识。

?权重：根据组成某岗位的3-5个指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。权重通常在每年初确定内容时确定。

?计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。

?信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。

?考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。

?在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。

?部分说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。

?考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。

总监岗位组成表行政总监组成表

软指标评分表表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写）

表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写）

生产总监组成表

备注：计算方式中A表示实际发生数，表示质检部标准。

生产总监软指标评分表表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写）

请针对该报告综合以下三方面评分：

表二：流程协调评分表（总经理填写）

请针对该报告综合以下三方面评分：

财务总监组成表

财务总监软指标评分表

表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写）

表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写）

请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分

表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写）

请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分

营销总监组成表

备注：W为经营计划综合完成得分，X为销售回款完成情况得分，Y为新品经销率项目得分。

营销总监软指标评分表

表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写）

表三：销售回款完成率的评分标准

史上最全的KPI指标库(包含部门及岗位考核指标)

KPI指标库 XXXXX有限公司11

2011年月企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典序号指标指标定义功能考核依据 1 万元工资销售收入比例财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力 2 产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额一定周期内完成的利润总额检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增加率（本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化 5 集团利润贡献率某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 6 资金沉淀率一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例检测流动资金的使用和周转效率 22

7 资金周转率一定周期内流动资金的周转检测公司周转情况率 8 投资收益率税后利润/实收资本检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率负债总额/资产总额检测分（子）公司的资产负债情况 10 33

序号指标指标定义功能考核依据1 产值一定周期内完成的入库品总额检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成率实际生产完成量/计划完成量检测生产部门生产计划完成情况 3 按时交货率按时交货额/计划交货额检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率总产值/员工总人数检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 5 设备折旧率设备折旧费用/设备资产检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率设备故障检修费用/产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率工具消耗额/产值检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事故发生数一定周期内发生的安全生产事故数检测生产部门生产安全管理的效果 9 生产安全事故损失率生产安全事故损失额/产值检测生产安全事故造成的生产损失情况 10 生产安全事故处理的及时性生产安全事故是否得到了及时有效的处理检测生产安全部门的工作情况 11 生产作业现生产作业现场是否摆放整齐，检测生产作业车间的现场管理情况 44

北京公司KPI指标体系1116

北京李宁体育用品有限公司 KPI指标体系新华信管理咨询制作 2001年11月16日

目录李宁公司KPI指标体系说明 (1) 总监岗位KPI组成表 (3) 行政总监KPI组成表 (3) 生产总监KPI组成表 (8) 生产总监KPI组成表 (9) 财务总监KPI组成表 (12) 营销总监KPI组成表 (15) 营销总监KPI组成表 (16) 事业部经理岗位KPI组成表 (20) 高尔夫事业部经理KPI组成表 (20) 器材事业部KPI组成表 (21) 青少年事业部经理KPI组成表 (22) 信息发展部岗位KPI组成表 (23) 信息发展部经理KPI组成表 (23) 信息发展部流程组组长KPI组成表 (27) 信息发展部行业信息分析组组长KPI组成表 (31) 信息发展部OA系统组组长KPI组成表 (35) 1 / 224

信息发展部OA系统组系统管理员KPI组成表 (38) 信息发展部SAP组组长KPI组成表 (41) 信息发展部SAP组物料主数据维护员KPI组成表 (45) 信息发展部零售MIS组组长KPI组成表 (48) 信息发展部MIS组零售系统设计与开发KPI组成表 (51) 信息发展部零售MIS组系统管理KPI组成表 (57) 信息发展部订单管理组组长KPI组成表 (58) 信息发展部订单管理员KPI组成表 (61) 人力资源部岗位KPI组成表 (64) 人力资源/行政部经理KPI组成表 (64) 人力资源/行政行政主管KPI组成表 (69) 人力资源/行政行政主管KPI组成表 (70) 人力资源/行政部法务行政（1）KPI组成表 (73) 人力资源/行政部法务行政（2）KPI组成表 (75) 人力资源/行政部薪酬福利专员KPI组成表 (77) 人力资源/行政部行政文秘KPI组成表 (79) 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI组成表 (80) 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI组成表 (83) 人力资源/行政部培训专员KPI组成表 (85) 2 / 224

