海尔企业文化三部曲
海尔公司企业文化三部曲
海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。而体系运行的具体模式：1提出理念与价值观； 2推出代表理念与价值观的典型人物与事件；3在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制。
质量管理
第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品
海尔开始产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨零起诉”……
第二步：推出“砸冰箱”事件
当员工们含泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一员工的心里，在将理念外化为制度，构造成机制。
之后张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的——
第三步：构造“零缺陷”管理机制
流水线终端的“特殊工人”和“缺陷条”。把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。
市场创新管理三步曲
第一步：创新理念：自己做个蛋糕自己吃。提出市场创新理念：
“创造需求，引导消费”“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”……将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件，并进行宣传，收到极好的效果。
第二步：大地瓜洗衣机事件
海尔维修人员回到办事处事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部回报。本部研究马上决定：“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。
从此，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。在一次全国经济工作会议上，在谈到关于市场问题时，专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例，更使这一故事具有了传奇色彩。
第三步：建立产品开发与市场一体化的保证体系
听说海尔“平均每天三个专利，一个新产品问世，而且大部分成活”的汇报，有人问：电子工业部下属的很多企业，技术水平和科研手段都比海尔高出许多，为什么在产品开发上却不如海尔呢？张瑞敏回答：因为他们的技术太先进，先进到市场半需要的程度了
营销创新管理三步曲
第一步：提出营销理念
“顾客是上帝”。舍弃“上帝”海尔绝对不允许这种现象发生，它要在每一位市场营销人员的心里，构筑起道道堤坝，杜绝损害顾客利益的行为。营销理念：“顾客永远是对的”“先卖信誉、后卖产品”、“真诚到永远”……但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？……为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导――第二步：冰箱说明书事件
海尔的第一代冰箱上市后，不断接到客户反映有质量问题，维修人员检查接到结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员为此经常抱怨“客户笨”。张瑞敏了解后，亲自带领大家进行调查，终于发现问题出在说明书上。是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永远是对的”有了更深的理解，他们挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉马上消失了。
第三步：构造“服务追踪体系”
海尔家电的客户都有这样的经历：在享受到海尔的上门安装服务和上门维修服务后总会收到一个电话，询问工作人员服务态度、服务质量等情况。——“服务追踪体系”。他们严格规定了各种工作规范与服务标准，并建立了严格的考核与反馈体系。已经接受企业理念的人会自觉提供高质量等服务，对企业理念还不完全理解的人，则因为有了这样的规范与考核追踪体系而提高服务质量，。企业理念被内化、接受下来。
三部曲=管理制度+企业文化
在企业规模较小时，用能人管理就可以；随着规模的扩大，必须上升到制度化的管理；当企业发展到超大规模的时候，在必须使管理上升到文化与哲学层次，用理念、价值来统帅员工。
其背后的心理学基础是什么？源于人的行为有两大系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会。二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值社会的理想，维护的也是社会的利益。
海尔企业文化建设方略
ORIENTAL ENTERPRISE CULTURE /23 /企业文化是一个企业在长期的发展过程中,由企业 家团队倡导,为全体员工认同并践行的价值观念与行为 模式，其核心是价值观念体系。从理论和经验上，人们 也往往以企业精神、作风、价值观、理念等来表述企业 文化。但写在纸上、挂在嘴上、贴在墙上的价值理念口 号并不一定就是企业文化，关键看是否落实到全体员工 的行动上。去海尔参观的人每天络绎不绝，人们都承认 海尔文化的确不错，但海尔文化学不来。为什么？不是 那些观念口号学不来，而是那些观念所带来的氛围和境 界。有人说海尔企业文化建设太苦了，但企业文化重在 建设。因此，研究和探讨海尔企业文化建设方式十分必要。 海尔企业文化的成功首先得益于高起点、超前观念 体系的创设，更重要的是价值观念普及化中积累的许多 成功经验。以典型案例诠释文化 海尔企业文化建设中最具特色也最有效的方法就是 案例化。为了让那些抽象的理念明白易懂，海尔给每个 理念配上一个或几个小故事。如为了诠释“高标准、精去海尔参观的人每天络绎不绝，人们都承认海尔文化的确不错，但海尔文化学不来。为什么？不是那些观念口号学不来，而是那些观念所带来的氛围和境界。有人说海尔企业文化建设太苦了，但企业文化重在建设。