外资公司完整全面的kpi指标体系

目录公司KPI指标体系说明 (1) 总监岗位KPI组成表 (3) 行政总监KPI组成表 (3) 生产总监KPI组成表 (8) 生产总监KPI组成表 (9) 财务总监KPI组成表 (12) 营销总监KPI组成表 (15) 营销总监KPI组成表 (16) 事业部经理岗位KPI组成表 (20) 高尔夫事业部经理KPI组成表 (20) 器材事业部KPI组成表 (21) 青少年事业部经理KPI组成表 (22) 信息发展部岗位KPI组成表 (23) 信息发展部经理KPI组成表 (23) 信息发展部流程组组长KPI组成表 (27) 信息发展部行业信息分析组组长KPI组成表 (31) 信息发展部OA系统组组长KPI组成表 (35) 信息发展部OA系统组系统管理员KPI组成表 (38)

信息发展部SAP组组长KPI组成表 (41) 信息发展部SAP组物料主数据维护员KPI组成表 (45) 信息发展部零售MIS组组长KPI组成表 (48) 信息发展部MIS组零售系统设计与开发KPI组成表 (51) 信息发展部零售MIS组系统管理KPI组成表 (57) 信息发展部订单管理组组长KPI组成表 (58) 信息发展部订单管理员KPI组成表 (61) 人力资源部岗位KPI组成表 (64) 人力资源/行政部经理KPI组成表 (64) 人力资源/行政行政主管KPI组成表 (69) 人力资源/行政行政主管KPI组成表 (70) 人力资源/行政部法务行政（1）KPI组成表 (73) 人力资源/行政部法务行政（2）KPI组成表 (75) 人力资源/行政部薪酬福利专员KPI组成表 (77) 人力资源/行政部行政文秘KPI组成表 (79) 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI组成表 (80) 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI组成表 (83) 人力资源/行政部培训专员KPI组成表 (85) 人力资源/行政部司机班班长KPI组成表 (89) 人力资源/行政部司机KPI组成表 (90)

华为公司KPI关键绩效指标体系

总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。”——摘自《99年管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级体系的讨论意见作者:黄卫伟整理内容: 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标()体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到，本次公司级体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视

老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。采购系统的讨论要点和修改建议

酒店市场营销部kpi指标

酒店市场营销部kpi指标为了更好地调动营销人员工作积极性，提高酒店整体业绩，打造一支更加专业、高效的营销团队。根据目前酒店营销部现状，我们提出“以物质奖励为主，说教为辅。多劳多得，少劳少得”为主导思想制定营销部绩效考核方案如下：一、关于价格权限客房方面： 1除营销部外的酒店其他人员均不得向客人提供酒店包括：协议价、订房公司售价等协议、合同类合作价格；已接待过的各类会议及团队价格以及与现行价格体系中不符的所有价格。 2、营销经理享有目前酒店现行价格体系中不低于协议公司价格的权限。 3、会议、团体等特殊价格，需经营销总监批示后，方可执行。餐饮方面： 1没有任何折扣。 2、特殊价格必需请营销总监批示。温泉方面： 1、营销经理享有目前酒店现行价格体系中不低于协议公司价格的权限。 2、如遇特殊价格必需请营销总监或总经理批示。 VIP卡销售方面：以现行推销的温泉次卡及综合储值消费卡规定的价格为依据销售，无折扣价。二、营销部业绩考核范畴 1、客房：会议团队、旅行社团队、协议散客、网络订房等一切由营销部进行开发、接待、维护的客人的用房。 2、餐饮：会议团队、旅行社团队、经营销部预订的散客餐、协议客户散客餐等一切由营销部进行开发、接待、维护的客人的用餐。 3、温泉：会议团队、旅行社团队、协议散客等一切由营销部进行开发、接待、维护的客人的温泉 spa。 4、vip卡：含酒店目前销售的所有卡型，综合储值消费卡、次卡。备注：业绩考核范畴不包括返佣金额。

二、营销员月度基本销售额指标及薪金构成针对目前酒店刚刚起步，营销人员的月度基本销售额指标为5万元，营销人员完成月度基本销售额指标5万元后才有资格进行绩效工资考核。月度未完成基本销售额的营销人员按完成额度的百分比发放基本工资。 1、绩效工资结构营销员工资工资结构=基本工资+补贴工资+考核工资+提成考核工资见下表：注：1）、补贴包括交通补贴+通讯补贴+餐补。（通讯补贴各100元，交通补贴20 X 6元计120元，餐补20X 12元计240元，合计补贴460元）。 2）、考核工资与每人本月的考核有关，每月26工作日每天日清考核满分10元。提成考核工资与每人销售额有关。 3）、广告策划员（目前空缺）根据资历及工作能力分为领班级和主管级基本工资分别是1200元和1500元。 4、、跟单员（目前空缺）基本工资定领班级，没有各类补贴，参与日清考核。绩效工资按0.2%提成。 2、营销员试用期工资标准高级销售经理、销售经理：分别按1800元、1500元的基本工资的80%发放。试用期为三个月，试用期期间不进行业绩考核。表现优异者可提前结束试用期。 3 、具体的薪资方案 1、销售员的基数工资中的基本工资：营销部人员基本工资是700-1000元/月。考核分两部分：一是出勤考核，每月干满26个工作日，可获得基本工资。如果非公假，因个人的病、事假缺勤，月度考勤不足国家法定工作天数者，按实际缺勤天数扣除。二是日清考核，由部门总监每天对营销完成工作的质量进行日清考核, 按质按量完成工作任务获得满分，按全额发放，否则按规定扣除。营销部颁布的规章制度，违反者，按规定罚款。

岗位KPI指标体系

山东省XX集团有限公司关键绩效考核指标（KPI）体系 2003年7月

目录 1、总经理KPI指标组成表 (1) 2、1 行政副总KPI指标组成表 (4) 2、2生产副总KPI指标组成表 (6) 2、3总工程师KPI指标组成表 (8) 2、4总经济师KPI指标组成表 (9) 2、5总会计师（岗位）KPI指标组成表 (12) 3、总经理助理KPI指标组成表 (13) 4、1办公室主任（岗位）KPI指标组成表 (15) 4、2办公室文秘（岗位）KPI指标组成表 (17) 4、3档案管理专员（岗位）KPI指标组成表 (19) 4、4 办公室后勤管理专员（岗位）KPI指标组成表 (20)

4、5 司机KPI指标组成表 (22) 4、6传达室工作人员（岗位）KPI指标组成表 (23) 4、7维修人员（岗位）KPI指标组成表 (24) 4、8清洁员（岗位）KPI指标组成表 (25) 4、9医务人员（岗位）KPI指标组成表 (26) 5、1人力资源部经理KPI指标组成表 (27) 5、2招聘与培训专员KPI指标组成表 (29) 5、3薪酬与考核专员KPI指标组成表 (30) 5、4合同与保险专员KPI指标组成表 (32) 5、5人力资源中心专员KPI指标组成表 (33) 6、1财务部经理（岗位）KPI指标组成表 (35) 6、2管理会计（岗位）KPI指标组成表 (37) 6、3财务会计（岗位）KPI指标组成表 (39)