因此，研究和探讨海尔企业文化建设方式十分必要海尔企业文化建设方略 文 | 李忠义 细化、零缺陷”的质量理念，就用“砸76台冰箱的故事”说明，在海尔：有缺陷的产品就是废品。为诠释“迅速反应、马上行动”的海尔作风，就用“17小时将海尔经理人的建议变成样机”和“葡萄美酒夜光柜，‘海尔速度’马上催”两个故事来传播。为诠释“市场的难题就是我们创新的课题”和“绝不对市场说不”的技术创新理念，就精心选出“大地瓜”，“小小神童”的故事等等。一个个精彩的故事在海尔园里持续地传播，在每一个海尔人的脑海里经久地回味，就这样海尔文化以具象化的形式刻进每一个海尔人的心里，形成海一样博大深邃、海一样激情澎湃、海一样所向披靡的精神力量。而且，海尔的文化案例化是一项经常的工作。企业文化中心的一项主要工作就是“抓案例”，因此，他们的案例也象其文化一样不断更新，不断完善，虽绵延流长而又与时俱进。以培训研讨推广价值观念培训研讨是任何企业进行企业文化建设必不可少的手段和途径，海尔为此建立了完备的培训设施和机制。为培训新进员工和基层管理干部，海尔投巨资在仰口建
浅析海尔集团的企业文化
浅析海尔集团的企业文化——从企业理念的角度 班级：国际经济与贸易1班姓名：郑秀玲学号：0924111057 【摘要】：在激烈的市场竞争中立足、壮大，成为竞争中的强者，对于一个企业来讲，制胜的法宝就是企业核心竞争力。海尔集团成功的秘诀，也正是海尔独特的核心竞争力——海尔文化。如今，海尔文化已经融入到海尔集团的运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。本文从企业理念方面来阐述分析海尔独特的企业文化。 【关键词】：海尔集团企业文化企业理念 企业文化不仅是一种文化现象，也是一种先进的管理理论并逐渐被广大企业管理人员所认同并接受。企业文化是企业的灵魂，是企业活力的内在源泉，企业要展示其文化的个性魅力，发挥其“文化力”的作用，达到内增凝聚力外强竞争力，促进企业文化业务发展的目的，就要从实践中不断提高认识，深化对企业文化的一些独特性的认识。任何一个成功的企业都会有其特有的企业文化，植根于中国正大跨步地走向国际市场的海尔集团也有其独特的企业文化。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实
现个人的价值与追求。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。 海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。 企业理念是企业文化的一个重要组成部分，是全体员工共同认可的理想观念，它指导着企业和员工的行为，能够统一全体员工的思想观念。关于企业理念的作用，张瑞敏说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。” 企业理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 一、海尔的用人理念 海尔的用热理念是“人人是人才，赛马不相马”。曾经有一个故事是这样说的，一位老师在全班随机抽取几个人，告诉他们他们是这个班级最有前途的学生。这几位学生非常相信老师的话，认为自己是最有前途的，形成一种心理暗示，向此目标前进，之后他们果真成为班级成绩最好的人。由此可见，“人人是人才”，肯定了员工的能力，能增强员工的自信心，形成良好的精神风貌，成为海尔发展壮大的主力军。“赛马不相马”可以在员工中形成良性竞争，消除员工的惰性，激发员工最大的潜力，能够选出最优秀的人才，成为海尔集团坚实的人才储备。
海尔班组管理手册
班组管理手册 目录 班组长如何当好“兵头将尾” (1) 海尔观念 (1) 海尔管理模式 (3) 三个基本原则 (3) 管理提示 (3) 九个控制要素 (4) 6S (4) 现场6S管理帐户卡片管理平台 (5) 现场6S管理考核标准 (6) 班组长上岗资格管理规定 (9) 《班组经营平台》操作考核平台 (10) 班组管理工作标准及问题解决方法 (12)
?班组长如何当好“兵头将尾” 班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节，下面从七个环节交流一下如何才能当好“兵头将尾”。 第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”。 第二是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。也就是要关心职工的家庭生活，关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，以及为职工排忧解难，并加以海尔企业文化的正确引导，帮助他们创造上升的空间。 第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，协助那些思路开阔，肯动脑筋的的职工实现他们的“发明创造”，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。 第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。用海尔文化武装头脑，提高自身素质，不做“糊涂事”。 第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就上我们的课题，充分发挥班组“五大员”的作用，经常性地进行沟通和交流，调动他们的工作热情，创造互相帮助的班组“大家庭”氛围，带动全体班组成员参与班组“TQC”活动，共享胜利成果，提高集体荣誉感。 第六是充分利用好班组的激励机制，通过各类立会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。 第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。 ?海尔观念 □简化就是把复杂的事情变得简单；简单化就是把复杂的事情边的更加复杂。 □执行命令+照搬照抄+闭门造车=简单化；个性化的优质服务+个性化的应变对策实
(完整版)海尔企业文化
企业文化课程报告 泰山医学院管理学院 07级人力资源管理本科一班 2010年5月18日
引言：21世纪是一个竞争的世纪，随着经济全球化进程的加速，国际间交往日益频繁，企业间的竞争也日趋激励，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力，企业竞争力强弱已成为一个企业成败的关键，因此，企业文化建设也越来越受到众多企业的重视。海尔集团作为我国全球500强之一的企业，其文化建设相对较完善，对其产品竞争力的提升起到了至关重要的作用，对其他企业有一定的借鉴意义。 随着知识经济的发展，企业文化对企业兴衰发挥着越来越重要的作用。21世纪企业之间的竞争，实际上就是企业文化的竞争。企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内容、科学的管理思想、开放的管理方式、柔性的管理手段，为企业管理的创新开辟了广阔的新天地，也是形成企业竞争力的重要根基、源泉和动力。 一、企业文化与企业竞争力 （一）企业文化的含义 关于企业文化的含义，全球学者众说纷纭。美国麻省理工学院教授爱德加?沙因（EDGAR.SCHEIN）认为,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。国内学者普遍认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。简而言之，企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。企业文化是企业的无形资产，也是其他企业难以模仿的核心资源。 二、认识海尔 （一）海尔集团简介： 海尔集团总部位于中国青岛，是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。 2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2010年，海尔全球营业额实现1357亿
如何撰写企业文化手册
如何撰写企业文化手册 中国最具价值的培训资讯平台如何撰写企业文化手册 （来源：中国培训热线）企业文化手册是企业文化理念的载体，它承载和体现了企业的经营思想，是企业员工的行为纲领，是统领各项工作的基本准则，是企业的“圣经”。 企业文化理念形成之后，分门别类，提纲划目，编印成书，这个“书”就是企业文化手册——浓缩概括企业文化理念的小册子。一本标准的企业文化手册会内容完备，自成体系，整体协同，一般包含以下五个方面的内容： 第一：序言概论部分：主要阐述企业的发展历程，当前的发展态势，今后的发展规划，企业文化的重要意义。概论内容可以用前言、序言、概论或企业简介、企业荣誉、企业发展史等形式予以介绍。 第二：文化阐述部分：主要阐述独具特色的企业文化实质，企业文化层次或内容，企业文化特征，企业文化宗旨，企业文化定位、企业文化载体、企业文化模型、企业文化宣言，企业文化总纲，企业文化建设指导思想等内容。主体部分：详细、全面刊载已经整合审定了的企业理念识别系统，企业行为识别系统，企业形象识别系统。比如企业愿景、企业使命、企业精神、核心价值观、各类管理理念、各类经营理念、企业格言、企业VI系统、企业形象语、员工行为规范等。企业之歌、企业誓词也可以刊载。 第三：案例部分：能够体现企业文化理念的正反方面的案例，一般以正面案例为主。案例之后，可以附件案例启示或意义。附则部分：刊载有说明性条款，如执行时间、解释权、手册修订等。可以用后记或后跋的形式予以介绍。有的手册在最后，还附有“签收回执”，“回执”说明：“我本人已学习理解本手册全部内容，并严格遵守。”最后是持有手册的员工签名，以显手册严肃性。如何写企业文化手册呢? 首先，提炼理念。提炼确定整个企业的理念
海尔的核心价值观 海尔公司集团企业文化理念
是非观——以用户为是，以自己为非 发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢 “永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。 这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。 这一基因加上每个海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。 创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。 海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。 创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO; 创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。 两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。 人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。 海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。 每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。 人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化分三个层次： 1、物质文化 2、制度行为文化 3、精神文化 海尔精神: 敬业报国追求卓越
海尔的企业文化