6、4 出纳（岗位）KPI指标组成表 (41) 7、1企业管理部经理（岗位）KPI指标组成表 (43) 7、2规范管理专员（岗位）KPI指标组成表 (44) 7、3质量、环境、安全专员（岗位）KPI指标组成表 (46) 7、4资产管理专员（岗位）KPI指标组成表 (47) 7、5法律事务专员（岗位）KPI指标组成表 (49) 8、1 战略发展部经理KPI指标组成表 (50) 8、2战略制定实施专员（岗位）KPI指标组成表 (51) 8、3 项目投资专员（岗位）KPI指标组成表 (53) 9、1 生产技术部经理（岗位）KPI指标组成表 (55) 9、2技术开发专员（岗位）KPI指标组成表 (56) 9、3技术指导专员（岗位）KPI指标组成表 (58) 10、1市场开发部经理KPI指标组成表 (60)

KPI指标体系构建标准流程及图解

KPI指标体系构建标准流程及图解说明：本文档详细介绍了KPI指标体系构建的标准流程，其中还包括对其关键流程的详细图解，可以帮助轻松掌握KPI指标体系构建的实施流程与方法。目录 KPI指标体系构建总示意图 (1) 一、确立并分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 (2) 二、确定各支持性业务流程目标 (3) 三、确认各业务流程与各职能部门的联系 (3) 四、部门级KPI指标的提取 (3) 五、目标、流程、职能、职位目标的统一 (4) 六、设定评价标准 (4) 七、指标体系审核 (4) 流程知识解读 KPI指标体系构建总示意图

一、确立并分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 4、依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。战略目标分解鱼骨图方式示例战略目标与流程分解图示例

二、确定各支持性业务流程目标在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。确认流程目标示例三、确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。四、部门级KPI指标的提取在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

销售部部门经理KPI考核指标

部门经理部门综合指标（50） 1指标定义部门指标的综合得分 2 ·部门的大部分业绩通过经理来实现；设立目的 ·体现团队与个人关系 3计算公式部门指标得分x50％ 4数据来源部门指标得分 5数据提供销售内勤 6数据审核总经理审核 7统计周期月/次考核说明：评估标准优秀良好尚可一般差90％以上80％以上70％以上60％以上60％以下业务行情判断准确率(20) 1指标定义总经理对销售经理对业务信息收集、分析、判断的业绩的一种总体评价。2设立目的考核此项指标，督促业务经理加强业务信息管理，提升业务管理水平。3计算公式根据总经理平时把握或抽查进行扣分 4数据来源总经理对相关工作的把握及对相关工作的抽查 5数据提供总经理 6数据审核总经理 7统计周期随机考核说明：评估标准优秀良好尚可一般差90分以上80分以上70分以上60分以上60分以下

资金与货物风险管理（20） 1指标定义总经理对销售经理对销售资金的回笼和中转货物销售监控成效的一种总体评价。 2 考核此项指标，督促业务经理加强应收货款管理和货物的风险管理，降低设立目的资金和货物风险，提升公司的整体经济效益。 3计算公式根据总经理平时把握或抽查进行扣分 4数据来源总经理对相关工作的把握及对相关工作的抽查 5数据提供财务管理部 6数据审核总经理 7统计周期随机考核说明：评估标准优秀良好尚可一般差90分以上80分以上70分以上60分以上60分以下下属员工管理成效（10） 1指标定义对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评 ·考核对下属员工的指导、教育等管理效果； 2 设立目的 ·籍此提高领导者管理水平，促进团队建设 3计算公式《下属员工管理成效问卷调查》各项综合得分 4相关说明·由人力资源部下发《下属员工管理成效问卷调查》； ·参评人员根据项目及标准进行评定； ·最后由行政内勤对结果进行汇总统计，并连同问卷一起提报绩效管理员； ·问卷仅对行政内勤、绩效管理员、总经理公开 5数据来源《下属员工管理成效问卷调查》 6数据提供行政内勤、绩效管理员 7数据审核总经理

KPI指标体系

KPI KPI绩效管理 KeyPerformanceIndicators关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： (1)确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 (2)确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 (3)部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 (4)目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。其主要内容包括：一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；