一、海尔企业文化的内涵 海尔文化是一种价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔16年发展历程中产生和逐渐形成四特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为保障，以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大，从大到强，从中国走向世界，同时海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家的舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府列入MBA案例库。 二、海尔精神与海尔作风 海尔精神：敬业报国追求卓越 海尔作风：迅速反应马上行动 三、海尔理念 1、生存理念 永远战战兢兢永远如履薄冰 2、用人理念 人人是人才赛马不相马 你能翻多大跟头，给你搭多大舞台 3、质量理念 优秀的产品是优秀的人干出来的 高标准精细活零缺陷 4、品牌理念 国门之内无名牌 如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。 资本是船品牌是帆企业是人文化是魂 5、营销理念 先卖信誉后卖产品 6、市场竞争理念 打价值战不打价格战 7、竞争理念 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行；只要保持高于竞争对手的水平，就能
掌握主动权。 8、市场理念 创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。 9、出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。 10、资本运营理念 东方亮了再亮西方 11、海尔技术改造理念 先有市场再建工厂 12、技术创新理念 创造新市场，创造新生活，市场的难题就是我们创造新的课题。 13、职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准 四、海尔对市场的三条原则 1、紧盯市场创美誉 2、绝不对市场说“不” 3、抱怨就是投诉 五、海尔的创新观念 1、资源论 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 2、源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 3、整合力 市场的整合力就是海尔的核心竞争力 4、美誉度 海尔要的是市场美誉度 5、吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象比喻。
企业文化“海尔企业文化造就海尔”案例分析报告
“海尔企业文化造就海尔”案例分析报告 1、案由： “海尔企业文化造就海尔”案例分别从海尔的市场观、质量关、服务关、人才观等不同角度诠释了海尔的企业文化，从上述案例可以得出海尔企业文化的核心价值观是以人为本。 2、企业文化的核心价值观对企业发展的重要影响作用： 企业文化是一个企业的灵魂所在，也是企业生存和发展的根本动力，对企业的管理和形象提升有直接的影响。在企业管理中，企业文化是整个企业的精神，是企业核心力量的诠释。核心价值观也称为“关键信念”,它是一个组织所拥护和信奉的东西,是一个组织最重要的和永恒的信条,是不随时间的变化而改变的一些原则。 “以人为本”基本含义在于： 它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标。在企业文化中，以人为本是企业文化中的核心思想，站在企业员工和用户的角度考虑企业的发展问题，有利于提高企业凝聚力，同时也能增强企业的市场竞争力。 一、企业文化在企业管理中的重要作用 众所周知，文化是通过长期的总结归纳出来的有利于发展的精神指导，具有强大的历史根源和理论依据。在企业管理中，企业文化主要是通过有计划、有组织的对企业的各项活动进行协调和控制，并对企业的行政管理、生产营销以及技术研发进行指导和规范，形成具有企业特征的经营运作模式。就当前来
海尔公司的企业文化
海尔公司的企业文化 海尔公司的企业文化海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。海尔文化的核心是创新，是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 文化管理是中国企业做大做强的必经之路 1、文化管理的含义 文化管理，是继经验管理、科学管理后的一个新的管理发展阶段。所谓文化管理,是从人的心理和行为特点人手,培养企业组织的共同情感、共同价值,形成组织自身的文化;从组织整体的存在和发展角度,去研究和吸收各种管理方法,进而形成统一的管理风格;把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节,以文化引导为根本手段,通过企业价值观培育、管理制度推进,以激发职工的自觉行为为目的，全面提升管理效率的独特的管理思想和管理方式。 2、海尔管理模式的实质是文化管理
海尔按照广义文化观的要求，以观念创新为引导，以制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。 海尔的文化管理，是基于中国特有的民族文化传统和社会心理，密切结合社会转型的现实，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”(张瑞敏)的中国式管理的典范之一。 3、文化管理是中国企业做大做强的必经之路 中国社会正处在剧烈的社会转型时期，制约中国企业管理水平的外部环境条件非常复杂，这种制约表现在以下几个方面。 ①企业管理制度不健全、不成熟 因为历史原因，我国企业管理，大多仍停留在经验管理阶段，没有经过科学管理的充分发展阶段，在细节管理、基础管理、定量管理等方面，与西方存在巨大差距，需要加紧学习、吸收。 ②历史与传统的影响 传统文化心理结构与计划经济影响下形成的平均主义思想，对西方引进的科学管理、严格管理，抵制心理严重。 ③似是而非的观念影响 当前企业界与社会大众，存在对“以人为本”的错误理解，认为“以人为本”就是要放松对员工的制度约束与要求。 因此，我国企业必须做到，既要依靠传统文化价值观要素抓紧吸收、改造西方科学管理阶段积累的经验，又要顺应社会价值观念的变化，积极学习最新的管理理念与工具，软硬并重，两手齐抓，两手都要硬。时间短，任务重，缺什么，补什么。这就是海尔文化管理的真正精髓之所在。
海尔企业文化手册--企业文化建设的经典案例
海尔企业文化手册-企业文化建设的经典案例 理念篇 1、我们的企业文化 海尔企业文化层次 我们企业文化的核心价值观：创新 2、我们的海尔精神 敬业报国追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。 能体现海尔精神的两句话： l 把别人视为绝对办不到的事办成； l 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 案例 A、三小时抢订单—— 把别人视为绝对办不到的事办成了 “订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。 “嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。” 两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。 时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。 当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！” B、徐洪泰—— 过迪斯尼乐园而不入的海尔人 故事背景：1999年4月30日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。 “我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F州的办公厅主任R先生就在张总裁面前夸起了海尔人。 原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F州开展业务，当R先生得知徐洪泰是第一次到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对R先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了：“谢谢，但我的工作还没干完…….”R先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海尔人是第一个！现在我明白了，为什么海尔在短短十几年发展过程中会产生这么多奇迹！” 1、我们的海尔作风 迅速反应马上行动 “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。 案例 辛波京城“先行者” 1997年9月，海尔彩电在北京上市。8个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司对全国100家商场统计，1998年5月海尔彩电在北京市场销量第一且保持至今，有人说，这是意料之中的事，而让人出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足23岁的毛头小子——辛波。
关于海尔企业文化的论文
企业文化，企业的灵魂 ——海尔集团企业文化案例分析 企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 在现代管理学里，这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用，这种新型管理理论得到了现代企业的广泛重视 海尔集团是我国著名企业，也是成功走向海外的企业之一。它的成功，与其出色的企业文化息息相关，下面简要探讨海尔集团的企业文化。 核心价值观 海尔企业文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔集团产品之一格力空调的一条广告语是：“格力，掌握核心科技。”这充分体现了海尔集团的科技创新。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界品牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展于海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分体现个人的价值与追求。 海尔精神 敬业报国、追求卓越是海尔的精神取向。 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。能体现海尔精神的两句话是：“ 把别人视为绝对办不到的事办成”、“ 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。” 海尔作风 迅速反应、马上行动是海尔的作风。
海尔集团企业文化理念
海尔集团企业文化理念 海尔集团企业文化理念 1、海尔的核心价值观 是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。 这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。 这一基因加上海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈， 用户变化愈快，传承愈久。 发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因 海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求 员工个人具备两创精神。 创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO; 创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。 两创精神的.核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变， 但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。 利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障
人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能 以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。 2、企业精神 创造资源、美誉全球 3、企业作风 人单合一、速决速胜 发展观念 人人都是自己的CEO ——海尔的人才观 人人都是自己的CEO 康德说过：“人不是工具，而是目的。”贯穿海尔的发展历程，管理创新的重点始终关注“人”的价值实现，让员工在为用户创造 价值的同时实现自身价值，每个人都成为自己的CEO。在海尔平台 创业的小微真正握有“三权”，企业把“决策权、用人权和分配权”完全让渡给小微，使小微可以灵活根据市场变化迅速做出决策，更 好地满足用户个性化需求。小微的自演进过程也是自创业、自组织、自驱动，并且按单聚散。 人人能在海尔平台创业 海尔已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，所有创业者都可以成为海尔生态圈的一员，从而形成一个共 同创造、共同增值、共同盈利的共创共赢生态圈。海尔员工和小微 的驱动力来自用户付薪，也就是能为用户创造多大的价值，就能收 获多大的增值分享，不再是传统企业的岗位薪酬。另外，小微也受 来自社会化资本的驱动，通过资本社会化不断倒逼小微完善商业模式，全流程驱动小微升级。相应地，海尔文化也从“执行力文化” 转型为“创业文化”。
企业文化手册四
●理念篇● 1.汉飞产业定位 以房地产开发、建筑工程为支柱，建成集市政工程、材料供应、装饰工程、智能化工程为一体的大型企业集团公司。 2.汉飞发展目标 在房地产领域实现业主的梦想，依靠点点滴滴、锲而不舍的执着追求，使我们不断做大做强。 认真负责和管理有效的员工是汉飞公司最大的资本。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、奖惩分明和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，我们必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对公司成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大努力，促使公司的管理更加灵活和更为有效。始终保持“造势”与“做实”的协调发展。 3.汉飞管理理念
为了人、塑造人、发展人 汉飞公司是以房地产开发、建筑工程为支柱，同时涉足市政工程、水电工程、材料供应、装饰工程、智能化工程等领域的多元化发展的国有控股有限责任公司。为社会打造高品质的房地产产品，是我公司树立品牌、立足发展的关键。这体现了公司为社会、为民众作贡献、产业回报社会的崇高理想。 对汉飞公司内部而言，一个现代企业要在市场竞争中立于不败之地，其决定因素之一就是人的素质，只有人的整体素质提高并不断发展，企业才能不断创造辉煌。公司通过制度规范人的行为、通过培训提高人的素质、通过锻炼培养人的才干，其根本宗旨就是以人为本、塑造人。人塑造得好，才能团结，才能与企业共进退，才能经得住市场激烈竞争的挑战。也只有塑造了人，人才能得以发展，才能有无限向上的追求。所以，企业的发展和个人的发展实际上是唇齿相依的。[NextPage] 4.汉飞精神信条 完美源自精细价值在于创新
海尔企业文化物质文化、制度文化、精神文化、行为文化
海尔企业文化 海尔的物质文化是高酬，包括基本工资与股权 薪酬激励：海尔提供具有外部竞争力和内部公平性的薪酬激励，以短期、中期和长期激励组合实现个人价值和企业价值的统一，并通过人单合一机制实现企业与员工的双赢。 基础福利：海尔提供社会统筹的五项保险和住房公积金构成的法定福利，同时为员工提供企业年金，除此之外，海尔还为员工提供丰富的企业福利和弹性福利。 乐活计划：为保证员工在海尔快乐工作、幸福生活，除竞争力的薪酬之外，海尔还为员工提供由丰富的特色项目组成的“乐活计划”，如：员工健康管理、子女教育讲座、个人成长讲座、流行时尚讲座、图书阅览室等。 员工关怀：包括新员工关怀和在职员工关怀。 生活平衡计划：为平衡员工工作和生活的关系，集团除为员工提供带薪休假外，还为员工提供与职业生涯相关的各种培训、以及丰富生活沙龙项目。 海尔的制度文化是创新 创新 为什么要创新 没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。另外，组织结构不好也会窒息速度。过去金字塔式的组织结构，使市场上用户有什么需求、员工有什么反映，很难传递到决策层来，决策过程非常慢，因而不能把所有创新的想法都变成现实。现在扁平化的组织结构，等于是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样就可以实现创新的需求。 如何靠创新创造用户价值 如果说速度争取到了用户资源，创新就是要留住这个资源，给用户创造新的价值。在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。为什么突出体现这“两个化”呢？因为现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。 创新的目标 创新的目标，就是创造有价值的定单。要实现这个创新的目标就必须要做到两点：第一就是创新的本质——创造性地破坏；第二就是创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。全球化是因为在全球网络上，用户的选择余地很大，而且用户需求的是全球质量最好的、价格最便宜的产品，我们要做的就是以本土化满足个性化，以竞合实现全球化。 SBU 定义： SBU即Strategical Business Unit的缩写 Strategical 战略的
海尔的企业文化及其分析
关于海尔集团的企业文化及其分析 一、海尔集团的介绍 海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。1999年，集团国内外营业额实现268亿元，其中工业销售收入212亿元。目前集团有职工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。 海尔以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，海尔实现国际市场拓展，现海外经销网点已达3.6万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区，1999年，海尔产品出口创汇1.38亿美元，同比增长了一倍。海尔还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。海尔的目标是进入世界500强，创出中国世界名牌，为民族争光。海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 二、海尔的企业文化及其分析 1海尔企业文化的核心价值观是创新。 2.海尔的精神是敬业报国、追求卓越。敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。有人总结海尔精神的两句话：把别人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 3. 海尔的作风是迅速反应，马上行动。“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。 4.海尔的用人理念是人人是人才，赛马不相马；海尔的质量理念是优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念是先卖信誉后卖产品；海尔的竞争理念是浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权；海尔的市场
管理学案例--海尔企业文化
海尔的企业文化 (1)海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔文化的核心是创新 案例： “有生于无”与“以柔克刚” 有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。 张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。” 有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。 人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。 案例：海尔文化走进哈佛讲坛 1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。 “请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。 呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。 教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海
解析海尔企业文化
解析海尔企业文化 【摘要】企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，企业文化对一个公司、企业的影响到底有多大？我们以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)为例，浅析企业文化的作用。 【关键字】集体荣誉持续发展吃休克鱼员工利益海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2 010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。 案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。 案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。 海尔独创的一种文化，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。 海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为
中化集团企业文化手册
中国中化集团公司企业文化手册SINOCHEM GROUP CORPORA TE CUL TURE HANDBOOK 中国中化集团公司
序言 PREFACE 世界经济潮起潮落，市场竞争风起云涌。 当今世界，企业间的竞争已不单纯是产品、市场等硬实力的比拼，更多体现于文化、价值观等软实力的较量。有专家预言，二十一世纪企业最后的竞争手段主要是文化、人才和品牌。 中化集团作为新中国第一家外贸公司和最早进入世界500强的中国企业之一，经过半个多世纪的洗礼，特别是近十余年改革发展的历练，已经成长为理念先进、管理科学、市场竞争能力突出的新国企。然而，在优胜劣汰的市场经济法则下，企业发展如逆水行舟、不进则退，今天不努力追求卓越，明天就可能被别人超越。只有始终保持进取心、富于创造性、讲求高效率，才能在未来国际竞争中占据一席之地。 现代企业管理的实践启示我们，企业管理已经从经验管理过渡到制度管理并迈向文化管理。在迈向全球地位伟大公司的征途中，企业文化在凝聚团队目标、规范员工行为等方面具有不可替代的独特作用。《中国中化集团公司企业文化手册》由愿景、使命、核心价值观、员工行为准则和特色文化等组成，是对企业文化实践的总结、提炼和升华，是发展战略的重要组成部分，是当前和今后一个时期全体员工必须遵循的基本理念。 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。希望每一位致力于中化
事业的员工，以公司倡导的价值理念为追求，以公司主张的行为准则为规范，自觉做企业文化的认同者、传播者和实践者，为实现具有全球地位伟大公司的愿景目标而努力奋斗。
目录 CONTENTS 一、企业文化纲要 (1) 二、愿景 (2) 三、使命 (3) 四、核心价值观 (4) 五、经营理念 (5) 六、管理理念 (6) 七、员工行为准则 (7) 八、特色文化 (9) 九、企业标志 (10)